平衡記分法（BSC）與關(guān)鍵績效指標（KPI）在中國聯(lián)通云南某地的運
目 錄 前言 1 第一部分 績效管理概述 3 1.1 績效與績效管理 3 1.2 績效管理的位置 4 1.2.1 人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具 4 1.2.2 績效管理：人力資源管理的核心 4 1.3 為什么需要績效管理 5 1.3.1 企業(yè)為什么需要績效管理 6 1.3.2 管理人員為什么需要績效管理 7 1.3.3 員工為什么需要績效管理 7 1.4 績效管理的主要目的 9 第二部分 思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題 10 2.1 公司簡介 10 2.2 思茅分公司績效管理現(xiàn)狀 10 2.2.1 省公司對思茅分公司的績效考核 10 2.2.2 思茅分公司對各部門的績效考核 11 2.2.3 思茅分公司對員工的績效考核 12 2.3 思茅分公司績效指標中存在的問題 12 2.3.1 分公司的績效指標存在的問題 12 2.3.2 部門的績效指標存在的問題 14 2.3.3 員工的績效指標存在的問題 16 2.4 思茅分公司績效管理的癥結(jié) 16 2.5 解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績效指標 18 第三部分 在新的競爭環(huán)境下公司績效指標體系的構(gòu)建：平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）與關(guān)鍵績效指標（KPI） 19 3.1 平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企業(yè)績效指標體系中的應(yīng)用 19 3.2 KPI（KEY PERFORMANCE INDICATOR：關(guān)鍵績效指標） 21 3.2.1 KPI指標的概念 21 3.2.2 關(guān)鍵績效指標的類型 22 3.2.3 確定關(guān)鍵績效指標的原則 23 3.3 平衡記分法與關(guān)鍵績效指標的綜合運用 23 第四部分 平衡記分法及KPI指標在思茅分公司績效管理中的應(yīng)用 25 4.1 應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績效指標體系 25 4.1.1 中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標 25 4.1.2 思茅分公司的平衡記分卡 27 4.2 在平衡記分法四類指標的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門（部門經(jīng)理）的KPI 28 4.2.1 設(shè)定各部門（部門經(jīng)理）KPI的程序 28 4.2.2 制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤計劃 33 4.2.3 審核關(guān)鍵績效指標 33 4.3 設(shè)定員工的KPI指標 35 4.3.1 設(shè)定員工KPI的程序 35 4.3.2 制定對員工績效表現(xiàn)的跟蹤計劃 38 4.3.3 審核員工關(guān)鍵績效指標 38 4.3.4 員工績效考核結(jié)果的分級 38 4.3.5 設(shè)定員工KPI時要注意的問題 38 第五部分 思茅分公司績效管理流程 40 5.1 績效管理原則 40 5.2 公司績效目標分解/檢查/評估路徑 40 5.3 員工績效考核關(guān)系 41 5.4 員工績效管理流程 41 5.4.1 績效管理循環(huán)系統(tǒng) 41 5.4.2 績效管理循環(huán)系統(tǒng)在員工績效管理中的應(yīng)用 43 第六部分 在構(gòu)建績效指標體系實踐中的一些體會 44 結(jié)束語 46 參考書目 47 附件 48 附件一：中國聯(lián)通思茅分公司部門績效考核表 48 附件二：中國聯(lián)通思茅分公司員工績效考核表 49 前言 中國聯(lián)通思茅分公司成立于2001年1月，是一家年輕而發(fā)展迅速的電信企業(yè)。從分公 司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實踐結(jié)果表明， 思茅分公司的績效管理并不是很成功。一方面，績效管理未能為分公司實現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)績 目標提供有力支持；另一方面，分公司員工對績效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。本 文從績效管理的基礎(chǔ)——績效指標的設(shè)定為著力點，對其進行了詳盡的剖析并提出了解決 方案。 本文作者于2001年6月完成MBA學(xué)業(yè)后，同年8月應(yīng)聘進入中國聯(lián)通云南分公司市場營 銷部任副經(jīng)理，2002年6月至10月到中國聯(lián)通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）任副總 經(jīng)理，主管行政、市場營銷和人力資源。在工作中，作者歸結(jié)出思茅分公司績效管理的 癥結(jié)所在：作為績效管理的基礎(chǔ)——績效指標的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標脫節(jié)，使得績效管 理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能。因此，作者在思茅分公司的績效管理中引入了目前在國外企業(yè) 界成功使用的兩種新的制定績效指標體系的方法——平衡記分法（The Balanced Scorecard）與關(guān)鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator）。平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標和競爭需要為基礎(chǔ)，針對以財務(wù)指標為主的 績效評價系統(tǒng)，它強調(diào)非財務(wù)指標的重要性，通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四 個各有側(cè)重、互相影響的方面的績效評價，來溝通企業(yè)目標、戰(zhàn)略重點和企業(yè)經(jīng)營活動 的關(guān)系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。KPI是一種根據(jù)SMART 原則（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time—bound ）制定出的定量化或行為化的績效指標體系，它的最大特點是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為 具體的可操作的工作目標。作者在管理實踐中，綜合運用平衡記分法與關(guān)鍵績效指標來 構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標體系。具體思路為：在運用平衡記分法構(gòu)建 出企業(yè)績效指標體系的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績效指標體系，主要是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè) 務(wù)、發(fā)展四大類指標，來建立各部門的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起 再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。整個績效指標體系由本人設(shè)計 并領(lǐng)導(dǎo)實施。 出于保守企業(yè)機密的目的，本文中對有些數(shù)據(jù)進行了調(diào)整，但仍然保持了數(shù)據(jù)間的 邏輯聯(lián)系，特此說明。 第一部分 績效管理概述 人們給予我們所處的這個時代各種各樣的命名：信息時代、網(wǎng)絡(luò)時代、IT時代、知 識經(jīng)濟時代……最“酷”的莫過于“e時代”。這是一個容易產(chǎn)生激動人心的變化的時代。當傳 統(tǒng)的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術(shù)等不斷受到質(zhì)疑的時候，人們不得不思考，e時代的商業(yè) 組織以什么作為競爭優(yōu)勢？也許有人會說是創(chuàng)意、是思想（idea），諸如此類。但是， 我們越來越發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系得越來越緊密。于是，對人力 資源管理的重視程度達到了前所未有的水平。人力資源的職能遠遠超出了傳統(tǒng)意義上的 服務(wù)、支持的職能，目前在這一領(lǐng)域中所提出的目標是讓人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務(wù) 伙伴（Business Partner）或者戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力資源管理來提高企業(yè)的價值和競爭優(yōu)勢。而績效管理作為人 力資源管理的核心職能，與此方面的目標息息相關(guān)。因此，如何管理以提高績效就成為 人們關(guān)注的焦點。 1.1 績效與績效管理 績效（Performance）是人們在管理活動中最常用的概念之一。對這個概念，人們有 從工作行為和工作結(jié)果進行的不同理解。一種觀點認為，績效是在特定的時間內(nèi)，由特 定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，這是從工作結(jié)果的角度進行定義的；從行為角度 來定義的，如坎貝爾將績效定義為“人們所做的同組織目標相關(guān)的、可觀測的事情”；博 曼和穆特威德魯將績效定義為“具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有 積極或者消極的作用”。事實上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績效的直 接原因，而組織成員對于組織的貢獻，則是通過其工作的結(jié)果來體現(xiàn)的。在某些工作類 型中，工作的結(jié)果比較難以考核，那么考核的結(jié)果將不得不以工作的行為或工作行為中 表現(xiàn)出來的特性來進行。為此，我們采取一種綜合的辦法來定義績效，兼顧工作行為和 結(jié)果： 績效是人們所做的同組織目標相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為 對個人或組織效率具有積極或消極的作用。 績效管理，是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預(yù) 期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為。[1] 1.2 績效管理的位置 1.2.1 人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具 一個企業(yè)要獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn) 品或服務(wù)，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)，或者以更低的成本提供與 其競爭者相同的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論，一個現(xiàn)代企業(yè)要想在市 場上獲得相對與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就必須在成本領(lǐng)先、差異化、集中化三個方面比 別人做得更好。愈來愈多的研究表明，人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生有強烈的 影響。一項研究考察了35個行業(yè)中968個企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平，主要考 察的是企業(yè)的員工激勵計劃、績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研究的結(jié)果表明 ，人力資源管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之間有著強烈的正相關(guān)關(guān)系，對企業(yè)人力資源 管理水平的評估高出1個百分點，生產(chǎn)力水平就高出5個百分點。[2] 傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種服務(wù)性的工作，隨著社會在向前發(fā)展，人力資 源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。越來越多 的企業(yè)意識到，企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭，是人力資源綜合素質(zhì)的競爭。 被稱作“經(jīng)營之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之助說得好：“國家的興盛在于人，國家的滅 亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓(xùn)；經(jīng)營事業(yè)的成敗，與治國同一道理，在于人事安排 是否合宜?！?1.2.2 績效管理：人力資源管理的核心 既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè) 的生產(chǎn)力和價值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢？ 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是一個3P模型，即：PERSON（人）、PERFORMANCE（績 效）和POSITION（職位）。這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。由圖1－1可見，績效管理 在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心地位，起到重要的作用。[3] 績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且進一步分解到每個員工，因此 ，對員工及業(yè)務(wù)單元的績效進行管理、改進和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，企業(yè)的 生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。 圖1-1 人力資源管理系統(tǒng)圖：3P模型 [4] 1.3 為什么需要績效管理 無論從企業(yè)的角度，還是從管理人員或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決 許多問題，并能給我們帶來極大的益處。 1.3.1 企業(yè)為什么需要績效管理 下圖為我們清楚地顯示了績效管理與達成企業(yè)目標兩者之間的緊密關(guān)系。 圖1-2 企業(yè)目標與績效管理 [5] 從整個企業(yè)的角度來看，它的經(jīng)營目標被分解到了各個部門的目標以及各個職位上 的每個員工的目標，員工個人目標的達成構(gòu)成了部門目標的達成；企業(yè)的整體績效是由 各個部門的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。 既然這樣，那么企業(yè)就不可避免地關(guān)心以下這些問題： （1）企業(yè)需要將經(jīng)營目標有效地分解給各個部門和所有員工，并使各個部門和員工 都積極向著共同的經(jīng)營目標努力。 （2）企業(yè)需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作 產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。 （3）企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。一方面，通過人員 的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強公司的 整體實力與發(fā)展能力。 績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標的設(shè)定與績效計劃的 過程，企業(yè)的經(jīng)營目標被分解到各個部門和員工；通過對部門和員工的績效目標的監(jiān)控 過程以及對績效結(jié)果的評估，企業(yè)可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目 標達成的原因；績效評估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。 因此，績效管理是企業(yè)必不可少的一項活動。 1.3.2 管理人員為什么需要績效管理 管理人員承擔著企業(yè)賦予自己的目標，而每個管理人員都是通過自己的部門或者團隊 來實現(xiàn)自己的管理目標的。每個管理人員都渴望自己在管理上取得成功，因此： （1）管理人員需要有機會將企業(yè)及部門的目標傳遞給部門中的員工，并取得他們對 目標的認同，以便部門成員能夠共同朝著目標努力。 （2）管理人員需要把企業(yè)賦予的目標分解到每個員工的身上，因為他們知道這些目 標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過部門中的員工共同努力才能實 現(xiàn)。 （3）管理人員需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最 重要，這些工作的衡量標準是什么；哪些工作員工自己可以做出決策。 （4）管理人員還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計劃和 項目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在部門中哪些工作運行良好，哪些工作出了問題等等，也有關(guān) 于每個員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支 持和幫助，他們在哪些方面有待提高等等。 這些問題在績效管理過程中都能一一解決?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個將企業(yè)目標 和部門目標分解給員工的機會，并且使管理人員能夠向員工說明自己對工作的期望和工 作的衡量標準；績效管理也使管理人員能夠?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。 1.3.3 員工為什么需要績效管理 員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來說常 常是一件有壓力的事情，是與不愉...
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