恒偉公司員工培訓(xùn)計(jì)劃
恒偉公司員工培訓(xùn)計(jì)劃 恒偉股份有限公司是國(guó)內(nèi)知名的大型家電生產(chǎn)廠家，其代表產(chǎn)品恒偉微波爐除在國(guó)內(nèi)市 場(chǎng)上占有很大份額以外，還遠(yuǎn)銷到歐洲、非洲、東南亞等地。公司進(jìn)行股份制改造后， 現(xiàn)在人員３４００人左右。自公司股票公開上市以后，公司的發(fā)展非常迅速。１９９７ 年底，公司與中國(guó)科技大學(xué)商學(xué)院合作，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，從各個(gè)管理崗位 上精簡(jiǎn)下了２００多人，使得機(jī)構(gòu)更加富有效率。１９９８年，公司又與中國(guó)科技大學(xué) 商學(xué)院合作，研究公司下一步人員培訓(xùn)該如何做的問(wèn)題，其目的是將公司建成學(xué)習(xí)型組 織，將公司的發(fā)展建立在人員素質(zhì)的普遍提高之上。因?yàn)槟壳皣?guó)內(nèi)微波爐行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已 經(jīng)白熱化，幾家大型微波爐廠家競(jìng)相角逐。如何在未來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是每個(gè)微波爐廠 家都面臨的課題。恒偉在進(jìn)行ＩＳＯ９００１ 認(rèn)證前后已進(jìn)行了多年的培訓(xùn)，并對(duì)部分管理人員進(jìn)行了ＭＢＡ的課程培訓(xùn)，但公司總 感到已有的培訓(xùn)效果不理想，培訓(xùn)總是缺乏主動(dòng)性，常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策 變動(dòng)而變化，計(jì)劃性較差，隨時(shí)性和變動(dòng)性很大。而且公司也感到將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得 要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時(shí)在公司的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題， 希望能夠通過(guò)培訓(xùn)加以解決。有鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓(xùn)。 ＃1 　　一、公司已有培訓(xùn)體系與人員結(jié)構(gòu) 　?。保?公司三級(jí)培訓(xùn)體系如下所示： 　　一級(jí)培訓(xùn) 　　內(nèi)容：具有共性的培訓(xùn)。 　　具體任務(wù)： 　?。ǎ保┬聠T工進(jìn)廠培訓(xùn)； 　?。ǎ玻┱麄€(gè)公司計(jì)劃進(jìn)行的培訓(xùn)ａ； 　　（３）二、三級(jí)培訓(xùn)做不了的培訓(xùn)； 　?。ǎ矗╆P(guān)鍵崗位培訓(xùn)ｂ。 　　組織者：公司的人力資源部 　　培訓(xùn)量：大 　　師資：由人力資源部統(tǒng)一任命，比較規(guī)范 　　二級(jí)培訓(xùn) 　　內(nèi)容：對(duì)本部門或本分廠所涉及的專業(yè)技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)，包括崗前、崗中、崗后培訓(xùn) 。 　　具體任務(wù)： 　?。ǎ保┍静块T系統(tǒng)的人員工藝、技術(shù)培訓(xùn)； 　?。ǎ玻┕鞠逻_(dá)的培訓(xùn)任務(wù)； 　?。ǎ常┞毠さ膷徢芭嘤?xùn)。 　　組織者：各部門、各分廠 　　培訓(xùn)量：中 　　師資：師資選擇不很規(guī)范，穩(wěn)定性較差 ＃2 　　三級(jí)培訓(xùn) 　　內(nèi)容：重點(diǎn)是針對(duì)操作工人進(jìn)行的。 　　具體任務(wù)： 　?。ǎ保┮话闳藛T的上崗培訓(xùn)； 　?。ǎ玻┕鞠逻_(dá)的培訓(xùn)任務(wù)。 　　組織者：各部門、各分廠 　　培訓(xùn)量：小 　　師資：師帶徒，規(guī)范性就更弱 　　種類：各級(jí)培訓(xùn)都有基礎(chǔ)培訓(xùn)與提高性培訓(xùn)，并進(jìn)行不同形式的考試與考核。有些 培訓(xùn)在公司內(nèi)部做不了的或者是由國(guó)家規(guī)定必須到國(guó)家規(guī)定的機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)的，則由公 司派出學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。 　　教材：部分是公司自己編寫的，部分是采用外部的。公司自編教材更新速度不夠快 。而采用外部的教材，則因各個(gè)教師的取向而定，相互之間差異性比較大。 　　注：ａ：如公司１９９７年底進(jìn)行的管理人員的微機(jī)培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)干部講座等。 　?。猓褐饕侵敢恍┨厥夤しN的培訓(xùn)，包括鍋爐房人員、配電房人員、污水處理站人 員、焊工、叉車司機(jī)、電梯開啟人員等。 ＃3 　　對(duì)公司已有的培訓(xùn)體系有以下說(shuō)明： 　?、倥嘤?xùn)計(jì)劃的制定。每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報(bào)自己下一年度的培訓(xùn) 計(jì)劃，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個(gè)培訓(xùn)的資源與發(fā)展需要而進(jìn)行一定的調(diào)整， 從而制定出下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃。但在執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，還會(huì)根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的需要 而進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整與改變。 　?、诠具€與安徽大學(xué)合作，建立恒偉經(jīng)濟(jì)學(xué)院與恒偉未來(lái)學(xué)院，每年都要為公司進(jìn)行 人員培訓(xùn)，尤其是對(duì)中高層管理人員的培訓(xùn)。 　　２．恒偉公司人員分布 　?、俟緵Q策層９人（公司一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)） 　　②公司中層管理人員１３２人（公司各職能部門管理骨干與管理人員） 　?、圮囬g主任２６人（各車間的正副主任） 　　④車間班組長(zhǎng)９９人（各車間的正副班組長(zhǎng)） 　?、蒈囬g管理人員２７人（車間里的事務(wù)性管理人員） 　?、蘅萍既藛T１１４人（研究所的研究人員與車間的技術(shù)員） 　?、咪N售人員３４０人（銷售公司的人員、內(nèi)勤５０、外勤２９０） 　?、嗍酆蠓?wù)人員９１人（維修人員、內(nèi)勤５０、外勤４１） ＃4 　?、嵋痪€生產(chǎn)工人２３９５人（生產(chǎn)線的工人） 　?、庵匾佒寄軑徫唬玻矗踩耍ㄥ仩t、計(jì)量、焊工、叉車司機(jī)、污水處理等） 　　合計(jì)：３４７５人 　　二、公司已進(jìn)行的培訓(xùn) 　　在過(guò)去幾年中，恒偉已進(jìn)行的主要培訓(xùn)有： 　　（１）圍繞ＩＳＯ９００１的實(shí)施與達(dá)標(biāo)認(rèn)證，公司對(duì)全體人員進(jìn)行了有關(guān)質(zhì)量保 證與質(zhì)量管理體系的培訓(xùn)，并針對(duì)每個(gè)崗位的要求進(jìn)行了技能培訓(xùn)。而且由于ＩＳＯ９ ００１的要求是培訓(xùn)的持續(xù)性以保證體系的不斷提高與完善，所以公司每年都為實(shí)施Ｉ ＳＯ９００１而進(jìn)行了較多的培訓(xùn)。 　　（２）新員工進(jìn)廠培訓(xùn)。每年新分進(jìn)來(lái)的大學(xué)生與從外單位調(diào)進(jìn)來(lái)的人員，都要進(jìn) 行進(jìn)廠培訓(xùn)，時(shí)間大約為兩個(gè)星期，內(nèi)容包括恒偉文化、恒偉精神、恒偉概況、微波爐 基本知識(shí)、規(guī)章制度等；然后是到各個(gè)崗位上進(jìn)行實(shí)習(xí)培訓(xùn)（實(shí)習(xí)培訓(xùn)由實(shí)習(xí)單位組織 進(jìn)行，這種培訓(xùn)直接為新進(jìn)人員上崗工作服務(wù)，通常與其將從事的工作密切相關(guān)，大部 分人員的實(shí)習(xí)崗位就是將來(lái)工作的崗位。）。 　?。ǎ常┕緩模保梗梗纺瓿醭檎{(diào)了幾十名中層管理人員進(jìn)行ＭＢＡ課程培訓(xùn)，這一 培訓(xùn)是由人力資源部組織與管理的。 ＃5 　?。ǎ矗┡浜瞎竟芾碇幸腚娔X的舉措，在公司的管理層進(jìn)行了普遍的電腦培訓(xùn)。 　　三、公司已有培訓(xùn)存在與面臨的問(wèn)題 　?。ǎ保┕疽蛘才哦娌⒘税不账芰隙S，其８００多名職工也就進(jìn)了恒偉， 恒偉將其安排到各個(gè)部門與車間。由于這些職工過(guò)去在塑料總廠的有效工作時(shí)間每天不 到四小時(shí)，而進(jìn)入恒偉后每天要正正規(guī)規(guī)地工作八小時(shí)，這樣他們就有些不適應(yīng)。公司 中部分車間管理人員在管理方法上又較簡(jiǎn)單，結(jié)果造成部分新進(jìn)入的職工思想波動(dòng)，同 時(shí)對(duì)原公司職工的思想也產(chǎn)生了沖擊。此外公司又在昆明兼并了一家企業(yè)，開出了一條 生產(chǎn)線，這樣在本部之外又有一個(gè)生產(chǎn)地點(diǎn)。公司打算對(duì)這些新進(jìn)入公司的人員進(jìn)行系 統(tǒng)而有效的培訓(xùn)，以使這些人員完全融入恒偉的文化之中。 　　（２）公司的生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)與規(guī)定都很完備，但工藝方面的問(wèn)題還是時(shí)有發(fā)生，給 企業(yè)帶來(lái)較大損失。公司的生產(chǎn)是流水線作業(yè)，工藝已經(jīng)成熟，對(duì)每個(gè)職工的操作要求 不是太高，關(guān)鍵是工藝的貫徹和工作責(zé)任心問(wèn)題。而在一線工人的調(diào)查會(huì)上，有的工人 認(rèn)為自己的工作很忙、很累，有的認(rèn)為業(yè)余文娛活動(dòng)太少，有的職工認(rèn)為他們的積極性 與主動(dòng)性還沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)……。 ＃6 此外一線職工中正式工對(duì)車間管理人員將他們與臨時(shí)工一樣看待有想法。臨時(shí)工都是農(nóng) 民，沒(méi)有什么技術(shù)，主要就是體力好，而正式工有一定的技術(shù)，要正式工與臨時(shí)工一樣 干體力活他們認(rèn)為不是很妥。公司希望利用培訓(xùn)與教育來(lái)解決這些問(wèn)題。 　?。ǎ常┲袑庸芾砣藛T工作繁忙，經(jīng)過(guò)上次組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，每個(gè)部門的人員大大精 簡(jiǎn)，提高了辦事效率；但同時(shí)也使每個(gè)人的工作量增加了，各個(gè)崗位都是一個(gè)蘿卜一個(gè) 坑，離不開。這對(duì)于他們進(jìn)行培訓(xùn)來(lái)說(shuō)是一個(gè)難題，即培訓(xùn)與提高沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行。如公 司在１９９７年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進(jìn)行ＭＢＡ課程培訓(xùn)，由于他們都是各部 門的骨干，所以很多人常常沒(méi)有時(shí)間參加，效果自然也就不理想。公司對(duì)管理人員進(jìn)行 培訓(xùn)時(shí)還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培 訓(xùn)，缺乏培訓(xùn)的針對(duì)性，單獨(dú)培訓(xùn)又因每個(gè)部門的人員較少而造成培訓(xùn)成本太高。這是 對(duì)中層人員進(jìn)行培訓(xùn)所遇到的另一個(gè)難題。 　?。ǎ矗╀N售人員常年在外且分散于全國(guó)各地，一部分是由公司其他部門與崗位轉(zhuǎn)過(guò) 去的，這些人對(duì)公司的文化有一定的認(rèn)同感。另一部分人則是進(jìn)入公司后直接進(jìn)入銷售 崗位的。第二部分人中大多是大學(xué)畢業(yè)分配來(lái)的，也有的是從別的企業(yè)或公司轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的 ； ＃7 他們來(lái)了以后，一般就進(jìn)行一個(gè)月的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與恒偉文化的教育，對(duì)恒偉還沒(méi)有深入的 體驗(yàn)與認(rèn)識(shí)，對(duì)恒偉文化的認(rèn)同還比較淺，就又被派往全國(guó)各地，常年在外，基本上很 少回來(lái)，因而缺少對(duì)恒偉本部的深入了解與感受的機(jī)會(huì)。銷售人員工作地點(diǎn)非常分散， 一個(gè)省常常只有七、八個(gè)銷售員，每個(gè)人要管很大一片地方，很難抽身回來(lái)接受公司的 培訓(xùn)；但他們?cè)谑袌?chǎng)上又會(huì)遇到這樣那樣的問(wèn)題，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新的競(jìng)爭(zhēng)舉措、經(jīng)銷商的 變化、銀行改制等等，他們需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)與技能，但公司又不能將他們拉回來(lái)集中 培訓(xùn)；這就使一些問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)而得不到解決，如有的問(wèn)題在同一個(gè)地方反復(fù)出現(xiàn)，有 的問(wèn)題在此地解決了，在彼地又出現(xiàn)。另外一些老的銷售員在外面時(shí)間一長(zhǎng)，養(yǎng)成了一 些不好的工作習(xí)慣，還有些銷售員則有一些思想問(wèn)題，覺(jué)得自己付出很多，公司卻沒(méi)有 給他充分的回報(bào)。這些因素沒(méi)有及時(shí)得到解決，不僅影響了老的銷售員的工作，而且對(duì) 新分去的銷售員也產(chǎn)生了不好的影響。 　?。ǎ担┘夹g(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究與開發(fā)部，另一塊則是分布在車間里， 是車間的技術(shù)員。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決 車間里的技術(shù)問(wèn)題，但兩類人員還會(huì)相互流動(dòng)。對(duì)他們兩類人員的培訓(xùn)該不該有所區(qū)別 呢？此外還有新老技術(shù)員培訓(xùn)的差異問(wèn)題：老的技術(shù)人員中很多已經(jīng)接受過(guò)培訓(xùn)，但需 要提高；新進(jìn)來(lái)的技術(shù)人員則需要從基礎(chǔ)的東西開始進(jìn)行培訓(xùn)。 ＃8 在過(guò)去的培訓(xùn)方法中，有的是請(qǐng)國(guó)內(nèi)的專家來(lái)交流，但效果不理想；有的是派人員到外 面培訓(xùn)或者到國(guó)外學(xué)習(xí)，但人員又不能太多：這就使得技術(shù)人員下一步的培訓(xùn)困難較大 。 　?。ǎ叮┕镜囊痪€職工有正式工與臨時(shí)工。臨時(shí)工的聘請(qǐng)季節(jié)性較強(qiáng)，他們大都是 農(nóng)民，流動(dòng)性較大，培訓(xùn)了很長(zhǎng)時(shí)間，弄得不好他們走了，前面的培訓(xùn)也都白干了；所 以現(xiàn)在的辦法是對(duì)他們進(jìn)行很短的進(jìn)廠培訓(xùn)，然后放到車間由車間進(jìn)行崗位技能培訓(xùn)和 上崗學(xué)習(xí)。往往是公司因此而培訓(xùn)了一批農(nóng)民工，但他們的穩(wěn)定性較差，有些已經(jīng)成為 熟練工，流走以后，對(duì)公司產(chǎn)生一定的損失。這是下一步培訓(xùn)所必須解決的問(wèn)題。 　?。ǎ罚?duì)成批進(jìn)來(lái)的人員可以一下子集中培訓(xùn)，但對(duì)分散的、零星進(jìn)來(lái)的人員卻不 能對(duì)他們進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中進(jìn)行進(jìn)廠培訓(xùn)。這會(huì)產(chǎn)生 有些人進(jìn)廠以后很長(zhǎng)時(shí)間對(duì)企業(yè)都不甚了解的情況。由于過(guò)去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強(qiáng)，效果 不理想，計(jì)劃常常因情況變化而變化，沒(méi)有形成一個(gè)培訓(xùn)方面的有效制度，激勵(lì)與監(jiān)督 機(jī)制也沒(méi)有建立起來(lái)，培訓(xùn)往往有走過(guò)場(chǎng)的味道，培訓(xùn)完了就完了，沒(méi)有看到效果。到 底怎樣培訓(xùn)才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。 ＃9 　　問(wèn)題 　?。保绾螞Q定公司的培訓(xùn)需求及各層次的名額？ 　　２．各部分人員培訓(xùn)的內(nèi)容是什么？怎樣體現(xiàn)出三年培訓(xùn)的漸進(jìn)性、層次性與針對(duì) 性？ 　?。常鞑糠秩藛T該如何培訓(xùn)？包括在哪兒培訓(xùn)、由誰(shuí)來(lái)培訓(xùn)、培訓(xùn)應(yīng)該使用什么教 材、進(jìn)度與時(shí)間如何安排。 　　４．如何激勵(lì)與約束各類人員參與培訓(xùn)，以及如何確保培訓(xùn)的效果？ 　　５．如何評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果？（從三個(gè)層次來(lái)分析：對(duì)員工個(gè)人培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)；對(duì) 員工所在部門的評(píng)價(jià)；對(duì)整個(gè)公司培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)） 　?。叮绾螌?duì)培訓(xùn)進(jìn)行管理，并使之形成有效的培訓(xùn)管理體系與制度？包括對(duì)培訓(xùn)教 師、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)管理主體、培訓(xùn)檔案（如成績(jī)、評(píng)語(yǔ)、試卷等）等的管理以及對(duì)培 訓(xùn)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等培訓(xùn)過(guò)程的管理。
恒偉公司員工培訓(xùn)計(jì)劃