基于寬帶的薪酬制度設(shè)計
基于寬帶的薪酬體系設(shè)計 所謂“寬帶薪酬設(shè)計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多 的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別， 取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對 應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。 與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征： 打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于 企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性 和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。而在傳統(tǒng)等級薪酬制度下，公司的設(shè)計強(qiáng)調(diào)效率，經(jīng)理 決策和信息在公司自上而下的傳播。一個來自基層的信息通過層層匯報、到負(fù)責(zé)該信息 處理的部門或人員那里可能需要七八層審核。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層推諉，相互扯皮 的官僚作風(fēng)。 引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增 長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高，因為即使能力達(dá)到了較高的水平，但是 在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計 下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在 原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為 了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些 技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。 有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)中， 員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來 薪酬水平上變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作的難度增加， 辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪 酬的高低是由能力來決定而不是由于職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪 換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。 有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級 員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高 企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。同時，寬帶薪酬模式不僅通過將薪酬變化與員工的能力和績 效表現(xiàn)掛鉤，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合 作和知識共享，以此來培育積極的團(tuán)隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競 爭力。 以寬帶為基礎(chǔ)的薪酬制度，通過寬帶薪酬與任職資格體系相結(jié)合，其目的是： 削減了管理類職位層次組織的重新設(shè)計，縮小了規(guī)模的或者是無邊界的組織。 強(qiáng)調(diào)橫向流動，通過這種流動弱化了薪酬調(diào)整，有利于很少有晉升機(jī)會的扁平化組織 的管理。 通過創(chuàng)建一個平等、團(tuán)隊、知識共享和以績效、能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)企業(yè) 的核心競爭優(yōu)勢和適應(yīng)能力，最終有效地提升企業(yè)的整體績效。 基于寬帶的薪酬體系設(shè)計模型 基于寬帶的薪酬體系設(shè)計流程 1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo),也是企業(yè)薪酬管理體系的根 本目標(biāo)，否則，人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn) 略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可 以測量的行動計劃和指標(biāo)，并借助于激勵性的薪酬體系強(qiáng)化員工績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的 戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是 一套對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評價并予以肯定激勵的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具 體行動，以及支持員工實(shí)施這些行動的管理流程。 2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切 合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。 如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的 經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。下表列舉了幾種根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè) 計的薪酬戰(zhàn)略及制度。 |經(jīng)營戰(zhàn)略 薪酬制度 | |創(chuàng)新者 ◆ 獎勵對產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過程 | |的改革 | |提高產(chǎn)品的復(fù)雜性 ◆ 薪酬以市場為基礎(chǔ) | |縮短產(chǎn)品生命周期 ◆ 靈活的工作描述 | |成本控制者 ◆ 重視競爭對手的勞動成本 | |注重效率 ◆ 提高可變工資 | |◆ 重視生產(chǎn)力 | |◆ 重視系統(tǒng)控制和工作分工 | |關(guān)注顧客 ◆ 以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵工 | |資 | |提高顧客期望 ◆ 以與顧客的交往為依據(jù)評價 | |工作和技能 | 在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設(shè)計、薪酬 的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對激 勵機(jī)制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和 價值趨向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強(qiáng)化員工 的績效行為。 企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機(jī)制的要 求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。 首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競爭態(tài)勢。技術(shù)是 用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的水平技術(shù)有二種形態(tài)： 制造和服務(wù)，這二種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè) 轉(zhuǎn)型前薪酬等級為24級，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很 大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。 其次，企業(yè)就象生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處 于不同生命周期的企業(yè)（或者企業(yè)處于不同的生命周期）具有不同的特點(diǎn)，因此需要不 同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。我們以聯(lián)想集團(tuán)的薪酬模式的變化來說明這個問題。 |發(fā)展階段 |特點(diǎn) |薪酬模式 | |發(fā)展初期 |完全倚重于個人的能力開展業(yè) |低保障高激勵階段 | | |務(wù)，希望籍此迅速擴(kuò)大規(guī)模。 | | |公司發(fā)展到一 |逐漸產(chǎn)生品牌拉力，此時不僅 |保障與激勵并重階段 | |定規(guī)模 |看眼前銷量，同時注重基礎(chǔ)工 | | | |作的質(zhì)量，以保障持續(xù)穩(wěn)定發(fā) | | | |展。 | | |規(guī)模大、穩(wěn)定 |品牌拉力大，專業(yè)化分工更細(xì) |高保障低激勵的成熟階| |發(fā)展的成熟企 |，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊內(nèi)的協(xié)作 |段 | |業(yè) | | | 3、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗小?在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個人貢獻(xiàn)的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模 式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作而不是個人貢獻(xiàn)，在組織中用較少 的工資范圍跨度很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬 模式應(yīng)運(yùn)而生，以此減少了工作之間的等級差別。 工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工 作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊精神，平等型的寬帶薪 酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。 4、運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。 第一、確定寬帶的數(shù)量. 首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點(diǎn)。在每一個 工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。 通用電氣零售商學(xué)院財務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個寬帶,替代了24個級別,并對每個寬帶的目標(biāo) 、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求.在此以寬帶I為例進(jìn)行說明. |工資帶I | |目標(biāo) ◆ | |開發(fā)有效地管理工作任務(wù)和成功地作為團(tuán)隊成員所需的自我管理人際 | |溝通和技術(shù)技巧 | |◆ 拓展其他職能領(lǐng)域和其所需的業(yè)務(wù)知識面,以及廣泛了解客戶的知識 | |主要能力 ◆ 工作的計劃組織和執(zhí)行能力 | |◆ 有效地開發(fā)合作者顧客和客戶關(guān)系的能力 | |◆ 能有效地成為團(tuán)隊成員 | |◆ 通過創(chuàng)新觀念增加價值 | |建議的培訓(xùn)和教育 ◆ 優(yōu)質(zhì)服務(wù)/100%滿意 | |◆ 禮貌待客/回電 | |◆ 技術(shù)和程序培訓(xùn)以及法律培訓(xùn) | |◆ 數(shù)字技術(shù)/人體工程學(xué) | |◆ RFS系統(tǒng)培訓(xùn) | |◆ 人際溝通技巧 | |◆ 不同文化意識培訓(xùn) | |◆ 團(tuán)隊意識和技術(shù)構(gòu)建 | 本表摘自中國人民大學(xué)出版社P242 根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地 激勵不同層次員工的積極性和主動性。 確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍 根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每 一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果同確定不同的薪酬等級和 水平。 寬帶內(nèi)橫向職位輪換 同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓勵不同職能部 門的員工跨部門流動以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性,提高多角度思考問題的能力.因此,職業(yè)的變化 更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少. 第五、做好任職資格及工資評級工作 寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有 可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本上升的速 度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。 為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立基于寬帶薪酬體系的同時 ，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個以績效和能力 為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。 根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設(shè)計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必 須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣 化來設(shè)計符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。 同時還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層 面上來有效設(shè)計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運(yùn)用。 ----------------------- 圖：薪酬體系設(shè)計模型 促進(jìn)組織健康發(fā)展 提升競爭優(yōu)勢 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、薪酬設(shè)計、任職資格管理 員工貢獻(xiàn) 外部競爭力 內(nèi)部一致性 薪酬管理 薪酬制度 薪酬結(jié)構(gòu) 企業(yè)生命周期 企業(yè)法律環(huán)境、行業(yè)特性 薪酬戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)核心價值觀 企業(yè)愿景與使命
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