公司治理結構的模式選擇和制度安排
【 文獻號 】2-125 【原文出處】《戰(zhàn)略與管理》 【原刊地名】京 【原刊期號】200005 【原刊頁號】92～100 【分 類 號】F13 【分 類 名】社會主義經(jīng)濟理論與實踐 【復印期號】200101 【 標 題 】公司治理結構的模式選擇和制度安排 【 作 者 】秦曉 【作者簡介】秦曉中信集團公司總裁 【 正 文 】 一 公司治理結構是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物。本世紀初誕生的現(xiàn)代企業(yè)的一個顯著特 征是所有權和經(jīng)營權的分離 ?，F(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模、技術含量、市場競爭帶來的機遇與風險、發(fā)展戰(zhàn)略確立的 重要意義、內(nèi)部資源配置的效率 這些問題都是傳統(tǒng)業(yè)主式企業(yè)所不能比擬或沒有碰到過的。由此，它造就了職 業(yè)的管理者階層和管理者市場， 管理學科也因之發(fā)生了革命性的變化。但職業(yè)管理者取代業(yè)主控制企業(yè)的經(jīng)營 又產(chǎn)生了“代理人”問題。從經(jīng) 濟學的理性假設出發(fā)，委托人和代理人具有不同的目標函數(shù)。代理人具有道德 風險、規(guī)避、搭便車等驅動和行 為。為了確保委托人的權益不被侵害和濫用，兩者的契約關系需要制度上的相 應安排，這就是公司治理結構所 要解決的問題。從這個意義上講，公司治理結構是一組規(guī)范與法人財產(chǎn)相關各 方的責、權、利的制度安排。其 中包括股東、董事會、管理者和工人，或者說它是法人財產(chǎn)制度的組織結構形 態(tài)。這一制度安排或組織結構形 態(tài)的內(nèi)在邏輯是通過制衡來實現(xiàn)對管理者的約束與激勵，以最大限度地滿足股 東和相關利益者(stock holders andstake holders)的權益。 二 公司治理結構的模式及相應的制度安排在不同的國家、不同的歷史時期是不一 樣的。這是因為微觀企業(yè)制 度的形成和演變受到宏觀體制及歷史、文化、法律和經(jīng)濟等方面的影響。 概括地說，在發(fā)達的市場國家公司治理模式主要有英、美和德、日兩大類型。 為了對這一問題做出進一步 的研究，在這里我們引入“組織控制”和“市場控制”的概念，在展開這個概念以 前先要回答為什么要控制、 控制什么、控制誰、如何控制這幾個基本的問題?？刂剖侵卫砘蚨綄У牧硗庖?種表述。如前文所述，公司治理 結構的核心是代理人問題。在現(xiàn)代公司的委托——代理結構下，委托人關心的是 如何選擇監(jiān)控、激勵經(jīng)理人員 ，特別是首席執(zhí)行官(CEO)。對此，米勒(Merton H·Miller)教授指出：“怎樣才能確保企業(yè)經(jīng)理得到正好為其 所需而不是更多的資金以完成有利可圖的項目？經(jīng)理應遵循怎樣的準則來經(jīng)營 企業(yè)的業(yè)務？誰來判斷經(jīng)理是否 對公司的資源運用得當？如果運用不當，誰有權決定替換？”（米勒1995）。張 維迎認為，公司治理結構從廣 義講是指有關公司控制權和剩余索取權分配的一套法律、文化和制度性安排。 其目的是解決內(nèi)在的兩個基本問 題；第一是激勵問題，即在給定產(chǎn)出是集體努力的結果和個人貢獻難以度量的 情況下，如何促使企業(yè)的所有參 與人努力提高企業(yè)的產(chǎn)出？第二是經(jīng)營者選擇問題，即在給定企業(yè)家能力不可 觀察的情況下，什么樣的機制能 保證最有企業(yè)家能力的人來當經(jīng)理（張維迎1999）。 對企業(yè)管理者的選擇、監(jiān)控和激勵是一個在市場環(huán)境中的組織行為。這一過程 的實施途徑是主要運用組織 行為，還是更多地通過外部市場機制是公司治理結構不同類型區(qū)分的關鍵點。 依照這個標準，英、美模式主要 依靠外部市場，特別是資本市場；而德、日模式則以組織行為為主。 1、結構、形態(tài)和功能 公司治理結構的股東會、董事會、經(jīng)理班子的設置、組成和功能在這四個代表 性的國家中有所不同。英、 美的股東是高度分散的，而且依托一個龐大的資本市場，具有較強的流動性。 持股人更關心的是股票的漲落， 對公司重大問題的參與方式主要是通過股票買賣來表現(xiàn)，這也稱為“用腳投票” 。市場上股票價格的變動對管 理者形成間接約束。德、日的股東相對集中、穩(wěn)定。在德國多是大銀行直接持 股；日本則是企業(yè)間環(huán)形交叉持 股，主體銀行雖不直接持股，但對企業(yè)有實際的控制權。德國的公司設監(jiān)事會 (supervisory board)和管理委員 會(managementboard)，分別相當于其它國家的董事會和經(jīng)理班子。其監(jiān)事會由 股東代表、雇員代表和獨立董事 共同組成。其管理委員會每個委員具有同等的權力（都稱執(zhí)行董事），沒有實 際意義上的CEO，決策的原則是一 致通過(consensus)。從其運行機制看，更像是其它國家的董事會，而不像CEO 為首的行政系統(tǒng)。因而有人也把 這兩個委員會稱為“兩極制的董事會”。近年來德國的這一結構正在發(fā)生變化， 監(jiān)事會的權力在削弱，設立CE O及相應的行政決策系統(tǒng)的呼聲也愈來愈強。美國的董事長一般兼任公司的CEO ，因而擁有較大的權力。其它國 家多是分設的，英國和日本的董事長（會長）多是退休的公司總裁或外部知名 人士，是非執(zhí)行人員，只是董事 會的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過程影響有限，主要 責任是對管理者的監(jiān)督和維持公 司與社會、政府、商界的關系。德國的監(jiān)事會主席是由股東方產(chǎn)生的，在董事 會投票持平時有兩票權(casting vote)。盡管存在這些差異，上述國家公司董事會在如下幾個方面的功能具有 共同點：(1)對經(jīng)理人員的選擇和 監(jiān)控。(2)對公司財務預算、發(fā)展戰(zhàn)略、資本項下活動和股權變更的審批權。( 3)承擔公司的社會責任和保護相 關利益者的權益。 2、制衡關系 德國股東與董事會（監(jiān)事會）具有一定的同一性，其制衡主要表現(xiàn)在監(jiān)事會與 經(jīng)理人員（管理委員會）之 間。日本的股東與董事會之間的關系與德國類似，由于董事會多是公司內(nèi)部人 員產(chǎn)生，董事會與經(jīng)理班子也不 構成合理的制衡。對經(jīng)理班子的選擇監(jiān)控，主體銀行有較大的發(fā)言權和影響。 由此，德國的監(jiān)事會、日本的主 體銀行作為一種制度安排，形成了某種方式的組織控制。與德、日不同，英、 美的董事會多是由外部人員或獨 立董事組成，并沒有實際的股東背景。從理論上講，這種結構難以真正實現(xiàn)股 東、董事會與經(jīng)理班子之間的制 衡，但在實際上這種制衡作用是存在的，而且是有效的。其原因主要是外部市 場機制在發(fā)生作用。 3、目標和方式 首先是目標。德、日認為應著眼于公司的長期效益，承擔社會責任和義務，企 業(yè)的經(jīng)營不僅要滿足所有者 ，同時也應考慮其它相關受益人。而英、美則更著重短期效益，把股東財富最 大化視為企業(yè)經(jīng)營的最高目標。 其次是管理方式上，德、日重協(xié)調(diào)、合作，英、美重分工、制衡。第三是利潤 分配的政策。與德國和日本相比 ，英、美公司更愿意把收入中較大的比例作為紅利，這樣資金就重新回到了市 場而不是留在企業(yè)組織內(nèi)部。第 四是股權的變更和資產(chǎn)買賣。德、日的股東比較集中、穩(wěn)定，市場上的兼并與 收購不如英、美活躍，惡意收購 很少發(fā)生。英、美則相反，股市交易活躍，兼并、收購頻頻，惡意收購已成為 市場活動中的一個重要方式。第 五是管理人員的流動。德、日的管理人員一般是大股東選派，其變動主要受大 股東的影響，所以比較穩(wěn)定。英 、美管理人員的產(chǎn)生可以看成是管理人員市場供求的一種交易，因而相對流動 性較大。 4、理論背景 (1)“現(xiàn)代企業(yè)理論”認為，企業(yè)是對市場的替代，即通過組織行為來代替價格機 制配置企業(yè)內(nèi)部資源，以 降低市場交易費用。這一替代的代價是代理人的出現(xiàn)及由此產(chǎn)生的約束、激勵 的成本。 企業(yè)的外部仍是一個市場環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部的資源配置也并非是純粹的組織行為 ，其中含有一定成份的市場 因素。企業(yè)在進行內(nèi)部資源配置和對經(jīng)理人員實施約束和激勵時，核心的問題 是在多大程度上依賴和引入市場 機制。這一平衡點的確定取決于相關的成本和效益。在不同的國家，市場資源 和組織資源的狀況是不同的，由 此也就導致了組織控制和市場控制兩種不同類型的公司治理模式。 (2)假定外部市場和內(nèi)部組織狀況沒有明顯差異，兩種類型產(chǎn)生的原因就更多地 反映了主觀方面的偏好，這 就是“稀缺資源的最優(yōu)配置理論”和“創(chuàng)新企業(yè)理論”的爭論。市場控制和組織控 制兩種模式也分別基于上述 兩種理論。 “稀缺資源的最優(yōu)配置理論”實際源于亞當·斯密“看不見的手”的理論，但它將其 引入到企業(yè)內(nèi)部資金 的配置。這一理論認為：企業(yè)創(chuàng)造出的利潤應通過紅利分配使其回到市場中， 由市場機制重新配置，以實現(xiàn)更 好的效益。把利潤留在企業(yè)由組織來配置，會破壞市場機制，形成市場機制缺 陷，影響配置效率，并為管理人 員濫用職權創(chuàng)造機會。 “創(chuàng)新企業(yè)理論”認為：創(chuàng)新是一個開發(fā)過程，它需要有計劃、有組織，長期地 分工協(xié)作，而這一過程的 一個基礎條件是資金的穩(wěn)定來源。市場抽取公司的財富來增加那些追求短期效 益的證券投資者的收入，會破壞 組織創(chuàng)新、影響長期效益（萊宗尼克1991，萊宗尼克、奧沙利文1996）。 除了資金外，在企業(yè)內(nèi)部資源配置中對股權、資產(chǎn)、技術專利和人員，兩種理 論也存在不同觀點。爭論的 焦點同樣是應由市場還是組織來配置，應鼓勵流動還是保持穩(wěn)定。 (3)影響公司治理模式的另一個理論問題是對傳統(tǒng)私有產(chǎn)權的認識。私有產(chǎn)權的 法律基礎在實踐中隨著企業(yè) 制度的發(fā)展受到了一次又一次的挑戰(zhàn)。從傳統(tǒng)業(yè)主式企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)，企業(yè)的 控制權從所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn) 者三位一體的業(yè)主演變到高度分散的所有者，職業(yè)化的、支薪的管理者和工人 三者相互分離又相互聯(lián)系的結構 。從狹義上講，產(chǎn)權的界定是明晰的，并受到法律的保護；從廣義上講它的外 延已從所有者擴展到其它的利益 相關者，包括管理者、工人、客戶、供應商、銀行、社區(qū)等。對產(chǎn)權的新的認 識是一個以所有權為中心的社會 關系的集合或稱為產(chǎn)權束。這一新的認識被組織控制派所接受。在其構架的公 司治理結構中也包括了利益相關 者，并把承擔社會責任、滿足所有者和利益相關者的利益作為其重要的目標。 而市場控制派仍然堅持傳統(tǒng)的私 有產(chǎn)權觀念，從而認為實現(xiàn)股東利益最大化是企業(yè)追求的唯一或最重要的目標 。 (4)“人力資本理論”也對公司治理結構模式產(chǎn)生影響。把人作為一種資源，在現(xiàn) 代企業(yè)管理中已被廣泛接 受。但把人作為資本，目前還僅僅是一種新的認識。現(xiàn)代企業(yè)中生產(chǎn)要素及其 持有者的組合是由資本持有者雇 傭管理者和工人，由此資本持有者成了企業(yè)的所有者，資本成了諸多生產(chǎn)要素 中的核心。這種制度安排有其必 然性和合理性（張維迎在《企業(yè)家的企業(yè)》一書中曾做過專門的研究）。需要指 出的是，這種制度安排產(chǎn)生了 一個誤導，即認為企業(yè)的剩余應全部屬于資本持有者。人力，包括工人、技術 人員和管理人員，與土地設備一 樣是一種從屬的生產(chǎn)資源。人力資源的理論并沒有突破這個框架。在人類經(jīng)濟 發(fā)展邁向知識經(jīng)濟的今天，人們 愈來愈認識到人所擁有的知識和技能通過管理和技術創(chuàng)新給企業(yè)帶來的價值是 不可忽視的，在這個意義上講， 人力不僅是一種生產(chǎn)資源，同時也是一種資本，因而應參與剩余分配。 前文討論了兩種理論對企業(yè)創(chuàng)造出的價值應如何配置更為有效存在不同觀點。 人力資本理論提出了一個更 為深刻和尖銳的問題，即是誰創(chuàng)造了價值、誰應該擁有這些價值。市場控制堅 持人力只是參與創(chuàng)造價值的生產(chǎn) 要素之一，資本是創(chuàng)造價值的主體，資本持有者應擁有全部的剩余收入。而組 織控制認為人力是創(chuàng)造企業(yè)價值 的關鍵，人力作為一種資本應分享企業(yè)控制權和剩余索取權。而對可交易的、 無固定利息股票持有者具有對企 業(yè)控制和剩余分配特權提出質(zhì)疑。這些不同的認識在兩種不同的治理結構的構 成、運作方式、目標中可以反映 出來。 (5)兩種治理模式的產(chǎn)生是由不同的實際狀況決定的，同時也受到主觀偏好的影 響。但其進一步的發(fā)展則有 一個自我強化的過程。這就是制度變遷過程論中所講的“路徑依賴”。制度變遷 理論認為，初始點確定后，制 度在演化過程中其外部環(huán)境和自身狀況會出現(xiàn)一種正反饋現(xiàn)象并導致初始制度 的強化和變化空間的縮小。比如 ，德、日的組織治理結構模式，在“路徑依賴”的影響下，隨著其發(fā)展組織資源 愈來愈豐富、完善、有效，市 場資源的發(fā)展、被利用度則受到制約，反之亦然。當然，制度變遷中也存在突 變和創(chuàng)新，因為決定制度變遷的 一個更為基礎的因素是制度運行的交易費用。如果一種制度交易費用過高，即 會產(chǎn)生新制度創(chuàng)新的誘因和空間 。從目前的實際情況看，兩種模式在某種程度上都存在著自我強化，同時我們 也可以看到隨著外部環(huán)境的變化 和新的理論認識的產(chǎn)生，兩種模式也面臨新的挑戰(zhàn)。 5、比較、評價 以上對英、美和德、日兩種類型的公司治理模式及其產(chǎn)生的主、客觀背景做了 介紹。接下來的問題是：孰 優(yōu)？孰劣？對此，本文的觀點是：如同世界上許多問題一樣，解決問題的方式 、途徑有諸多選擇，并不一定存 在一個最優(yōu)的、被普遍接受的答案。兩種類型模式在解決公司控制權、對代理 人實施約束和激勵方面盡管在方 式上有差異，各有所長和...
公司治理結構的模式選擇和制度安排