績效考核研討會紀要1
EVA績效考核研討會紀要1 （有刪節(jié)） ……（自我介紹） 阿：關于績效考核打分的人情分問題，將績效與薪金掛鉤，最近的績效考核發(fā)現(xiàn)：沒 有上、下關系，沒有監(jiān)督的，出現(xiàn)很高的分數(shù)，但有關系的主管給打的分數(shù)就比較低。 b：一是量化崗位，二是市場鏈，還有一個重要的觀點就是轉移價格，舉個例子來說 ，人力資源部的培訓問題，培訓都有一個成本的問題，人力資源部給銷售部做培訓花了 5000元錢，銷售部認可了，那成本就轉多到銷售部。但外部培訓機構提供好一些的培訓 卻只花了2000元錢，那銷售部肯定會有意見，那么我們可以采用外包的方式，讓培訓機 構來做。 阿：績效考核與薪金掛鉤以后，人情分很重；而績效不與薪金掛鉤，反而能真實顯現(xiàn) 出一些優(yōu)秀或工作不太好的員工。 b：以EVA為中心，找出能夠給企業(yè)帶來增值的部分，比如說銷售部，以好的產品滿足 市場需求，企業(yè)需要有一個龐大的機構為他的產品提供服務，產生增加值；而荷花池的 一個服裝店，卻不需要有人力資源部為他提供服務，為什么，因為，他看準一個產品直 接叫裁縫店做，然后到市場銷售了，就能夠產生增加值。 c：崗位自己設置，自己對工作提出要求，然后歸口到行政部門再確認，再較正，然 后形成文本，然后能過這些來考核，這樣，人情分就到不了那個上面去了，是C，怎么能 打A呢，這是她（）的問題的回答。但接下來的工作就很難做了。 比如說，一個軟件開發(fā)公司，有系統(tǒng)分析人員、有開發(fā)人員、有測試人員；一個系統(tǒng) 分析 員，有很多檔次，一個測試人員有很多檔次，面對不同的項目，面對不同的客戶，別的 不說，拿時間來說，怎樣來界定一個開發(fā)人員的加班，非加班，正常上班的問題，怎樣 給A、B、C、D，這個就是很難處置的。 b：著重看怎么應用，指標的設置，有一部分指標適合行為錨定，能夠細分，比如說 這個是質量標準，這個是工作技巧，能夠用等級把它定下來；而有些就不好定，這里提 倡一個逐步實施的過程，分步實施，先掛指標，然后再定工作量。這里有一個企業(yè)規(guī)范 化的問題，NVQ里，對每一個指標，細分得很細，比如說工作努力，辦什么工作努力，下 面有很多1，2，3……而我們往往就是一個很大的概念。 c：許多標準是很能夠難確定的。比如說，考勤，這是一個一目了然的問題，員工遲 到了，扣工資、獎金，而假如說一個領導遲到了，甚至一天半天沒有來，卻不扣，很多 員工心理就不是很舒服；但是換一個角度來說，作為領導他的工作的特殊性，哪怕是遲 到，在他工作中占的權重是很小的，這是非常難確定的。 b：這里有一個企業(yè)理念的問題。作為領導的為什么不能遲到，這里有一個職位特權 的問題，舉個例子，部門經理的職責是什么，不是坐在辦公室里，假如和一般員工坐在 辦公室一樣，考核的標準也一樣，那會怎么樣，部門經理這位置就不會有我大的吸收力 ，就是要有一定的差距。還有一點就是，這種“遲到”對工作有多大的影響，比如說，軟 件開發(fā)人員，如果遲到不影響工作的進度，但是影響到了整個成員的溝通，這里就有一 個人力資源部與各部門溝通的過程，有些部門必須打考勤，而有些部門就沒有必要。這 是設置績效考核的技巧。 c：而考勤的績效考核啟發(fā)了我，就是對哪些人員的遲到不考核，而哪些人員一定要 考核。 b：崗位之間的魅力，由于崗位之間的差距形成的。這是設置績效考核大量的技巧。 c：企業(yè)比較普遍，大鍋飯的現(xiàn)象，已經到了不怕考核的情況，人力資源部屬于“不管 部”，有的崗位人員是“雞肋”，留住沒什么用，舍去了又沒有更好的。 b：從北京、上海的人力資源總監(jiān)來看流動性是很小，我們應該認識到人力資源部是 企業(yè)必須的，關鍵是怎樣來發(fā)揮人力資源部的作是很重要的。 c：無論是培訓也好 ，還是招聘也好，尤其是這兩次，我有切身的體會，企業(yè)以前300元招一次卻不同意，而 現(xiàn)在花了3000元招兩次招了3、5個人他很高興，他才發(fā)現(xiàn)他的觀念被抑制了，他怎知道 我們早就希望他（領導）這樣子，這是其一。其二，每一個我們都經論證、分析，以前 他壓根不看，該發(fā)工資、加薪怎么，該怎么樣，就怎么樣，你有意見，還得忍著，而過 一段時問，領導卻說：“這么差的人現(xiàn)在還在給加工資？”讓他翻開以往的記錄一看，才 知道怎么回事，那么這種自主權在哪，管理權在哪，怎么體現(xiàn)它的管理能力，你的參謀 作用，是他（領導）認為需要的時候才起作用，不需要的時候，不起作用。而現(xiàn)在的人 力資源部的崗位的設置、人員的招聘、員工職業(yè)生涯的規(guī)劃、論證、分析來講，這是一 個系統(tǒng)工程，而某些人力資源部門只設一個人，配些搞培訓等其他一些人員，甚至叫一 個司機把表給領回就行了，這是很多企業(yè)處于什么階段，人力資源是不是到了資源的程 度了，人力資源確實是第一資源，但不能一概而論，這還是一個階段性的東西。 通威集團就有一個很好的培訓中心，專門從各地聘請一些老師、教授、知名企業(yè)的老 總來巡回培訓，這工作做得很扎實?；氐叫袨殄^定這問題上來，首先從領導要從觀念上 作一個認識，作為一個系統(tǒng)分析，希望領導、各個部門的經理、甚至員工參與進來，首 先我都不知道系統(tǒng)分析員應該干些什么，我們能夠分析到某一點應該干些什么呢？ b：有一個關鍵問題，我們的績效指標是怎么產生的？ c：一般是從德、勤、能，然后再去細分它，然后根據(jù)崗位特點再衍生出一些指標來 。 b：產生這些指標體系中，一個企業(yè)不一樣，還是一個部門不一樣？ c：原本一個規(guī)范的企業(yè)都是一樣，拿到每一個表格，拿到你這兒打10分，他哪兒9分 ，人對了人你也9分，公平！公平！你（葛鑫）剛才說的A、B、C、D也是一樣呀！老總也 可能得C，甚至可能得D，為什么呢？總部下達了250萬的任務，他卻只完成了150萬，得 了D，而掃地的，因沒有偷竊，清潔打掃干凈，卻月月都得A，這怎么解決。 b：我舉個例子，找出這差別在什么地方。我們關鍵講的是改善，我們說打了A、B、 C、D之后，我們關鍵能找出行為上的差值來，和剛才說的打8分、9分的有什么不同。那 你的6分、7分差值體現(xiàn)在什么地方？ c：知道我們現(xiàn)在的考核不合理，被俱樂部吸引過來，想解決問題。 b：……就從我的角度來講，員工給我的東西，感興趣的就看，不感興趣的，你們倆去 處理就是了。就有這樣一個問題如何讓老總們走到前面來感受興趣？這里我們還是講一 個改善的問題，以前我們看到一個非常漂亮的表格，我們問：“你們企業(yè)有多少人”？“5 00人”?！斑@么多表格收上來，你看得完嗎？”“這不一定。”那員工會想，我提這么意見都 沒看到，下次我還提這么多意見？績效考核非常講究信用性，下次我們講的月溝通報告 與階段評估報告細分類，每項（指標）到部門主管分類了，有些狀態(tài)你必須做出處理， 這樣，第一就確保了不要傷了參與這次（考核的）人的心。我們這里講的行為改善，通 過這次績效評估的分數(shù)，找出需要行為改善的地方來，然后我們提供需要改善的表，讓 他們找出需要改善的地方。如果你不能確定得8分、跟得9分之間的差距來的話，你得分 就是這個結論，你無法對下一步工作進行，很難。 c：如果給8分界定一具內容，9分界定一個內容，就好比A界定一個內容，給B界定一 個內容，是一樣的，現(xiàn)在是沒法細到這一步，不是沒做到這一步，而現(xiàn)在還得要評。 d：外資企業(yè)，它就可以細到這種程度，8分就有8分的標準，做到這一程度，有很大 的工作量，而我們人力資源部的力量是不夠的。 c：也有一些指標特別的細，分到下邊去了，有一些部門經理心理上沒有多大的波動 ，以前打分，現(xiàn)在又打分，看你能夠打出多少分來，得出一個結論來，原來你那樣打分 ，我要領3500元錢，現(xiàn)在這樣打分我一樣要領3500元錢，這也是我們老總對目前的考核 體系不感興趣的原因。軟件開發(fā)人員要給3500元錢，系統(tǒng)分析人員要給5000元錢，這個 月的考核只得了個D，我還得給他4500元錢，否則他走了，我這個項目還沒有人做，這樣 你說你那個有什么力度呢？就沒有力度。 b：這是由市場決定的，你做這東西，首先得看市場，我們做這，必須形成這樣的一 個看法，做績效評估是為了改善，能夠找到企業(yè)哪些地方需要做改善，而做改善，而不 是只是做個結論，這樣意義不大，那剛才那樣（c所述的情形）。我們提倡把績效考核做 得簡單，與工作有密切的關系。第一步，首先要讓老總有意識，第二步，我們也要做一 些說服的工作。 d：通威（c）對人員考核是怎么做的呢？ c：原則上采用的是領導崗位輪崗制，據(jù)2年的月月的考核結果，如果能力總是在提升 了，而這個提升了，需要上面的崗位空缺了，你可以被提升了，人員的晉升的渠道就是 通過考核這樣積累起來的。還有一種就是一個新進的人員，進來的時候就具備了相關的 能力，調到另一個企業(yè)相關的崗位3個月的適應期，然后，再調到這個崗位上來，這就是 另一個渠道。 e：作為一個集團和子公司之間的人力資源怎樣建立起一個關系，通威集團的人力資 源建設來調動各公司的人力資源建設？ c：這個沒有一個固定的模式。通威的模式采用的是一張網狀，八條線，如行政、財 務、人力資源等等，人力資源管這條線，就30、40個子公司的人力資源部都歸總公司的 人事行政部來管，每年人力資源部的到總公司來進行培訓，學習相關的政策，然后回到 子公司后，這公司的人力資源部部長就是這個公司的最高領導，然后管理整個公司的考 核，對他的業(yè)績呢，沒必要進行考核，這根線呢，也沒必要進行考核。 ……（關于怎樣建設人力資源部） c：隨著人員的增加，采用主題形式的比較好，把感興趣的相關人員聚在一起，這樣 大家就更能達成一些建設性的意見，讓每個人都覺得能夠帶一些東西回去，這樣才能達 到我們參加人資源經理俱樂部的意義。 企業(yè)的領導不是不支持我們的工作，而往往出了問題的時候，才發(fā)現(xiàn)你怎么不管，這 是你 的工作？這是體現(xiàn)水平的時候，體現(xiàn)在哪里？能否有科學的依據(jù)，有一套管理體系來， 不然會出現(xiàn)亂管的情況。這樣才有意義，我們學到了一些新思想，新觀點，找到了一些 新的解決方法，這樣比較好。 最好討論時能夠給我們一個文案，不僅與會者可以參考，沒有參會的也可以得到這種 資料，這才是有現(xiàn)實意義的。 …… f：EVA怎樣和財務聯(lián)系起來？比如工資、獎金之間的差異怎樣建立大小怎樣把握，如 果差異太大了，可能對公司和個人產生一定的影響。 b：這與設置等級標準有關系。比如，說找一個接待人員，能夠端茶送水，600元，如 果能夠判斷來者所要找的人，并且能夠引薦到相關的人處，1000- 1200元。還有一個這個等級標準根據(jù)市場情況來設置的。 c：“雞肋”這種人，覺得要呢，他什么都不能做，不要呢，覺得找這樣的一個人都找 不到，這時候績效考核就顯得蒼白無力。 b：我認為績效考核還與公平的環(huán)境有一定的關系，公司能提供一個透明的環(huán)境，不 是針對個例的。 e：建立一個互聯(lián)網，大家通過互聯(lián)網隨時登陸，建立一個資料庫，我們可以貢獻， 你們那兒也可以貢獻。 c：兩個組：一個上班時間；一個周末的時間，根據(jù)自己的情況來確定。 每次會議的內容記錄下來，形成書面的東西。 （注：以上內容據(jù)錄相整理而成，某些地方有刪改,未經參與人確認。）
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