海爾集團(tuán)發(fā)展物流成果分析（徐劍）
海爾集團(tuán)發(fā)展物流成果分析 (2002年05月25日證券日?qǐng)?bào)創(chuàng)業(yè)周刊） 管理顧問、職業(yè)講師 徐劍 （docentxu@hotmail.com） 當(dāng)國(guó)內(nèi)的大部分企業(yè)對(duì)什么是物流還很陌生的時(shí)候，海爾集團(tuán)早已因?yàn)榇罅Πl(fā)展物 流而受益了。1999年，海爾集團(tuán)的總銷售額為260億元人民幣，而到2001年，海爾銷售收 入已經(jīng)超過了600億元。海爾取得的這些顯著業(yè)績(jī)是以其強(qiáng)大的科研開發(fā)和生產(chǎn)能力為后 盾的，更是以她強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流管理為基礎(chǔ)的。海爾對(duì)物流系統(tǒng)改造取得的效益和 成果如下： 海爾物流整合了海爾采購(gòu)系統(tǒng) 海爾物流整合帶來的效益首先就是整合了采購(gòu)系統(tǒng)，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集中， 在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件。海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用約150多億元，有1．5萬(wàn)種品 種，供應(yīng)商2000多家。2001年，海爾通過物流整合采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，全球集合競(jìng)價(jià) ，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到900多家，集團(tuán)采購(gòu)人員優(yōu)化后，減少1/3，成本每年降低4．5 ％以上。在采購(gòu)整合后，海爾整合全球配送網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品即時(shí)按要求配送到用戶手中。 現(xiàn)在海爾物流配送網(wǎng)絡(luò)已從城市擴(kuò)展到農(nóng)村，從沿海擴(kuò)展到內(nèi)地，從國(guó)內(nèi)擴(kuò)展到國(guó)際， 目前與300多家運(yùn)輸公司建立了緊密的合作關(guān)系。 海爾按用戶的需求，按訂單進(jìn)行采購(gòu)、制造等，采購(gòu)的每一個(gè)零部件和生產(chǎn)線上的 每一臺(tái)產(chǎn)品都是有主的。目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售訂單，這些訂單 定制的產(chǎn)品品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)15萬(wàn)余種。在這種復(fù)雜的情況下， 海爾物流自整合以來，呆滯物資量較以前降低了73．8％，倉(cāng)庫(kù)面積減少了50％，庫(kù)存資 金減少了67％。 海爾物流提高了海爾運(yùn)作速度 海爾內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了以訂單為中心，各部門信息同步的模式，最大限度縮短了對(duì)訂單的 響應(yīng)時(shí)間。物流速度的提高使海爾2001年的訂單量比去年大幅度提高。海爾外部使用B2 B采購(gòu)平臺(tái)，100％供應(yīng)商的訂單從網(wǎng)上獲得，網(wǎng)上付款達(dá)80％以上，通過網(wǎng)上支付，每 年為供應(yīng)商節(jié)約上千萬(wàn)元的費(fèi)用。 海爾國(guó)際物流中心，為了高速、高質(zhì)量完成訂單，高速運(yùn)轉(zhuǎn)、操作簡(jiǎn)單的巷道堆垛 機(jī)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)貨物的自動(dòng)存取。激光導(dǎo)引的無(wú)人運(yùn)貨車，自動(dòng)完成裝卸貨物。充電行走 、自動(dòng)碼垛的機(jī)器人，高精度進(jìn)行著存貨和取貨。在這個(gè)投資近億元，相當(dāng)于平面?zhèn)}庫(kù) 30萬(wàn)平方米的國(guó)際物流中心里，只有19名員工，其中叉車工僅9位，其效率之高讓人嘆服 ，海爾物流提高了海爾運(yùn)作速度。 海爾物流JIT的速度實(shí)現(xiàn)同步流程 由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過3個(gè)JIT，即JIT采購(gòu)、JIT配 送和JIT分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng) 上接受訂單，使下達(dá)訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時(shí)內(nèi)，而且準(zhǔn)確率達(dá)100％。 除下達(dá)訂單外，供應(yīng)商還能通過網(wǎng)上查詢庫(kù)存、配額、價(jià)格等信息，實(shí)現(xiàn)及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí) 現(xiàn)JIT采購(gòu)。 為實(shí)現(xiàn)“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝 化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化開始實(shí)施，逐步深入到對(duì)車間工位的五定送料管 理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進(jìn)行全面改革，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)天數(shù) 由原來的30天以上減少到12天，實(shí)現(xiàn)JIT過站式物流管理。生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的 需求完成以后，可以通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。海爾的配送網(wǎng)絡(luò)已從城市擴(kuò) 展到農(nóng)村，從沿海擴(kuò)展到內(nèi)地，從國(guó)內(nèi)擴(kuò)展到國(guó)際。全國(guó)可調(diào)配車輛達(dá)1．6萬(wàn)輛，目前 可以做到物流中心城市6- 8小時(shí)配送到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位，全國(guó)主干線分撥配送平均4。5天，形成全國(guó)最大 的分撥物流體系。 海爾物流形成海爾集團(tuán)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力 海爾物流運(yùn)用已有的配送網(wǎng)絡(luò)與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會(huì)化分撥物流 業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)成為日本美寶集團(tuán)、AFP集團(tuán)、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公 司的業(yè)務(wù)也在順利開展。同時(shí)海爾物流充分借力，與中國(guó)郵政開展強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使配送網(wǎng) 絡(luò)更加健全，為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代快速滿足用戶的需求提供了保障，實(shí)現(xiàn)了零距離服務(wù)。海爾 物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下集團(tuán)發(fā)展新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 海爾物流降低海爾制造成本 建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用50多萬(wàn)平方米倉(cāng)庫(kù)，費(fèi)用開支很大。為了配合強(qiáng) 大的物流流程，海爾改變了傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)的功能，建立了2座中國(guó)規(guī)模最大、自動(dòng)化水平最高 的現(xiàn)代化、智能化立體倉(cāng)庫(kù)。海爾國(guó)際物流中心倉(cāng)庫(kù)面積只有7200平方米，但它的吞吐 量卻相當(dāng)于一個(gè)30萬(wàn)平方米的倉(cāng)庫(kù)，利用效率提高了幾十倍。以前海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用 大約是200億，通過整合供應(yīng)商，利用數(shù)量和品牌優(yōu)勢(shì)取得了國(guó)內(nèi)同業(yè)的最優(yōu)價(jià)格，成本 每年環(huán)比降低4.5％以上。 海爾物流加強(qiáng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)，提高了資金利用率 海爾采用強(qiáng)大的物流系統(tǒng)后，庫(kù)存資金和資金占用率有很大幅度的下降，到2001年 末，海爾基本實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。2000年，集團(tuán)的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為3．97次，2001年1～9月 的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)上升到5．1次，而全國(guó)工業(yè)企業(yè)平均只有1．2次（1999年）；而資 本周轉(zhuǎn)提高到一年15次（2000年），零部件在倉(cāng)庫(kù)的存放時(shí)間一般只有3天，最多不少過 7天。倉(cāng)庫(kù)面積減少50％，庫(kù)存資金壓縮67％，呆滯物資降低73．8％。海爾現(xiàn)在完成客 戶化定制訂單只用10天時(shí)間，而一般企業(yè)至少需要36天。海爾的國(guó)外客戶只要根據(jù)當(dāng)?shù)?氣候、電壓、風(fēng)俗習(xí)慣訂購(gòu)特需冰箱，海爾均能在一周內(nèi)拿出樣機(jī)，一月內(nèi)組織批量生 產(chǎn)；再通過配送系統(tǒng)，快速運(yùn)往各地。 海爾物流優(yōu)化供應(yīng)商，確保了產(chǎn)品質(zhì)量 海爾在進(jìn)行流程再造時(shí)，圍繞建立強(qiáng)有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重 大舉措。一是將供應(yīng)商由原有的2336家優(yōu)化到978家，減少了135家，下降幅度達(dá)到58． 13％。二是擴(kuò)大國(guó)際供應(yīng)商的比重。目前國(guó)際供應(yīng)商的比例已達(dá)67．5％，較流程再造前 提高了20％，世界500強(qiáng)企業(yè)中已有44家成為海爾的供應(yīng)商。三是就近發(fā)展供應(yīng)商。海爾 與已經(jīng)進(jìn)入和準(zhǔn)備進(jìn)入青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的19家國(guó)際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。四 是請(qǐng)大型國(guó)際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。供應(yīng)商與海爾共同 面對(duì)終端消費(fèi)者，通過創(chuàng)造顧客價(jià)值使定單增值，形成了雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。海爾物 流對(duì)外實(shí)施日付款制度，對(duì)供應(yīng)商付款及時(shí)率100％，杜絕了“三角債”的出現(xiàn)，良好的信 譽(yù)與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)“雙贏”。 海爾物流使得成品分撥效率提高 海爾目前已經(jīng)能夠做到物流中心城市6—8小時(shí)配送到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位，全國(guó) 主干線配送平均4天到位。通過漢堡港物流分撥中心，向歐洲客戶的供貨時(shí)間縮短了一半 以上。 海爾物流變革前后對(duì)比 海爾物流系統(tǒng)改革前狀況以及導(dǎo)致的結(jié)果： 表1 海爾物流系統(tǒng)改革前狀況及結(jié)果分析 |改革前狀況 |導(dǎo)致結(jié)果 | |υ 分別采用第三方物流 |υ 供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感 | |υ 沒有物流信息系統(tǒng)平臺(tái) |不強(qiáng) | |υ 各個(gè)公司物流獨(dú)立分散 |υ 總部常要查看不同公司的 | |υ 物流、生產(chǎn)、銷售不是彼 |成堆的物流報(bào)表 | |此制約，聯(lián)系松散 |υ 集團(tuán)采購(gòu)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一 | |υ 原材料、半成品積壓 |，很難講價(jià) | |υ 信息溝通與傳遞緩慢 |υ 物流占用流動(dòng)資金過多， | |υ 物流效率低下 |庫(kù)存較多 | |υ 重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重 |υ 嚴(yán)重的三角債出現(xiàn) | | |υ 采購(gòu)成本過高 | | |υ 資金運(yùn)轉(zhuǎn)率很低 | | |υ 原材料質(zhì)量得不到有力的 | | |保證 | | |υ 倉(cāng)庫(kù)面積過大，庫(kù)存成本 | | |過高 | 海爾物流系統(tǒng)改革后狀況以及取得的結(jié)果： 表2 海爾物流系統(tǒng)改革后狀況及結(jié)果分析 |改革后狀況 |取得成果 | |υ 辭掉第三方物流 |υ 集團(tuán)對(duì)外統(tǒng)一物流形象， | |υ 各事業(yè)部物流拆分整合成 |容易和供應(yīng)商講價(jià) | |集團(tuán)物流 |υ 供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提 | |υ 搭建物流信息系統(tǒng)平臺(tái) |高 | |υ 物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi) |υ 不必提前付錢給供應(yīng)商 | |服務(wù)關(guān)系 |υ 庫(kù)存資金和倉(cāng)庫(kù)面積大大 | |υ 按用料和成品銷售與供應(yīng) |減少 | |商進(jìn)行結(jié)算 |υ 材料采購(gòu)、配送周期縮短 | |υ 物流公司可對(duì)外做第三方 |，成本降低 | |物流 |υ 物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增 | | |長(zhǎng)點(diǎn) | λ 海爾物流革命的評(píng)估 表3 海爾物流革命的評(píng)估分析 |革命性 |風(fēng)險(xiǎn)性 |下一步發(fā)展策略 | |υ 市場(chǎng)反映速 |υ |υ | |度加快 |整體職能與專業(yè)職能的矛|開展大規(guī)模按需定制產(chǎn)| |υ 與用戶的距 |盾 |品 | |離縮短 |υ |υ | |υ 采購(gòu)與銷售 |集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾|開展大規(guī)模按訂單采購(gòu)| |成本降低、效率提 | | | |高 |υ |υ | |υ 實(shí)現(xiàn)管理集 |整體決策與分散決策的矛|開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售，| |約化和市場(chǎng)化 |盾 |積極發(fā)展電子商務(wù) | |υ 減少了原料 |υ |υ 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 | |和成品庫(kù)存 |各個(gè)信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾|υ 新經(jīng)濟(jì)企業(yè) | |υ 改變了行政 | |υ | |性的企業(yè)制度 |υ 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬|將物流公司分離開來，| |υ 精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu) | |形成獨(dú)立的第三方物流| |和人員 |υ |服務(wù)企業(yè) | |υ 提高了企業(yè) |決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命|υ | |核心競(jìng)爭(zhēng)力 |缺失 |將獨(dú)立的第三方物流服| |υ 能夠直接掌 |υ |務(wù)公司改組上市 | |握消費(fèi)者的第一手 |企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的分散| | |情況 |υ | | |υ 盡管前期投 |企業(yè)主要業(yè)務(wù)能力的分散| | |入增加，但總體來 | | | |說降低了物流成本 | | | 從上面的分析可以看出，海爾通過物流和供應(yīng)鏈管理，整合了各方面資源，降低了 成本，提高了效率，從而向顧客提供高質(zhì)量、個(gè)性化的產(chǎn)品和快捷、周到的服務(wù)，大大 增強(qiáng)了其核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而為海爾的騰飛插翅添翼。
海爾集團(tuán)發(fā)展物流成果分析（徐劍）