競爭對手分析
競爭對手分析 多算勝，少算不勝，而況于無算乎！ 制定戰(zhàn)略的一項中心任務(wù)就是了解分析競爭對手。分析競爭對手的目的是了解每個對手 所可能采取戰(zhàn)略行動的實質(zhì)和成功的希望、各對手對其它公司在一定范圍內(nèi)的戰(zhàn)略行動 傾向可能作出的反應(yīng)、以及各對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷(如VCD到DVD)和更廣泛的環(huán)境 變化可能作出的反應(yīng)等。深刻的競爭對手分析需要回答下列問題：“在產(chǎn)業(yè)中我們與誰展 開爭斗，采取怎樣的行動步驟？”“競爭對手戰(zhàn)略行動的意義是什么，我們該如何嚴肅地 對待它？”“哪些領(lǐng)域我們應(yīng)該避開，以防競爭對手感情用事和不顧一切？” 對競爭對手的分析有四種診斷元素(見圖4.1)：未來目標[1]、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。 |什么驅(qū)使著競爭對手 |競爭對手在做什么和能做什么 | |未來目標 |現(xiàn)行戰(zhàn)略 | |存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面 |該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭 | | | |競爭對手反應(yīng)概要 | |競爭對手對其目前地位滿意嗎？ | |競爭對手將做什么 | |行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？ | |競爭對手哪里易受攻擊？ | |什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復(fù)？ | |假設(shè) |能力 | |就其自身和產(chǎn)業(yè) |強項和弱項兩方面 | 圖4.1 競爭對手分析的內(nèi)容 4.1 競爭對手分析要素 顯然，對所有重要的現(xiàn)有競爭對手都必須進行分析。但是分析那些行將上場的潛在競爭 對手也非常重要。預(yù)測潛在對手并非一件容易的事，但常?？梢詮南铝懈黝愔屑右宰R別 ： ■ 不在本產(chǎn)業(yè)中但可特別廉價地克服進入壁壘的公司 ■ 進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司 ■ 進入本產(chǎn)業(yè)競爭是其戰(zhàn)略的必然延伸的公司 ■ 可能前向整合或后向整合的客戶或供應(yīng)商 另一有價值的做法是預(yù)測可能發(fā)生的購并，無論是現(xiàn)在競爭者中發(fā)生的，還是包括產(chǎn)業(yè) 外公司。購并可立即把弱小的競爭對手推倒令人矚目的地位，或者加強已經(jīng)難以對付的 對手的力量。預(yù)測公司購并的思路同預(yù)測潛在加入者一樣。 4.1.1 未來目標 考察競爭對手的目標是非常重要的。對目標的了解可預(yù)測每位競爭對手對其目前地位和 財務(wù)狀況是否滿意，從而，這個競爭對手是否將改變戰(zhàn)略以及對外部事件(如經(jīng)濟周期) 或?qū)ζ渌镜膽?zhàn)略舉動作出反應(yīng)的魄力。例如，一個注重銷售額穩(wěn)步增長的公司和一 個注重保持投資回報率的公司對經(jīng)濟衰退或?qū)α硪还臼袌稣加新试黾拥姆磻?yīng)可能會十 分不同。 目標考察還應(yīng)當針對對多級管理層：公司級的、業(yè)務(wù)單位級的，甚至個別職能部門以及 主要經(jīng)理的目標都要了解。高層目標指導著但不完全決定著低層目標。 1、業(yè)務(wù)單位目標 ■ 長期利益與短期利益 ■ 風險偏好 ■ 價值理念 競爭對手是否企圖在市場中成為領(lǐng)導者？是否想當產(chǎn)業(yè)的代言人(可口可樂，長虹 )？是否準備自行其是？亦或當技術(shù)潮流的主宰者(WINTEL)？ ■ 組織結(jié)構(gòu)及權(quán)力支配體系 ■ 用人制度 現(xiàn)有何種控制與激勵系統(tǒng)？管理人員擁有股份嗎？如何定期檢查業(yè)績表現(xiàn)？ ■ 會計制度 會計問題能大大影響競爭對手對經(jīng)營情況和成本的估計，影響定價方法等。 ■ 領(lǐng)導層意向 ■ 領(lǐng)導層的穩(wěn)定性 (聯(lián)想、方正) ■ 董事會 ■ 制約 是否存在任何債務(wù)契約限制了某些可能的目標？是否由于許可證或合資合同帶來 了限制？ ■ 管制法規(guī) 2、母公司與業(yè)務(wù)單位的目標 如果競爭對手是某個較大的公司的一個單位，其母公司很可能對這個單位有所限制或要 求。這種限制和要求對預(yù)測它的行為非常關(guān)鍵。 ■ 母公司的目標對業(yè)務(wù)單位的影響 ■ 母公司的總目標是什么？ ■ 業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地位 ■ 母公司為什么要經(jīng)營這項業(yè)務(wù) ■ 母公司為什么要經(jīng)營這項業(yè)務(wù) ■ 高層管理人員的價值觀 (一體化、自由競爭、協(xié)同配合) ■ 一般戰(zhàn)略 ■ 業(yè)務(wù)的優(yōu)先級 ■ 多角化經(jīng)營 ■ 組織結(jié)構(gòu) ■ 激勵機制 ■ 是否存在對母公司整體的反托拉斯法案、法規(guī)或社會敏感因素從而波及和影響到它 的業(yè)務(wù)部門？ ■ 領(lǐng)導偏愛 3、業(yè)務(wù)組合分析和競爭對手目標 當競爭對手是多角化公司的一部分時，母公司的業(yè)務(wù)組合分析對于解答上述問題有啟發(fā) 作用。 4、競爭對手的目標及戰(zhàn)略定位 制定戰(zhàn)略的一種方法是在市場中找到既能達到目的又不威脅競爭對手的位置。了解了競 爭對手的目標，就有可能找到每個公司都相對滿意的位置。當然這種位置不會永遠存在 ，特別是要考慮到新加入者可能會進入一個每家公司都經(jīng)營良好的產(chǎn)業(yè)。大多數(shù)情況下 ，公司不得不迫使競爭對手讓步以實現(xiàn)其目標。為此，公司需要找到一種戰(zhàn)略，使其通 過明顯的優(yōu)勢抵御現(xiàn)有競爭對手和新加入者。 4.1.2 假設(shè) 競爭對手分析的第二個關(guān)鍵性因素是識別每個競爭對手的兩類假設(shè)： ■ 競爭對手對自己的假設(shè) ■ 競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其它公司的假設(shè) 下述問題旨在弄清競爭對手的假設(shè)以及發(fā)現(xiàn)他們不完全理智和現(xiàn)實的地方： ■ 從競爭對手的公開言論、領(lǐng)導層和銷售隊伍的宣稱及其它暗示。這些看法正確嗎？ ■ 競爭對手在某些特定產(chǎn)品，某些特定職能性方針政策上是否有很強的歷史或感情上的淵 源？ ■ 是否存在影響競爭對手對事物認識程度和重視程度的文化性、地區(qū)性和國別的差異？ ■ 是否存在根深蒂固的或影響觀察事物方法的組織價值觀或準則？ ■ 競爭對手表現(xiàn)出的對產(chǎn)品未來需求和產(chǎn)業(yè)趨勢明顯的看法如何？ ■ 競爭對手對其競爭者的目標和能力的看法表現(xiàn)如何？是過高還是低估了它們？ ■ 競爭對手是否表現(xiàn)出相信產(chǎn)業(yè)“傳統(tǒng)思維”或相信歷史經(jīng)驗以及產(chǎn)業(yè)中流行的方式，而這 些卻沒有反映新的市場情況？下述觀點都屬傳統(tǒng)思維的例子：“每個公司須產(chǎn)品系列齊 全”，“顧客都是內(nèi)行”，“公司必須控制產(chǎn)品的原料來源”，“工廠分散是最有效的生產(chǎn) 系統(tǒng)”，“公司需要有許多代理商”等等。一旦發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)思維不再適用或有可改變之處， 便可在拖延競爭對手的報復(fù)時間和削弱報復(fù)效果方面占有優(yōu)勢。 ■ 競爭對手的假設(shè)可能反映在現(xiàn)行戰(zhàn)略里并受到現(xiàn)行戰(zhàn)略的微妙影響。 覺察盲點或傳統(tǒng)思維的意義 Miller啤酒公司的東山再起就是覺察盲點而獲益的例子。被Philp Morris收購的Miller啤酒公司不象許多家族所有的啤酒廠那樣受傳統(tǒng)思維的束縛。它推 出一種7盎司一瓶的淡啤酒，并在國內(nèi)釀造比Michelob公司(國內(nèi)首屈一指的高檔啤酒公 司)的啤酒加價25%的Lowenbrau啤酒。拒報道，絕大多數(shù)啤酒公司嘲笑Miller公司這一舉 動，但當Miller公司搶占大量市場份額時，他們也開始不情愿地效仿起來。(娃哈哈的“ 非常可樂”如何？) 通過察覺過時的傳統(tǒng)思維而帶來很大好處的另一例是派拉蒙電影公司的重新崛起。兩位 具有電視網(wǎng)管理背景的新任高級經(jīng)理打破了許多電影業(yè)的信條，預(yù)售影片、向眾多影院 同時發(fā)放影片等，由此獲得大塊市場。 4.1.3 歷史——作為目標和假設(shè)的指示器 ■ 與較近期情況相比，當前競爭對手的財務(wù)狀況和市場占有率如何？ ■ 競爭對手在市場上的歷史情況如何？ ■ 競爭對手作為一個公司在哪些方面表現(xiàn)出眾或取得成功？ ■ 過去競爭對手是如何對某些特定的戰(zhàn)略行動或產(chǎn)業(yè)事件作出反應(yīng)的？ 4.1.4 管理背景和顧問關(guān)系 判斷競爭對手的目標、假設(shè)和可能的未來行動的另一個關(guān)鍵所在，是其領(lǐng)導者的來歷和 經(jīng)理們的經(jīng)歷以及個人成功和失敗的記錄。 ■ 高層領(lǐng)導人的職能背景是判定其經(jīng)營方向、對行業(yè)的認識及相應(yīng)目標的關(guān)鍵。有財務(wù)背 景的領(lǐng)導人常?；谒J為合適的情況，強調(diào)不同于具有市場營銷或生產(chǎn)背景的領(lǐng)導 人的戰(zhàn)略方向。 ■ 高級領(lǐng)導人的假設(shè)、目標和可能的未來行動的第二條線索是他們個人經(jīng)歷中所采取的或 不曾采取的各類戰(zhàn)略。 ■ 高級領(lǐng)導人背景的另一重要方面，是他們曾經(jīng)工作過的其它業(yè)務(wù)及這些業(yè)務(wù)所特有的游 戲規(guī)則和戰(zhàn)略方法。 例如，Marc Roijtman在60年代中期出任J.L.Case公司總經(jīng)理時，把在工業(yè)設(shè)備產(chǎn)業(yè)行之有效的推銷 術(shù)戰(zhàn)略應(yīng)用于農(nóng)業(yè)設(shè)備產(chǎn)業(yè)。R.J.雷諾茲最近從消費類包裝食品和化裝品公司聘用了新 的領(lǐng)導層，從而引進了產(chǎn)品管理和這些產(chǎn)業(yè)的其它業(yè)務(wù)特色。住宅金融有限公司(HFC)一 位已退休的總經(jīng)理是從零售業(yè)來的，其任上該公司不是利用其在消費信貸方面的有利地 位，依靠消費信貸的迅猛發(fā)展來獲益，而是把資源用在多元化發(fā)展進入零售業(yè)中去了， 直到從消費者融資部門提升的新任總經(jīng)理才扭轉(zhuǎn)了這個方向。這種再次使用過去行之有 效的手段的做法在那些擁有法律事務(wù)所、咨詢公司以及產(chǎn)業(yè)中其它公司背景經(jīng)歷的高層 主管中已形成趨勢。所有這些都可能給競爭對手帶來某種“昨日重現(xiàn)”的前景和濟世良方 。 ■ 高級管理人員能極大地受到他們所經(jīng)歷的重大事件的影響。 ■ 高層經(jīng)理的看法也能從他們的言論和文章中，他們的技術(shù)背景或獲得專利的歷史，他們 頻繁接觸的其它公司，他們的外部活動以及其它線索(僅受想象力所限)中獲得。 ■ 競爭對手所聘用的管理咨詢公司、廣告代理商、投資銀行和其它顧問們也是重要線索。 4.1.5 現(xiàn)行戰(zhàn)略 對競爭對手的分析的第三個要素是列出每個競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略。非常有用的一種方法 是，把競爭對手的戰(zhàn)略看做其業(yè)務(wù)中各職能領(lǐng)域的關(guān)鍵性經(jīng)營方針以及了解它如何尋求 各職能的相互聯(lián)系。這一戰(zhàn)略可能是顯式的也可能是隱式的，它總是以其中一種形式存 在的。 4.1.6 能力 對競爭對手能力的實事求是的評估是競爭對手分析的最后診斷步驟。競爭對手的目標、 假設(shè)和現(xiàn)行戰(zhàn)略回影響它反擊的可能性、時間、性質(zhì)及強烈程度。而其強項和弱項將決 定它發(fā)起或反擊戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中事件的能力。 圖4.2 競爭對手強項和弱項之所在 |產(chǎn)品 |總成本 | |每個細分市場中，用戶眼里的產(chǎn)品地位 |總相對成本 | |產(chǎn)品系列的寬度和深度 |與其它業(yè)務(wù)單位分擔的成本或活動 | | |競爭對手在何處正形成規(guī)?；蚱渌鼘Τ杀局羭 | |關(guān)重要的因素 | |代理商/分銷渠道 |營銷與銷售 | |渠道的覆蓋面和質(zhì)量 |營銷組合諸方面要素的技能水平 | |渠道關(guān)系網(wǎng)的實力 |市場調(diào)查與新產(chǎn)品開發(fā)的技能 | |為銷售渠道服務(wù)的能力 |銷售隊伍的培訓及其技能 | |運作 |研究和工程能力 | |生產(chǎn)成本情況——規(guī)模經(jīng)濟性、經(jīng)驗曲線、 |專利及版權(quán) | |設(shè)備新舊情況等 |企業(yè)內(nèi)的研究與開發(fā)能力(產(chǎn)品研究、工藝 | |設(shè)施與設(shè)備的先進性 |研究、基礎(chǔ)研究、開發(fā)、仿造等) | |設(shè)施與設(shè)備的靈活性 |研究及開發(fā)人員在創(chuàng)造性、簡化能力、素質(zhì)| |專有技術(shù)和專利或成本優(yōu)勢 |、可靠性等方面的技能，與外部研究和工程| |生產(chǎn)能力擴充、質(zhì)量控制、設(shè)備安裝等方 |技術(shù)的接觸(如供方、客戶、承包商) | |面的技能 | | |工廠所在地，包括當?shù)貏趧恿瓦\輸成本 | | |勞動力狀況，工會情況 | | |原材料的來源和成本 | | |縱向整合程度 | | | |組織 | | |組織中價值觀的統(tǒng)一性和目標的明確性 | | ...
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