民營企業(yè)人力資源管理再造研究
民營企業(yè)人力資源管理再造研究 [摘　要]在分析影響民營企業(yè)人力資源管理模式再造的制約因素基礎(chǔ)上,試圖以再造的 理論來探討民營企業(yè)的人力資源管理,并根據(jù)民營企業(yè)的特性提出適合民營企業(yè)人力資源 管理再造的具體策略。 [關(guān)鍵詞]民營企業(yè);人力資源;管理再造 面對快速變化的環(huán)境,民營企業(yè)在管理上面臨著越來越大的壓力,原有家族式的人事管 理模式和事務(wù)性的定位已經(jīng)無法適應(yīng)需要,急需突破人力資源管理以個人魅力為主導(dǎo)的或 個人魅力加初步的專業(yè)化管理相結(jié)合的粗放式管理方式,走向?qū)I(yè)化管理。同時,民營企 業(yè)人力資源管理的重心更多地轉(zhuǎn)向知識型員工,企業(yè)與員工的關(guān)系已從單一的委托代理關(guān) 系演化為以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。因此,要站在戰(zhàn)略高度 進(jìn)行人力資源管理再造,通過機(jī)制創(chuàng)新、人力資源管理角色的重新定位、價值評價體系和 價值分配體系的重建,將傳統(tǒng)的家族式人事向現(xiàn)代的人力資源管理轉(zhuǎn)變,構(gòu)建人力資源管 理新模式,以期在日益激烈的競爭環(huán)境中提升企業(yè)整體競爭力。 1. 民營企業(yè)人力資源管理再造的制約因素解析　　 民營企業(yè)在成長的初期,規(guī)模不大,以生存為導(dǎo)向,追求短期利益,以低成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略獲得競爭優(yōu)勢。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)合一,形成了以“人治”為中心、以親友為主體的精 簡而富彈性的管理層;而所有的管理制度,也為了配合、維持管理及企業(yè)業(yè)務(wù)改變的彈 性,經(jīng)常予以調(diào)整。這種“人治”化彈性的管理結(jié)構(gòu)與家族式人事管理模式,使民營企業(yè) 能強(qiáng)化管理的效率,提高解決沖突的有效性,以較低成本有效地組合各種經(jīng)營資源。但 隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,很多民營企業(yè)開始了第二次創(chuàng)業(yè),這時民營企業(yè)原來家族式人 事管理特色就成為制約再造的限制性因素。　 1. 產(chǎn)權(quán)問題是限制民營企業(yè)人力資源管理再造的根本性因素。民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)的表現(xiàn) 形式通常指“三緣”性,即資本在產(chǎn)權(quán)上帶有強(qiáng)烈的血緣、親緣和地緣性?！叭?”性使得民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體單一,所有權(quán)明晰,具有濃厚的宗法性,在特定的歷史 背景下促進(jìn)了民營企業(yè)的快速發(fā)展壯大。但“三緣”產(chǎn)權(quán)忽略了產(chǎn)權(quán)本身具有的 結(jié)構(gòu)和層次性,造成企業(yè)管理的封閉性和非規(guī)范性,使得法人治理結(jié)構(gòu)和委托— 代理機(jī)制難以有效形成,從而對人力資源的引進(jìn)具有排他性,帶來人力資源管理 中的各種問題和管理變革的種種難度。首先,“人治”問題使人力資源管理難以 規(guī)范。所謂“人治”,是指主要依靠個人智慧、情感好惡、重用親朋好友等措施 來管理企業(yè)。主要表現(xiàn)在:民營企業(yè)所有者、經(jīng)營者、管理者三位一體,決策獨(dú) 斷專行、隨意性、非科學(xué)化;任人唯親,人情至上,企業(yè)中人情的接受與回報跨 越了工作關(guān)系,管理難度大;利權(quán)不外溢,對“外人”有不信任的防御性心理,難以 吸引優(yōu)秀人才,等等。每一種外在的表現(xiàn)都和人力資源管理息息相關(guān),阻礙管理 的變革。其次,產(chǎn)權(quán)改革中的分權(quán)難題也限制了民營企業(yè)進(jìn)行人力資源管理再 造。部分民營企業(yè)認(rèn)識到人力資源的重要性,采取各種方式來調(diào)整企業(yè)資源結(jié) 構(gòu),包括引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。但由于缺乏競爭性的外部市場來有效地監(jiān)督經(jīng)理人 員的“道德風(fēng)險”,社會和企業(yè)尚未建立有效的績效評價體系,導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制 企業(yè),也就是所謂的分權(quán)難題。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離后所帶來的高昂的監(jiān)督成 本和激勵成本也帶來財(cái)務(wù)上的壓力,使民營企業(yè)不得不改變?nèi)肆Y源管理變革 的方向。 2. 民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模糊導(dǎo)致了人力資源管理再造的方向迷失。人力資源管理再造 需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指引下,作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分來實(shí)施。而民營企 業(yè)從改革之初至20世紀(jì)80年代末資本原始積累時期再至目前通過運(yùn)用資本、無 形資產(chǎn)等手段實(shí)現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟(jì)時期,一直缺乏戰(zhàn)略的指引,更不用說從 戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃和開發(fā)人力資源。由于沒有符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益且得到企業(yè)全 體員工一致認(rèn)同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景規(guī)劃,民營企業(yè)進(jìn)行的人力資源管 理再造只能停留在企業(yè)日常事務(wù)性、職能性工作方法的改進(jìn)上,采取“頭痛醫(yī)頭 ,腳痛醫(yī)腳”的亡羊補(bǔ)牢式應(yīng)急措施,缺什么補(bǔ)什么,使企業(yè)招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā) 、績效考核、薪酬福利等職能各自獨(dú)立。這種沒有明確戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管 理再造,無法幫助直線部門改善業(yè)績;人力資源管理理念、功能和作用也無法滲 透到企業(yè)管理的方方面面。3 錯誤的定位使人力資源再造難以推進(jìn)。追求短期利益的特性使許多民營企業(yè)對 人力資源管理的重要性實(shí)不至之口惠,但始終處于配角的地位。在他們看來,創(chuàng) 新和制造產(chǎn)品、與客戶建立聯(lián)系、銷售產(chǎn)品等是最重要的,人力資源管理基本 上屬于行政管理和事務(wù)管理的范疇,這種定位使人力資源管理被動地服務(wù)于業(yè) 務(wù)發(fā)展需要,以致于對人力資源的意識淡薄,對知識資本的實(shí)際重視程度幾乎為 零。民營企業(yè)主對培育人才缺乏信心,擔(dān)心投入沒有回報,擔(dān)心人才不能長期為 企業(yè)服務(wù);員工各自擁有的知識資本由于缺乏交流與分享,無法累積成組織的知 識資本,人員流動造成企業(yè)知識資本嚴(yán)重流失;非戰(zhàn)略性的定位還使人力資源管 理僅僅局限在人力資源部,其他部門基本不參與人力資源管理工作;而且人力資 源管理人員多數(shù)缺乏系統(tǒng)的理論知識和專業(yè)技能,無法提供有效的人力資源技 術(shù)和專業(yè)的服務(wù),難以勝任高增值的人力資源規(guī)劃發(fā)展業(yè)務(wù)。 二、民營企業(yè)人力資源管理再造原則 所謂企業(yè)再造,是指重新思考作業(yè)流程并徹底加以翻新,以期在企業(yè)績效上有所 表現(xiàn),如成本、品質(zhì)、服務(wù)及速度上獲得顯著的改善。從定義上來看,企業(yè)再造的重心 在于作業(yè)流程上的重新設(shè)計(jì)與思考,同時也考慮到對組織層面深具影響的組織變革程 序。民營企業(yè)無論在企業(yè)特性、企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)型態(tài)與規(guī)模上都與國外企業(yè)有某種程 度上的差異。民營企業(yè)顯現(xiàn)的弱勢,主要在于組織結(jié)構(gòu)與管理制度的不健全,職業(yè)化程 度低下。因此,對于來自歐美企業(yè)再造觀念,要結(jié)合民營企業(yè)的獨(dú)特特征,對各種再造 理論進(jìn)行分析比較與檢討,然后整理出一個良好架構(gòu)的再造模式,制定詳細(xì)的實(shí)施步驟 。民營企業(yè)在著手進(jìn)行人力資源管理再造時,應(yīng)遵循以下幾個原則:　　　 1、創(chuàng)新原則。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的永恒主題和動力源。創(chuàng)新有助于提升人力資源 管理在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位,提高管理效率。再造是一個循序漸進(jìn)的過程,民營企 業(yè)目前的家族式人事管理模式不僅僅是一個經(jīng)濟(jì)管理的范疇,也是一個社會、政 治和文化的范疇。因此,應(yīng)根據(jù)自身特色進(jìn)行制度創(chuàng)新,而不能抄襲、照搬。 2 、合適原則。合適的就是最好的。民營企業(yè)的合適性包括:人力資源管理要和企 業(yè)的生命周期、文化背景、行業(yè)特征、內(nèi)外部環(huán)境等相適應(yīng);企業(yè)要有合理的人 才觀、合適的人才結(jié)構(gòu);不同的經(jīng)營戰(zhàn)略要求有不同的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)其發(fā)展, 并設(shè)計(jì)相應(yīng)的人員招聘和選拔、績效管理、薪酬激勵制度來實(shí)現(xiàn)高效的管理;人 力資源配置要強(qiáng)調(diào)能力和興趣、個性和工作崗位的匹配等等。 3. 系統(tǒng)性原則。人力資源管理再造是一個系統(tǒng)工程,不是一個專業(yè)人力資源部門就 能完成的。企業(yè)要從長期和整體的角度,以整合的方式統(tǒng)籌環(huán)境及戰(zhàn)略因素,從 組織整體、跨部門的角度去思考,從而創(chuàng)造出一種協(xié)同效果。由于人力資源管 理流程是一組活動,而不是一個單獨(dú)的活動,每個活動各有特點(diǎn),因此要注意他 們之間的關(guān)聯(lián)性,結(jié)構(gòu)要嚴(yán)密。只有在梳理好企業(yè)原有的流程的基礎(chǔ)上,再造才 是可能的。 4. 動態(tài)性原則。唯有變化才是唯一不變的現(xiàn)象是信息時代的特征。任何管理模式只 是一種工作形式的假定,在通過實(shí)踐進(jìn)行驗(yàn)證之前,模式所表示的特定可控行為 與預(yù)定結(jié)果之間只是一種結(jié)構(gòu)關(guān)系,需要不斷加以完善和發(fā)展。因此,人力資源 管理再造必須是動態(tài)的、變化的,并且是實(shí)時的。一方面須從全新的角度,以系 統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理再造;另一方面,在甄選任用、薪酬激勵、 培訓(xùn)發(fā)展,以及生涯管理等人力資源管理策略方面,每一項(xiàng)都要針對企業(yè)發(fā)展的 不同階段,采取不同但卻連貫一致的措施;而且,除維持既定標(biāo)準(zhǔn)外,要隨時尋求 改善。5 信息化原則。21世紀(jì)各種信息技術(shù)使人力資源管理受益匪淺。人力資源管理的 信息化不僅僅限于員工異動、調(diào)配、升遷等情況在電腦里的原始記載,也不是 考勤-工資- 福利的簡單組合,而是要建立一個整合的、集中的信息交流平臺,使傳統(tǒng)的人力 資源管理效率更高。網(wǎng)上招聘技術(shù)的應(yīng)用,大大擴(kuò)大了招聘范圍,提高了招聘效 率;電子化網(wǎng)上培訓(xùn)(ｅ- ｔｒａｉｎｉｎｇ)為企業(yè)員工提供了一種全新的學(xué)習(xí)方式,使員工能方便地分 享與交流工作經(jīng)驗(yàn),并累積成企業(yè)知識資本。 三、民營企業(yè)人力資源管理再造過程 民營企業(yè)的人力資源管理再造首先要在觀念上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變;然后將新觀念、新思路轉(zhuǎn) 換成易于操作的流程與制度,并不斷完善成能體現(xiàn)企業(yè)核心理念和文化的機(jī)制,最后采 取必備的管理方法、技能和工具,實(shí)現(xiàn)人力資源價值的創(chuàng)造、評價和分配。再造可分 為三部分,即觀念轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新和方法。 1. 實(shí)現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變。管理再造無法順利推行的原因大致有:缺乏企業(yè)主本人的持續(xù)支持 ,組織人員對企業(yè)改造有著錯誤的認(rèn)知與企業(yè)改造之前缺乏準(zhǔn)備等。因此,轉(zhuǎn)變企業(yè) 主和全體組織成員的觀念尤為重要。首先,民營企業(yè)主的高度重視和支持是人力資 源管理再造成功的首要條件。民營企業(yè)主要做的:一是要突破原有的思維模式,充分 認(rèn)識到人力資源的重要性,主動承擔(dān)起人力資源管理再造的倡導(dǎo)者和設(shè)計(jì)師的角色 ,要真正從戰(zhàn)略的高度對人力資源管理進(jìn)行重新定位,把握人力資源管理的發(fā)展方向 ,倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者關(guān)注人力資源管理問題,承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。二是要投入 相當(dāng)?shù)臅r間和精力來指導(dǎo)人力資源管理再造工程。如果條件允許的話,企業(yè)主還可 以親自承擔(dān)一些再造的關(guān)鍵性工作,如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和績效管理方案的制定等 。其次,要促進(jìn)人力資源管理部門的觀念轉(zhuǎn)變。人力資源部的工作已由傳統(tǒng)的行政 事務(wù)角色轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略伙伴、職能專家、員工服務(wù)者、變革推動者等新角色。要使人力 資源部成為人力資源流程、制度的制定者和執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理者的角色 職業(yè)化的發(fā)展趨勢要求人力資源管理專業(yè)人員既要掌握基本的管理學(xué)理論、專業(yè)的 人力資源管理理論和相關(guān)的理論知識,還要掌握一套完整的人力資源管理技能體系 。第三,直線管理者和員工的觀念轉(zhuǎn)變。人力資源管理是全員性的。它不僅僅是人 力資源部的工作,也是全體管理者和員工的責(zé)任。直線經(jīng)理是人力資源政策和制度 的執(zhí)行者,是企業(yè)人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。 員工在人力資源管理再造中應(yīng)承擔(dān)自我開發(fā)與管理的責(zé)任,通過職業(yè)生涯規(guī)劃,由他 律轉(zhuǎn)向自律,成為學(xué)習(xí)型人才和跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的合作者。同時要了解人力資源管 理工作的權(quán)責(zé)劃分,人力資源管理工作可分為三個層次:戰(zhàn)略層作為公司戰(zhàn)略伙伴, 扮演企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者、員工的服務(wù)者、變革的推動者角色,由企業(yè)高層經(jīng)理 、直線經(jīng)理和人力資源部門經(jīng)理參與;策略層作為職能中心,運(yùn)用專業(yè)知識和技能研 究企業(yè)人力資源產(chǎn)品和服務(wù),做招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)、績效評估等,為解 決企業(yè)人力資源問題提供服務(wù),由人力資源部和直線部門經(jīng)理參與;作業(yè)層作為事務(wù) 處理中心,具體處理日常的人力資源行政事務(wù),由人力資源部負(fù)責(zé)。 2. 將觀念上升為制度層面。人力資源管理再造的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是將新觀念、新思路轉(zhuǎn)換為 易于操作的流程和制度,并不斷沉淀完善成能體現(xiàn)企業(yè)核心理念和文化的機(jī)制,這是 企業(yè)最重要的東西。制度化是為了使民營企業(yè)除去治理結(jié)構(gòu)不合理、制度不健全等 發(fā)展限制,進(jìn)而建構(gòu)起推行再造的基本能力。但在制度化的過程中,若企業(yè)未能真正 投入并加以落實(shí),很容易讓制度流于形式,導(dǎo)致企業(yè)因組織與管理能力的不足,最終 仍造成再造的失敗。民營企業(yè)在人力資源管理再造制度創(chuàng)新中的主要內(nèi)容包括:(1 )結(jié)合具體的人力資源管理策略進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革和治理結(jié)構(gòu)調(diào)整。合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是 前提,管理科學(xué)更是基礎(chǔ)。民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)的改革也是建立激勵約束機(jī)制和人力資本 化的過程。企業(yè)的出資人要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造中的主要作用 ,人力資源管理的重心要遵循2∶8規(guī)律,即20%的骨干員工創(chuàng)造了80%的價值。要讓在 工作中做出重大貢獻(xiàn)且未來能夠做出持續(xù)性貢獻(xiàn)的經(jīng)營管理人員和專業(yè)技術(shù)骨干分 享利潤,讓他們擁有公司的股份,使所有權(quán)相對分散,形成以共同治理為特征、制衡 與效率相協(xié)調(diào)的治理結(jié)構(gòu)模式,以此留住企業(yè)的關(guān)鍵性人才。即通過激勵約束機(jī)制 ,留住直接影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的市場稀缺的核心員工。(2)人力資源管理再造和公司 的戰(zhàn)略相結(jié)合。明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃,是人力資源管理再造的首要因素。對 于人力資源管理薄弱的民營企業(yè)來說,對現(xiàn)行的人力資源管理進(jìn)行再造,首先要做好 一般的事務(wù)性人力資源管理工作,滿足企業(yè)日常的管理需要;其次是發(fā)揮職能管理的 作用,把招聘、培訓(xùn)、績效管理、薪酬設(shè)計(jì)這些職能化的人力資源管理作用...
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