晉升之癢
晉升之癢

作者：張遠科
案例：
1.一家從建筑業(yè)起家的綜合性集團公司，在其快速成長期間需要大量人力資源，對于部門經理和重要技術人才，總裁成了理所當然的獵頭，為公司引進了不少人。為了表示對引進人才的重視，總裁特別關心每一位新進員工一一經常聽取他們的工作思路并一起討論、關心鼓勵他們。但是由于總裁的工作性質和新人的不斷進入，以前進入的人使自然而然受到“冷落”，他們很少再感受到總裁的“關愛”加上其它因素影響，多數(shù)人不得不選擇離開公司。經過幾年下來，總裁引進的人不少，但留下的卻只有寥寥幾人。
2.一家消費品生產企業(yè)，不久前在全公司范圍內搞了一次全員公開競聘。有三位前部門經理落聘，由曾經是其下屬的員工接替。在第二輪竟聘中，他們贏得了在新部門經理領導下的職位。一位剛進公司兩年（大學一畢業(yè)就進了該公司）的年輕小伙子通過公開競爭謀得了總經理秘書一職。第一輪競聘后最初兩三天，落聘的部門經理普遍表現(xiàn)出了不滿意的情緒，但經過與高管層真誠的溝通交流后，很快調整了自己的心態(tài)，投入到第二輪競聘中去。并且很快在新職位上進入了角色。雖經歷了如此大范圍的人事調整，但公司很快就回到了正常運營狀態(tài)。

分析：
在第一個案例中，新進入公司的人才，通常被稱為“空降兵”，第二個案例中人才的提升被稱為“能者上”或“破格提拔”。其共同之處用一句話概括就是“后來者居上”。

后來者居上無論對于后來者本人、公司其他員工乃至整個公司都有潛在的負面影響，尤其是在沒有成熟的晉升機制和良好價值觀的前提下，這些潛在影響就會凸現(xiàn)出來。

對后來者本人，在心理上的優(yōu)越感大大增加，自覺知識、經驗和工作能力比其他員工更好，自然表現(xiàn)出重上輕下的工作作風傾向，較少去關注同下屬或其他員工建立良好的人際關系，為以后工作的順利開展埋下隱患。第1個案例中的后來者表現(xiàn)特別明顯。其次，后來者晉升太快將會很快到達其職業(yè)生涯中的“玻璃天花板”，其再次晉升的時間會很長而且晉升的機會也大大減少。第2個案例中的總經理秘書在本公司晉升的前景和機會幾乎已經不存在了。

對于其他員工，特別是自認為有實力問鼎空缺職位的員工來說，打擊會很大。一是因更高職位預示著更豐富的知識技能和工作經驗，在一定程度上是能力和身份地位的體現(xiàn)。同時更高的職位也意味著更多更好的回報，利益是員工最根本的驅動因素。當后來者占據了空缺職位，對其他員工來說往往意味著：

本來清晰、觸手可及的職位突然被他人占據，而且短時間內不會有所改觀，晉升前景突然暗淡，工作積極性和努力程度在短時間內會受到很大影響。如果有條件，會選擇離開企業(yè)另尋發(fā)展空間。條件不成熟，則多以消極怠工的形式表現(xiàn)出對決策的抵觸，除了做好與自己業(yè)績有關的工作，需要協(xié)助后來者的工作則少做或不做，或者即使做了也不到位，儼然以旁觀者的姿態(tài)觀看后來者的“表演”。

由于其他員工的消極怠工，會在一定程度上影響公司整體業(yè)績，也往往使后來者在既定時間內做出優(yōu)異業(yè)績以回報企業(yè)知遇之恩的意愿大打折扣，決策人對后來者的評價也會降低。導致后來者要么表現(xiàn)平平，要么離開，公司花費大量的成本卻無法得到預期回報。

對于公司來說，一方面，需要給有能力的人提供機會和回報，以保證公司的活力和創(chuàng)新。另一方面，按照彼德原理，任何一個人的能力都會有一個頂點，到達這個頂點后就不能為公司創(chuàng)造符合公司要求的價值了。

解決思路：

解決人才晉升的問題，要有一個有效的機制，通過這個機制來識別：誰已經達到頂點而應該退一步以創(chuàng)造更好的價值，從而保證這部分員工順理成章地讓位于有能力的后來者。這樣一個機制應該從以下角度來構建： 完整的任職資格體系
晉升之癢