人力資源管理的核心
人力資源管理的核心 一件微不足道的小事，或是你不經意的一個動作，員工會感動一生，銘記一生，他們 會用百倍的努力來回報你和你的公司。 盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達成管理目標，但其努力都離不開“選 人，育人，用人，留人”的管理核心。 選人 通行的招聘程序 我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發(fā)布招聘廣告，收集應聘 資料，對應聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試 （專業(yè)知識，外語）、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試 ，背景調查，錄取試用。 展示你的實力和形象 展示本公司實力和形象的設計是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時代已在離我 們越來越遠，應聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得 恰當的推銷公司的形象，招聘人員的素質形象也被應聘者當作是公司形象的縮影，而安 排下屬去招聘未來的上司決不是恰當的。 收集應聘資料的途徑，可能是內部，或外部報刊、網站、人才交流中心、勞動部門、 獵頭公司、高等學校等。 對應聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度 ，詞語表達能力等；考核印刷工，會涉及色盲測試等；考核辦公室文員，計算機水平是 必不可少的吧？對每一個職務，你都會有詳細的崗位標準或工作說明書。人力架構和編 制，也是你決定人力補充的依據之一。 在約見面試時間安排上，我主張根據每位應聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見 。尚有部分公司通知應聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是“寧可人等我 ，不可我等人”，但應聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。 平時得燒香 選人的另一個課題包括人力資源的儲備。時下大多數企業(yè)的人力資源管理者已經嘗到 了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當前人才需求進行分析和與各人才生源地保 持緊密聯(lián)系，是會給公司和個人都造成損失的。電子、機械、計算機類大專和本科生在 相當一段時間內仍是用人單位的急需人才。 育人 主要在于建立有效的培訓系統(tǒng)。 培訓工作已逐漸被大多數公司重視，尤其是短期培訓，因為立馬可以收到效果。培訓 在西方國家被稱為教育和訓練，有時也叫做開發(fā)。人力資源管理者是需要制定短期（年 度和月季周）和長期（二年，五年，甚至十年）的培訓計劃的。 一個有效的培訓系統(tǒng)包括以下幾個方面： 1 需求 對部門培訓申請（需求）進行調查，也要主動對全公司各職系進行需求評估。 2 實施 按新人和在職分類，設定相應的培訓課程，可分為公共課、理論課、應用課，涉及企業(yè) 文化、品質意識、業(yè)務知識、操作技能，然后按不同需求進行課目分析，經征求各部門 主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實施培訓。 3 考核 分理論知識和上任后表現兩部分，考核成績應當公布，必要時可頒發(fā)證書。 4 應用 根據考核成績作出崗位資格和任職資格的確認，必要時的工作擴大和豐富化，工作升遷 ，薪資調整等。 用人 職業(yè)規(guī)劃 對于新人，人力資源管理者的一個重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。在三個月的試用期后 ，對新人進行一次考核評估，同時跟他進行一次正式的交流：公司對他的期望，對他的 個人發(fā)展計劃的安排，例如半年、一年、二年后要達成的目標，可以享受的待遇，需要 得到什么幫助等，并定期檢查進度和評估效果，協(xié)助其達成。 女性抬頭 二十一世紀用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。在大多數公司，女性擔任中高層職務 的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。所以，人力資源管理者 在選人用人時必須摒棄性別偏見。 內部提升 我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內部提升的政策，這幫助我們在建立強有力 的凝聚力和激勵員工創(chuàng)造業(yè)績方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻大、表現優(yōu)秀 的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創(chuàng)造雙贏的結果。 別太快說“不” 我們經常會遇到這樣的情況，當你向下屬交代工作的時候，不管出于什么用意，會有 人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢 ，還是武斷的馬上說“不”？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關緊要”的項目給下屬去 “試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發(fā)揮更 多創(chuàng)造性。如果他的想法錯了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考慮 自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。 別太早、太快說“不”，否則下屬會當你是個難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺 了集體的創(chuàng)造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對是錯，太多爭辯都會傷害融洽的 合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽。 并非小事 位高俸厚、受人敬仰的你，曾經為一個雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？ 曾經為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經為困惑不已的下屬以你最不覺意的 方式幫了個順手忙嗎？曾經在充滿生機的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎？ 別認為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經意的一個動作，令他們感動 一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。最起碼，對于勤勞善良的 華夏人來說，你這樣做是不會錯的。 考核考評 用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達成這一目 的的重要方式是合理公正的考核制度?？己藨龅健肮健⒐?、公開”，考核是手段而 非目的，所以，考核前將考評的標準公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取 實現。 趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動半步，趕驢人于是 在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給 它吃。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對于員工來講是很重要的。 考核較宜采用兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成。 考核的內容要全面，“德、能、勤、績、體”立體考核，同時要兼顧本公司的實際，突出 主次輕重。考核結果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結果提出異議。 當然，考核標準最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。 末位淘汰制 有考核沒有獎懲是作用不大的。所以，除了將考核結果與工資、福利、晉升掛鉤外， 對于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個好辦法。在歷次考核中， 連續(xù)或年度累積超過幾次的員工，予以強制淘汰，讓素質差的人合理流失，而公司整體 素質不斷的周而復始、螺旋上升（而非循環(huán)上升）。 留人 既來之，則安之 所謂“既來之，則安之”。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產生歸屬感和 敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號， 可是又有多少人真正做得到呢？ 忽視溝通的悲劇 管理的一大誤區(qū)是：忽視了員工之間的溝通。據分析，人類除了睡覺外，70%的時間 是用在人際溝通上的。 在招聘過程中，當我問到應聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這 個數據是令人驚訝的。尤其是現代科技的發(fā)展，部分公司時興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng) E- MAIL搞定，人與人之間的面對面交流的機會越來越少，真不可想象，如果有一天老總在 他深閉的房間內有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發(fā)現。網絡在真真實實地改變 我們的生活，所以，人力資源管理者應創(chuàng)造足夠的溝通機會，例如茶會，舞會，傾聽會 ，游戲節(jié)目，創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。 同時，人力資源管理者還應有對員工之間的人際關系的洞察預見能力，發(fā)現僵局及時 調解潤和，避免關系惡化造成不必要的人員流失。 福利仍是主要的留人機制 福利，始終是現階段最主要的留人機制。廣義的福利計劃包括：文娛康樂，圖書報刊 ，醫(yī)療保健，保險，公積金，勞動保護，公用電話，郵政代辦，班車服務，無息借款， 年終獎金，春節(jié)車資，旅游計劃，住房計劃，員工持股等等。 此外，情感留人，健康的競爭機制和用人機制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求 薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的體現，都足以抵抗好 多外界的誘惑。 人是世界上最難打交道的動物，但我想稱人力資源管理為Human Party（人力資源舞會）, 在這個Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施 其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將 這個Party推向更高潮。 “80／20效率法則”的人力制度 80／20效率法則(the 80／20 principle)，又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則。 早在19世紀末，帕累托研究英國人的收入分配問題時發(fā)現，大部分財富流向小部分人 一邊。還發(fā)現某一部分人口占總人口的比例，與這一部分人所擁有的財富的份額，具有 比較確定的不平衡的數量關系。而且，進一步研究證實，這種不平衡模式會重復出現， 具有可預測性。經濟學家把這一發(fā)現稱為“帕累托收入分配定律”，認為是“帕累托最引人 注目的貢獻之一”。 管理學家從帕累托的研究中歸納出了一個簡單的結果：如果20％的人占有80％的社會 財富，由此可以預測， 10％的人所擁有的財富為65％，5％的人享有的財富為50％。管理學家看重的是這一結果 體現的思想，即不平衡關系存在的確定性和可預測性。正如里查德·科克有一個精彩的描 述：“在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關系。典型的情況是：80％的收獲 來自20％的努力；其他 80％的力氣只帶來20％的結果?！?總之，“80／20效率法則”告訴人們一個道理，即在投入與產出、努力與收獲、原因和 結果之間，普遍存在著不平衡關系。少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲 得大的成績；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素 。 將“80／20效率法則”所內涵的理念和規(guī)律運用于組織人力資本管理活動之中，管理者 必須明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。 首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。人力資本以人為載體。使用 權主體只能間接控制，無法直接支配。運用權主體具有永久的唯一性。人力資本的使用 效率，完全由載體個人勞動努力的供給決定。(王建民，2001．5；2001．12) 其次，人力資本是最重要的生產要素。不僅因為生產的可持續(xù)發(fā)展對人力資本要素需 求的比例不斷擴大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。 第三，人力資本完全可以通過管理方式的改變而提高使用價值和價值。在一種“游戲 規(guī)則”下默默無聞的“平庸之輩”，在另一種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才?！?游戲規(guī)則”就是制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。制度是資本，是生產 力的創(chuàng)造者。通過構建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產力。 第四，“80／20效率法則”適用于人力資本管理。實踐表明，一個組織的生產效率和 未來發(fā)展，往往決定于少數(比如20％)關鍵性的人才。對一個股份制企業(yè)組織而言，從 董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員： (1)CEO、CFO等高級的管理人員， (2)開發(fā)、生產、營銷、人力資源等重要部門經理或項目負責人； (3)高級研究與開發(fā)(R&D)人員； (4)具有創(chuàng)造發(fā)明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員； (5)其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|員工。 基于此，如何構建“80／20效率法則”的組織人力資本管理制度就十分有意義。下面五 項行動建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。 一、精挑細選，發(fā)現“關鍵少數”成員 所謂發(fā)現“關鍵少數”成員，實際上是要發(fā)現“關鍵的”人力資本。人力資本無色無味、 無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以“發(fā)現”，更何況是對特定組織具有關鍵作用的人力資 本?為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導致 價值損失的風險。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風險越大。招聘CEO、 CFO等“最關鍵”的高級管理人員，可以委托專業(yè)“獵頭公司(Head Hunter)”進行。為此需要付出的服務費可達所獲人才年薪的25％，甚至35％。盡管費用 不低，但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險、便宜。2002年6、7月間，國內媒 體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高?！?，不到三個月因懷疑“博士身份有假”及“溝 通困難”等原因被解聘的新聞。假定校方(山東外事翻譯學院)和“哈佛博士(陳琳)”動機純 正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個典型案例。由此...
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