全球經(jīng)營與國內(nèi)市場營銷
全球經(jīng)營與國內(nèi)市場營銷－－以愛華公司為例 胡左浩 一 研究對象和課題 愛華公司是以經(jīng)營音響產(chǎn)品為中心的家電（AV）專業(yè)企業(yè)。愛華成立于1951年[1]， 制造和銷售麥克風。50年代末，進入收音機和錄音機領(lǐng)域。特別在64年2月開發(fā)出日本國 內(nèi)最早的盒式磁帶錄音機，成為該領(lǐng)域的先導(dǎo)企業(yè)。78年開始進入立體聲音響領(lǐng)域，向 市場推出小型組合音響“TP－S30”。在80年代以后，經(jīng)營范圍開始多角化。81年進入家用 VTR領(lǐng)域，85年進入計算機通信用MODEM領(lǐng)域，94年進入生活關(guān)聯(lián)產(chǎn)品領(lǐng)域。但是，音響 產(chǎn)品仍然是該企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，占有絕大部分的營業(yè)收入。如表1所示，愛華從80年代后 期以來，成為全球性經(jīng)營企業(yè)，實現(xiàn)了企業(yè)的高度成長。愛華的銷售額在87年為718億日 元，此后持續(xù)每年增加，到97年達到3164億日元，增加了4.4倍。在97年，愛華的出口比 率為83.6%，海外生產(chǎn)比率為89.5%，是日本家電企業(yè)中積極推進當?shù)鼗腿蚧钠髽I(yè) ，實現(xiàn)了全球性經(jīng)營。愛華的高度成長在日本家電行業(yè)倍受注目。 表1：愛華的基本數(shù)據(jù) |年度 |1985年|86年 |87年 |88年 |89年 |90年 |91年 | |銷售額（億日元|763 |573 |718 |864 |1121 |1383 |1513 | |） | | | | | | | | |經(jīng)常利益（億日|-6.9 |-51.6 |-17.5 |13.4 |34.1 |38.5 |44.0 | |元） | | | | | | | | |海外生產(chǎn)比率（|24 |35 |46 |53 |49 |48 |56 | |％） | | | | | | | | |年度 |92年 |93年 |94年 |95年 |96年 |97年 | |銷售額（億日元|1616 |1786 |2419 |2560 |2857 |3164 | |） | | | | | | | |經(jīng)常利益（億日|24.0 |67.2 |100.2 |102.8 |110.7 |134.4 | |元） | | | | | | | |海外生產(chǎn)比率（|65.3 |77.5 |81.1 |87.7 |89.8 |89.5 | |％） | | | | | | | 資料來源：公司財務(wù)報表。 在日本國內(nèi)音響市場，愛華實施以低價格為中心的營銷戰(zhàn)略，主力產(chǎn)品小型音響的市 場份額從87～91年間大約6～7％一舉增加到92年的20.3％，首次居于領(lǐng)先地位?，F(xiàn)在仍 然保持市場份額第1的地位。在98年，愛華的小型組合音響的市場份額為30％，CD型收錄 機的份額為32％，小型隨身聽音響份額為34％，在這3個領(lǐng)域都處于領(lǐng)先地位[2]?？梢?說通過低價格戰(zhàn)略擴大市場份額和維持市場份額是愛華銷售額和利潤增加的最大要因。 但是，帶來利潤的低價格戰(zhàn)略成功的前提條件是成本優(yōu)勢的形成和持續(xù)維持[3]?！俺杀?優(yōu)勢的戰(zhàn)略價值就在于必須具有持續(xù)性。如果帶來成本優(yōu)勢的源泉是競爭對手很難模仿 的源泉的話，則這種成本優(yōu)勢是可以持續(xù)的”[4]。那么，在競爭異常激烈的日本音響市 場，愛華的成本競爭優(yōu)勢是如何形成的，是如何在這么長的時間維持成本優(yōu)勢的；同時 ，愛華是如何實施以低價格為中心的營銷戰(zhàn)略的，這種營銷戰(zhàn)略成立的基礎(chǔ)條件是什么 ？對這些問題的研究是本論文的目的。 本論文以愛華公司80年代以后的營銷活動為研究對象，解明愛華成本優(yōu)勢形成和維持 的要因，同時解明愛華營銷活動的展開過程和成立條件。 二 成本優(yōu)勢形成的過程 在86年的時候，由于音響產(chǎn)品家庭普及率達到相當高的水平以及產(chǎn)品的質(zhì)量和耐用性 大幅提高，音響市場的規(guī)模達到了高點，進一步擴大成為困難。同時，音響產(chǎn)品的價格 競爭越來越激烈。例如，不僅處于成熟期的產(chǎn)品盒式收錄機的價格大幅下降，而且，當 時作為新產(chǎn)品的CD播放機的價格也只有3年前的3分之1[5]。進一步，在出口市場，85年 以后的日元大幅上升，給高出口比率的音響行業(yè)重大的打擊。例如，86年音響產(chǎn)品出口 額為9637億日元，只有上一年的81.52%。音響市場的蕭條，國內(nèi)外市場的激烈競爭，日 元對美元升值等因素給音響制造企業(yè)以及大企業(yè)的音響制造部門深刻的影響。 對于愛華來說，除了前面提到的共同影響因素以外，還有它特有的因素。即VHS制式 與BETA制式競爭余波的影響。愛華從81年以來，以O(shè)EM生產(chǎn)形式向母公司索尼提供BETA制 式的VTR產(chǎn)品。曾經(jīng)達到月產(chǎn)超過2萬臺的記錄，一度成為愛華的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但是， 隨著VTR的制式逐漸統(tǒng)一到VHS制式，愛華的BETA制式VTR的生產(chǎn)急劇減少，到了86年基本 上停止生產(chǎn)VTR產(chǎn)品。這樣，日元升值，音響產(chǎn)品的低價格競爭，國內(nèi)音響市場蕭條，以 及向索尼的OEM形式的VTR產(chǎn)品的生產(chǎn)基本停止，這些因素綜合起來造成愛華在86年度的 業(yè)績大幅下滑，造成51.6億日元的大幅赤字[6]。 在這樣的背景下，愛華是如何對應(yīng)的呢？當時的愛華總經(jīng)理是這樣述說的：“我是在 86年從索尼來到愛華的。由于音響市場的低價格競爭和市場蕭條，這年出現(xiàn)了大幅赤字 。要知道音響產(chǎn)品占到愛華銷售額的90％。當時日元升值，給出口產(chǎn)業(yè)打擊很大。日本 政府努力擴大國內(nèi)需求，那些有實力的公司把在出口市場失去的部分通過擴大國內(nèi)市場 份額的形式彌補回來。但是，對于愛華這樣當時在國內(nèi)市場缺乏競爭力的企業(yè)來說，真 是處于危險的境地。只有擴大在海外市場的銷售，但是1美元貶值為只相當于150日元， 在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品再出口的經(jīng)營方式就難以為續(xù)了。這樣，我決定擴大新加坡工廠的生產(chǎn) 規(guī)模。實際上，在當時，新加坡工廠的生產(chǎn)規(guī)模在不斷的減少。原因由于銷售下降國內(nèi) 工廠的生產(chǎn)規(guī)模也下降，為了維持國內(nèi)工廠的開工率，不得不把新加坡工廠的生產(chǎn)任務(wù) 轉(zhuǎn)給國內(nèi)的工廠來完成。但是，只要看看國內(nèi)工廠的廠房，就清楚它不是一個能針對全 球市場進行大量生產(chǎn)的廠房。因此，我把日本國內(nèi)的工廠和事務(wù)所賣掉，把資金拿到海 外去建立新的工廠”[7]。 這樣，愛華為了提高業(yè)績，采取向海外轉(zhuǎn)移生產(chǎn)的經(jīng)營再建戰(zhàn)略，徹底追求成本的削 減。 實際上，愛華在1974年12月，出于追求低成本勞動力的考慮，在新加坡建立作為出口 基地的攜帶式音響產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，這時愛華最早在海外設(shè)立的生產(chǎn)工廠。在80年9月， 針對歐洲當?shù)厥袌?，在英國設(shè)立了生產(chǎn)音響產(chǎn)品的工廠。到85年為止，愛華的海外生產(chǎn) 比率和出口比率分別只有24％和39.1%。以86年的經(jīng)營再建戰(zhàn)略為開端，企業(yè)生產(chǎn)加速向 海外轉(zhuǎn)移。86年5月，愛華把委托國內(nèi)協(xié)作工廠生產(chǎn)的收錄機產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到新加坡工廠生產(chǎn) 。向新加坡工廠轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品是價格為2～3萬日元左右的出口用低價格收錄機。在新加坡 工廠生產(chǎn)出來后直接從當?shù)叵驓W美市場出口。但是，在把國內(nèi)工廠的生產(chǎn)部分向海外工 廠轉(zhuǎn)移的同時，海外工廠的現(xiàn)有生產(chǎn)能力出現(xiàn)跟不上的情況，需要擴大海外工廠的生產(chǎn) 規(guī)?；蚪ㄔO(shè)新的工廠。因此，在1987年2月，在新加坡新建以生產(chǎn)小型組合音響的第2家 工廠，愛華把主力產(chǎn)品小型組合音響的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到新加坡進行[8]。這個工廠的占地面積 2萬7千平方米，建筑面積6853平方米。進一步，愛華把公司的基板制造工程集中在新加 坡加工，于88年9月在新加坡建立了第3家工廠，專門生產(chǎn)基板，降低零部件的生產(chǎn)成本 。這樣，新加坡成為愛華在海外最大的生產(chǎn)基地。在新加坡生產(chǎn)的產(chǎn)品向包括日本市場 在內(nèi)的全球市場出口。 愛華把日本國內(nèi)的生產(chǎn)向新加坡轉(zhuǎn)移不單單是為了減少生產(chǎn)成本，也是為了減少其他 的成本。關(guān)于這個方面，愛華的現(xiàn)任董事長指出：“87年開始大規(guī)模在新加坡生產(chǎn)。把生 產(chǎn)向新加坡轉(zhuǎn)移不僅僅是從勞動力成本方面考慮。當時，新加坡的勞動力成本確實便宜 。但是，在AV產(chǎn)品的制造中，80％～85％的成本是零部件的成本，組裝所需的勞動力成 本只占全體的7％左右。所以勞動力成本不是在決定組裝工廠向海外轉(zhuǎn)移時的決定性因素 。 重要的成本是出了工廠門以后的成本。例如，國家之間在基礎(chǔ)設(shè)施利用費方面差別很 大。例如。通信費用，當時日本和新加坡相差在3倍到5倍之間。港灣設(shè)施的使用費，新 加坡要便宜許多。從新加坡至洛杉磯的船運費比從橫濱至洛杉磯的船運費便宜許多。這 些看不見的成本其實象山一樣高”[9]。愛華把海外生產(chǎn)向新加坡大量轉(zhuǎn)移的理由除了上 面談到的勞動力成本和基礎(chǔ)設(shè)施成本較低之外，還有以下3點：（1）外匯匯率穩(wěn)定所帶 來的競爭力。當時，由于新加坡采取的是與美元聯(lián)系的匯率政策，因此匯率穩(wěn)定，匯率 風險小。（2）由于音響等產(chǎn)品的成本85％來自于向外采購的零部件，零部件的質(zhì)量和價 格特別重要。而新加坡及其周邊有達到產(chǎn)品質(zhì)量要求的零部件生產(chǎn)技術(shù)。（3）新加坡的 政治安定。 愛華在把生產(chǎn)向新加坡轉(zhuǎn)移的同時，對國內(nèi)工廠進行整理和人員削減。86年7月，有 700多職工（占總員工人數(shù)的22％）響應(yīng)公司的號召辦理了退職手續(xù)。86年7月17日的《日 經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》是這樣報道的“以經(jīng)營惡化為背景，愛華從本月8號開始在公司內(nèi)部計劃招集 700名退職者，預(yù)定該工作在25日完成。但是，只在一周之內(nèi)報名員工就達到700人”。人 員整理圓滿解決的主要原因是當時國內(nèi)整體經(jīng)濟環(huán)境好，社會上提供的雇傭機會多。愛 華不光對生產(chǎn)人員進行削減，也對營業(yè)人員進行削減。把國內(nèi)銷售和服務(wù)據(jù)點從80家減 少到40家（87年），取消各地營業(yè)所的流通庫存，所有商品的配送委托索尼的流通部門 來完成，把各地的售后服務(wù)工作也委托給索尼的售后服務(wù)部門來完成[10]。 以生產(chǎn)的海外轉(zhuǎn)移和國內(nèi)業(yè)務(wù)的重新組合為主的經(jīng)營重建戰(zhàn)略實施的結(jié)果，到88年度 的海外生產(chǎn)比率達到53％，經(jīng)常利潤達到13.4億日元。在89年，新加坡工廠的生產(chǎn)額占 到愛華公司總生產(chǎn)額的43％，在新加坡生產(chǎn)的產(chǎn)品的出口比率達到94.5％，其中，20％ 是返銷到日本市場，其他的向歐美和中東等地區(qū)出口[11]。從而，在新加坡的生產(chǎn)基地 成為愛華的戰(zhàn)略性生產(chǎn)和出口基地。 愛華在把生產(chǎn)向海外轉(zhuǎn)移的同時，把高附加價值的產(chǎn)品放在日本國內(nèi)大量生產(chǎn)，中級 和普及型產(chǎn)品放在國外大量生產(chǎn)。形成國際分業(yè)體制和量產(chǎn)體制。例如，在小型隨身聽 產(chǎn)品方面，愛華的生產(chǎn)規(guī)模從87年的年產(chǎn)80萬臺，激增至90年的650萬臺。生產(chǎn)的工廠為 日本的巖手工廠和新加坡工廠。其中，高級隨身聽由巖手工廠生產(chǎn)，90年年產(chǎn)量大100萬 臺；普及型隨身聽在新加坡工廠，月產(chǎn)達40～50萬臺，90年年產(chǎn)達550萬臺[12]。從產(chǎn)品 市場分布來看，大約300萬臺向歐洲出口，其他向日本，美國，東南亞，中東等地出口。 愛華向海外轉(zhuǎn)移生產(chǎn)的方式除了上面談到的設(shè)立自己的工廠之外，還向當?shù)氐钠髽I(yè)進 行OEM委托生產(chǎn)（外包生產(chǎn)）。愛華在80年代后期開始，向東南亞和中國的當?shù)毓S委托 組裝產(chǎn)品。這也是使得愛華產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品要便宜的原因之一。例如，愛華在91 年向中國的協(xié)作工廠委托生產(chǎn)兩種型號的立體聲收錄機，并以1萬500日元的低價格投放 日本市場。由于采用低價格的機種大量投入市場，使得愛華當年該產(chǎn)品市場份額達到20 ％，處于第1位[13]。 當時，行業(yè)有一種看法，認為“僅僅為了低價格，而委托當?shù)貜S家進行生產(chǎn)加工，容 易造成質(zhì)量下降的現(xiàn)象。存在由于某個產(chǎn)品質(zhì)量的下降而破壞企業(yè)品牌形象的可能性。 長期來看，最好不要這么做”[14]。對此，愛華基于“如果便宜而質(zhì)量差，即使現(xiàn)在有銷 路。也是不會長久的”的認識，不僅從設(shè)計到制造的生產(chǎn)階段嚴格進行質(zhì)量管理，而且從 零部件的模具制作開始對組裝廠家和零部件廠家進行細致的作業(yè)指導(dǎo)和質(zhì)量控制和檢驗 ，努力保證海外生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量。愛華擁有長年積蓄的海外生產(chǎn)和零部件采購的訣竅 和機能。愛華的主管人員在強調(diào)本企業(yè)的成本優(yōu)勢時說“相對于競爭對手的產(chǎn)品來說，愛 華只要調(diào)整機種和零部件采購的方式就有增加利潤的余地。生產(chǎn)成本還可以降低”[15]。 先鋒公司新加坡分公司的主管證實“同樣是當?shù)厣a(chǎn)，愛華的生產(chǎn)成本比別人要低3成左 右”[16]。 愛華通過把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到海外，在海外大量生產(chǎn)的方式形成了成本優(yōu)勢。這樣，愛 華基于成本優(yōu)勢實施以低價格戰(zhàn)略為中心的營銷活動。 三 愛華在小型組合音響市場的營銷活動 音響產(chǎn)品投入日本市場的開始時間是1958年。到85年為止，音響市場的主要消費層是 20代～30代的工薪階層。85年以后，主要消費層從成人向中小學(xué)學(xué)生轉(zhuǎn)移，熱銷的季節(jié) 是每年的2月下旬到4月上旬（新學(xué)年開始的時候）。但是，日本的音響市場在88年達到 高峰后一直顯逐年縮小的傾向（見表2）。 表2：音響產(chǎn)品的生產(chǎn)額和出口額 （單位：億日元） |年度 |86年 |87年 |88年 |89年 |90年 |91年 | |NEBA店（注） |40.5 |40.0 |41.1 |42.4 |42.2 |45.1 | |秋葉原和日本橋|6.9 |6.9 |6.6 |...
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