績效薪酬教材
目 錄
第一章 績效考核
一、 如何進行績效考核
二、 績效考核的基本方法
第二章 薪資管理
一、 薪資管理的重點
二、 如何進行工作評價
三、 薪資調查
第一章 績 效 考 核
一、如何進行績效考核

1．考核的目的是什么
一提到考核，管理者首先想到獎懲的問題。其實不然，考核的功能遠遠超過獎懲的意義。在管理過程中，我們時時要考慮“人”與“工作”之間關系的調整，或升或降，或者平行調整，或者進行培訓，而這些管理的決策信息大部分來自于考核?？己说幕竟δ苁翘崛∮嘘P人與工作相互適應關系的信息，以便管理者根據信息進行準確的決策和合理的調整。因此我們說，考核具有發(fā)掘人才、培訓、調整人事安排、調整報酬分配以及決定獎懲的功能。
在人力資源管理中，考核的獎懲功能是比較弱的，問題的關鍵是如何改進人和工作的分配和提高工作績效，而傳統的考核只是確認事實、決定獎懲。這是現代企業(yè)人力資源管理與傳統勞動人事管理在考核上的本質差別。
從心理學的角度來看，考核應具有“導向性”、“反饋性”和“懼怕性”的作用。考核的導向性心理作用，指的是考核的內容和標準應該是人所共知的，并且在考核開始之前（比如說在一年的年初）很長時間就確定下來。只有這樣，員工才會自覺地用這些標準來要求自己，有效地控制自己的行為和工作結果。這要比考核時確認事實、決定獎懲有意義得多。考核的反饋性作用，是指要把考核的結果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性?？己说膽峙滦?，是指考核給員工帶來的心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調節(jié)員工行為的作用。員工并不是懼怕考核本身，而是懼怕考核的結果會給自己帶來什么不利。因此，公正地使用考核結果是建立考核威信所不可缺少的重要環(huán)節(jié)。由此可見，做好考核工作是人力資源管理的非常重要的管理內容。

2．考核應按什么樣的程序來進行
考核是一項非常細致的工作，必須嚴格地按一定的程序來進行?？己说幕境绦蛞妶D1-1。

根據工作說明書
根據工作要項

根據考核標準
下
次 根據考核結果
考
核 根據面談

根據績效改進計劃

圖1-1 考核的基本程序
（1）科學地確定考核的基礎，它包括：
①確定工作要項：一項工作往往由許多活動所構成，但考核不可能針對每一個工作活動內容來進行，因為這樣做，一是沒有必要；二是不易操作。我們所指的工作要項，一般是指工作結果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復的活動。一個工作，其工作要項的選擇不超過4-8個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作的關鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核。
例如，一個辦公室的文秘工作，活動內容多而雜，比方說有速記口述文件、撰寫日常文書記要、繕打文書報告、電話活動、會議安排、篩選來訪人員、篩選來信來函、整理文件和公文檔案等。在這些工作活動之中，速記、打字、電話、檔案、訪客和郵件篩選是比較重要的活動，可以視為工作要項。
②確定績效標準：績效應以完成工作所達到的可接受程度為標準，不易定得過高。由于績效標準是考核判斷的基礎，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數量來衡量，并分出等級：
一級：完全沒有計算錯誤和報錯材料的情況；
二級：一個月中，只有一次錯誤；
三級：一周出錯四次以內，但僅發(fā)生一次；

四級：一周出現六次以內錯誤，但僅發(fā)生一次；
五級：一周出現七次錯誤，但僅發(fā)生一次；
六級：一個月中錯誤平均每周四次。

看起來標準過細了，非一般管理水平所能做到。當管理水平不高的時候，標準也可以適當放寬一些，可以按如下方式制定。
一般性文書工作：
（i）根據口述或手稿打字，打出的文件沒有文字、語法錯誤和涂改痕跡；
（ii）復印打出的文件前應先交主管校讀，然后再行復印，并將原稿存檔；
（iii）文書工作在指定時間內完成。
（2）評價實施：如何消除評價中的非客觀因素是考核的關鍵環(huán)節(jié)，具體做法是將工作的實際情況與考核標準逐一對照，判斷績效的等級。此時容易產生兩個方面的問題：一是主觀效應；二是成見效應。
主觀效應產生的原因在于：
①受過去記錄的影響：某個員工以前的工作績效很好，因此會推斷現在也好；
②相容性：對那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向；
③近期效應：由某人最近表現好而推斷一貫表現好；
④獨具效應：因某人的某一特殊條件（如能言會道、儀表不凡、高學位、同鄉(xiāng)）而寬容；
⑤盲點效應：因考核者本人也具有同類缺點而看不見下屬的缺點；
⑥無怨言偏差：由于沒有聽見抱怨而認為沒有缺陷等。
成見效應產生的原因在于：
①完美主義：要求過高，評價過低，以至使人失望；
②部下反調：對經常提意見的部下評價過低；
③弱隊一員：弱隊中最好的人比不上強隊中最差的人；
④驟變效應：因最近的一次失誤，使原先的有利印象完全改變；
⑤人格效應：當下屬缺乏主管認為應具備的品質時，會被過低地評價；
⑥自我比較效應：主管用自己的工作風格、方式來評價下屬等。

考核的評價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，這取決于考核的性質和目的。一般來說，考核應以單一方位為好。因為直接上級對員工一貫的工作情況最為了解，容易客觀地進行評價。多方位的考核操作比較困難，而且由于評價的角度不一樣，不便整理，也難以公正。
（3）評價面談：面談是考核中的一項重要技術，但常常被忽略?？己嗣嬲動形鍌€方面的功能：
①通過面談，雙方形成對績效評價的一致看法；
②指出下屬優(yōu)點所在；
③指出下屬缺點所在；
④提出改進計劃并對改進計劃形成一致的看法；
⑤對下一階段工作的期望達成協議。
在評價面談中，有幾個方面是應該注意的：
①建立彼此相互信任的關系，創(chuàng)造有利的面談氣氛；
②清楚地說明面談的目的，鼓勵下屬說話，傾聽而不要打岔；
③避免對立和沖突；
④集中精力討論績效而不是性格；
⑤集中對未來的績效改進，而不是追究既往；
⑥優(yōu)缺點并重；
⑦以積極的方式結束面談。
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