平衡記分法在供應鏈績效評價中的應用研究
平衡記分法在供應鏈績效評價中的應用研究* 摘要：供應鏈管理對績效評價提出了新的要求。較之傳統(tǒng)績 效評價，供應鏈評價注重組織的未來發(fā)展，績效管理注重前饋性。注意力更多地放在對 外部增值鏈的測控，更關注供應鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合。本文在一般平衡 記分法的基礎上，提出了平衡供應鏈記分法，從客戶角度、供應鏈內(nèi)部流程角度、未來 發(fā)展性角度和財務價值角度研究了對供應鏈績效評價的問題，并提出相關的參考指標。 關鍵詞：供應鏈 績效評價 平衡記分法 1 引言 供應鏈管理是以部門、組織、流程以及地理分布上的物流網(wǎng)絡集成為基礎的，這種特 征有別于傳統(tǒng)的基于所有權的控制管理及層次型的縱向集成，更為強調(diào)組織之間的協(xié)調(diào) 、合作和運營的管理。在供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的管理思想和管理重點都發(fā)生了巨大 變化。例如，管理者的注意力已從過去的側重內(nèi)部控制轉為內(nèi)外協(xié)調(diào)并重，關注的對象 也從單一企業(yè)發(fā)展為企業(yè)群。因而，對企業(yè)運作績效的評價也隨著供應鏈管理運作的重 點而發(fā)生改變。傳統(tǒng)上的重視獨立部門績效的思想很難推動供應鏈的發(fā)展，為此，要改 變傳統(tǒng)的運作績效的評價思想、指標和方法。首先要加強有關供應鏈運作的評價，不但 對成本績效有一如既往的要求，而且對響應時間、柔性等也應十分關注。其次是擴展供 應鏈運作的內(nèi)涵，注重企業(yè)間業(yè)務流程改進和創(chuàng)新。第三，注意到最優(yōu)業(yè)績是不斷改進 和發(fā)展的動態(tài)結果。這些特點決定了新的評價系統(tǒng)所具有的主要特征[1-8,10-12]： （1）較之傳統(tǒng)的績效評價，供應鏈評價指標更為集成化。這種方法使企業(yè)能更好地 從整個供應鏈的角度分析問題，而不單獨從一個企業(yè)自身分析，從而反映整個供應鏈的 優(yōu)化。 （2）供應鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強績效管理的前饋性。 （3）績效評價除了對企業(yè)內(nèi)部運作的基本評價之外，還把注意力放在外部鏈的測控 上，以保證內(nèi)外在績效上達到一致。 （4）非財務指標和財務指標并重，關注供應鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合， 實現(xiàn)兩個目標之間的有效傳遞。 （5）供應鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之間的平衡。 本文在對平衡記分法分析的基礎上，結合供應鏈績效評價的特點，提出了平衡供應鏈 記分法（Balanced Supply Chain Management Scorecards, 以下簡稱BSC- SC），試圖從一個新的角度研究供應鏈的績效評價問題。 2 平衡記分法與建立供應鏈評價系統(tǒng) Kaplan和Norton[9]在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一系列關于平衡記分法的文章，將過去 績效評價中的財務評價和未來績效的驅動力結合在一起。平衡記分法的核心思想反映在 一系列指標間形成平衡，即短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、滯后型指標 和領先型指標、內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡。管理的注意力從短期的目標實現(xiàn)轉移 到兼顧戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，從對結果的反饋思考轉向到對問題原因的實時分析。 Kaplan和Norton提出的平衡記分法分為四個方面，代表了三個利害相關的群體：股東 、客戶、員工，確保企業(yè)組織從系統(tǒng)觀的角度進行戰(zhàn)略的實施。 1）客戶角度。企業(yè)為了獲得長遠的財務業(yè)績，就必須創(chuàng)造出受客戶滿意的產(chǎn)品和服務 。平衡記分法給出了兩套績效評價方法，一是企業(yè)在客戶服務所期望達到績效而采用的 評價指標，主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等。二是針對第一 套各項指標進行逐層細分，制定出評分表。 2）流程角度。這是平衡記分法突破傳統(tǒng)績效評價顯著特征之一。傳統(tǒng)績效評價雖然加 入了生產(chǎn)提前期、產(chǎn)品質量回報率等評價，但是往往停留在單一部門績效上，僅靠改造 這些指標，只能有助于組織生存，但不能形成組織獨特的競爭優(yōu)勢。平衡記分法從滿足 投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務流程進行分析，提出了四種 績效屬性：質量導向的評價、基于時間的評價、柔性導向評價和成本指標評價。 3）改進角度。這個方面的觀點為其他領域的績效突破提供手段。平衡記分法實施的目 的和特點之一就是避免短期行為，強調(diào)未來投資的重要性。同時并不局限于傳統(tǒng)的設備 改造升級，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務流程的投資。注重分析滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的 差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上，這些差距將通過員工培訓、技術改造、產(chǎn)品 服務得以彌補。相關指標包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等等 。 4）財務角度。企業(yè)各個方面的改善只是實現(xiàn)目標的手段，而不是目標本身。企業(yè)所 有的改善都應通向財務目標。平衡記分法將財務方面作為所有目標評價的焦點。如果說 每項評價方法是綜合績效評價制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結果還是歸于“提 高財務績效”。 圖1給出這四個評價角度的關系。 下面再考慮對供應鏈系統(tǒng)的評價。供應鏈管理的主要目標有縮短響應時間、提高柔性 、減少浪費、獲得利潤等等。從本質上講，供應鏈壓縮提前期、減少浪費都是從資源觀 的角度減少供應鏈的資源浪費，從而提高資源的利用率，為提高供應鏈的利潤創(chuàng)造空間 。而增加供應鏈的柔性、降低機會成本、減少供應鏈因內(nèi)部流程的效率降低所造成的客 戶訂單流失，則增加了供應鏈的盈利機會。所以，供應鏈能否增加價值是評價的核心。 由于績效評價體系最終反映供應鏈的價值上，因而對供應鏈績效評價不僅考核當前狀況 ，也更關注其長期發(fā)展能力，故而績效評價指標應覆蓋三個主要領域：考察供應鏈的當 前盈利性（貨幣指標）、分析供應鏈盈利的持續(xù)能力（價值維持指標）、培養(yǎng)供應鏈盈 利的增長潛力（價值驅動因素）。 從供應鏈運作的角度和供應鏈績效評價的外向化，本文認為應以平衡供應鏈運作的各 個方面的績效評價為主，同時反映供應鏈整體戰(zhàn)略的目標，以體現(xiàn)集成、跨流程指標和 診斷性指標之間的相互作用，著重強調(diào)組織戰(zhàn)略在績效評價中所扮演的重要角色。所以 ，以Kaplan和Norton的平衡記分法作為基礎，經(jīng)過擴展而成為供應鏈系統(tǒng)績效的評價工 具，建立了一種新的供應鏈績效評價方法———平衡供應鏈記分法（BSC-SC）。 3 供應鏈平衡績效記分法的主要內(nèi)容 根據(jù)供應鏈運作的特點，參考Kaplan和Norton提出的角度和指標，本文提出了BSC- SC的四個評價角度：客戶導向、財務價值、內(nèi)部流程、未來發(fā)展性。BSC- SC不但集成了前人所研究的平衡記分法的特點和方法，還在其它三個方面進行了擴展： （1）增加了未來發(fā)展性角度，涵蓋了BSC的革新和學習的評價，包括了供應鏈成員關 系，以及供應鏈資源的評價。 （2）在一個實時的基礎上對所有關鍵指標進行監(jiān)測。 (3) 在實現(xiàn)財務價值的主要戰(zhàn)略目標的前提下，偏重于對運作流程的評價。 與一般的平衡記分法相似，我們給出BSC-SC的指標體系及其相關邏輯關系。BSC- SC四個角度分別代表了供應鏈、客戶、供應鏈企業(yè)的利益，從整體上把握供應鏈戰(zhàn)略和 供應鏈運作的內(nèi)在關系，變單純的績效評價為績效管理，這也使在四個角度的目標和任 務都具有新的特點，見表1。 表1 BSC-SC的四角度目標及任務 |客戶導向角度 | |任務：在正確的時間，正確的地點，將正確的產(chǎn)品/服務以合理的價格和方 | |式交付給特定的客戶，以滿足和超過客戶的期望 | |關鍵問題：供應鏈經(jīng)營所提供的產(chǎn)品或服務是否增加客戶的價值，達到客戶| |滿意 | |關鍵成功因素： 1、建立和保持與客戶的密切關系2、快速響應并滿足客戶 | |的特定需求3、提高供應鏈客戶群的價值 | |供應鏈內(nèi)部運作角度 | |任務：能夠在合理的成本下，以高效率的方式進行生產(chǎn) | |關鍵問題：供應鏈內(nèi)部流程的增值活動的效率有多高，能否更好的實現(xiàn)核心| |競爭力 | |關鍵成功因素： 1、實現(xiàn)較低的流程運作成本 | |2、較高的運作柔性——響應性3、提高經(jīng)營中增值活動的比例，縮短生產(chǎn)提前| |期 | |未來發(fā)展角度 | |任務：集成供應鏈內(nèi)部的資源，注重改進創(chuàng)新，抓住發(fā)展機遇 | |關鍵問題：供應鏈管理系統(tǒng)是否具備這種機制？ | |關鍵成功因素： 1、集成合作伙伴，穩(wěn)定戰(zhàn)略聯(lián)盟2、加強信息共享，減少 | |信息不對稱，提高信息及時效果，降低信息放大效應 | |3、研究可能的生產(chǎn)、組織、管理各方面技術 | |財務價值角度 | |任務：突出供應鏈的競爭價值，達到供應鏈伙伴的盈利最大化 | |關鍵問題：供應鏈伙伴對供應鏈的貢獻率是否是從供應鏈整體的角度考慮的| |關鍵成功因素： 1、實現(xiàn)供應鏈資本收益最大 | |2、保證各伙伴在供應鏈中發(fā)揮各自的貢獻率 3、控制成本以及良好的現(xiàn)金 | |流 | 下面分別就各個評價角度，融合BSC- SC的四角度的特征以及供應鏈運作所涵蓋的范圍，闡述BSC- SC在各個角度的目標與任務。 3.1客戶導向角度 供應鏈的目標之一是為整個供應鏈中的客戶提供持久穩(wěn)定的收益。因此，供應鏈管理 的核心之一就是進行客戶管理，了解客戶的需求以及評價滿足客戶需求的程度的大小， 用以調(diào)整供應鏈的經(jīng)營方法和策略。因此評價指標的選擇應集中于體現(xiàn)客戶意志、反映 客戶需求,既可以是反映客戶價值、客 戶反饋的一般指標，也可以是集中于客戶價值等特定范疇的指標, 如服務質量、柔性、成本等等。 1）供應鏈訂單完成的總周期 供應鏈訂單完成的總周期是評價整個供應鏈對于客戶訂單的總體的反應時間。其中包 括了接受訂單、從投料到生產(chǎn)、從生產(chǎn)到發(fā)運、從發(fā)運到客戶簽單、從客戶簽單到客戶 收到產(chǎn)品的時間等等?？焖俚捻憫芷诓坏岣邔蛻舻捻憫?，降低客戶成本提高客戶 的價值，同時反映供應鏈內(nèi)部響應的便捷和流暢。因此, 盡可能降低訂單的完成周期，有利于發(fā)現(xiàn)并消除供應鏈內(nèi)部的時間冗余。 2）客戶保有率 供應鏈利潤持久的來源是核心客戶。若想通過特定的客戶群體保持或增加市場分額， 最為方便的就是保有現(xiàn)有的客戶。努力保持和客戶的關系，按照客戶的需求滿足客戶， 并允許客戶積極參與產(chǎn)品的合作開發(fā)設計，使客戶能夠成為自己的持久利潤來源。除了 留住客戶之外，供應鏈管理還要從與現(xiàn)有客戶交易量的分析上衡量客戶的忠誠度。當然 ，企業(yè)要擴大利潤源，就還要在現(xiàn)有客戶基礎上，制定不斷擴大客戶范圍的戰(zhàn)略。 3）客戶對供應鏈柔性響應的認同 該指標用于評價客戶對供應鏈提供服務的客戶化以及響應速度的滿意度。這個指標有 兩個方面的用途。首先，反映客戶是否能自由地就訂單的包裝、產(chǎn)品性能等提出客戶化 的要求，其次，客戶是否感到這種客戶化的要求能夠及時得以實現(xiàn)。也就是說它反映了 客戶對客戶化要求的自由度以及服務及時性的要求。 4）客戶價值率 客戶價值率是客戶對供應鏈所提供服務的滿意度與服務過程中發(fā)生的成本進行比較后 ，所得到的價值比。與前面在時間、質量、柔性方面進行評價不同，該指標主要偏重于 導致客戶發(fā)生的成本上面。一般公式是： 客戶價值率＝調(diào)查評價值÷每份訂單的成本 其中的調(diào)查評價值可以通過評價服務的滿意值（如通過標桿法得到比較值）得到。 3.2供應鏈內(nèi)部運作角度 客戶績效指標很重要，但必須在將其目標轉化為內(nèi)部流程指標后才能得以實現(xiàn)。優(yōu)秀 的客戶績效來自于組織的流程決策和運作。供應鏈內(nèi)部運作角度就是回答如何經(jīng)營才能 滿足或超越客戶需求的問題。供應鏈哲學的本質是將企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的功能進行集 成、共享和協(xié)調(diào)，達到減少浪費和提高供應鏈績效的目的。由于供應鏈流程牽涉到供應 鏈成員的生產(chǎn)運作，這樣的指標就將不同成員的績效聯(lián)系成為供應鏈的整體效果。這一 聯(lián)系使得供應鏈成員企業(yè)對于各自的運作有了明確的目標，其所做的改進也將有利于整 個供應鏈的改進。就供應鏈運作角度而言，實現(xiàn)此目標主要有四個目的：減少提前期、 提高響應性、減少單位成本、構成敏捷企業(yè)。為此，設計有如下幾個指標。 1）供應鏈有效提前期率 供應鏈有效提前期率反映了供應鏈在完成客戶訂單過程中有效的增值活動時間在運作 總時間中的比率。其中包括兩個指標：供應鏈響應時間和供應鏈增值活動總時間。前者 的計算如下： 供應鏈響應時間＝客戶需求...
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