經(jīng)營責(zé)任制考核方案
廣東美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部本部工廠文件 美冷本部字[2002]017號 簽發(fā)人： 辛迪平 本部工廠02年經(jīng)營責(zé)任制考核方案 一、經(jīng)營責(zé)任制考核的原則和思路 1. 強化責(zé)任制考核的價值導(dǎo)向作用，通過以利潤為中心的指標(biāo)設(shè)置，強化工廠各 部門以利潤中心和顧客服務(wù)為導(dǎo)向意識； 2. 考核指標(biāo)的設(shè)定強調(diào)突出各部門的主營業(yè)務(wù)，以主營業(yè)務(wù)流程控制為核心，建 立流程導(dǎo)向的考核機制。 3. 年度經(jīng)營責(zé)任制考核強調(diào)利潤為先，以可量化的經(jīng)營績效指標(biāo)為主；通過月度 工作計劃進(jìn)行的過程控制，實現(xiàn)對非財務(wù)指標(biāo)及管理目標(biāo)的考核； 4. 經(jīng)營責(zé)任制考核與《部門費用分解》、《物流索賠鏈》相結(jié)合，共同作為工廠經(jīng)營 績效控制的主要手段。其中經(jīng)營責(zé)任制考核以總體績效為評價依據(jù)，每半年 進(jìn)行一次評價；部門費用分解和物流索賠鏈以單項考核直接作用于日常營運 。 5. 經(jīng)營責(zé)任制考核體現(xiàn)矩陣式管理的思路，主體流程責(zé)任單位負(fù)責(zé)將相應(yīng)經(jīng)營指 標(biāo)直接下達(dá)到分廠。 6. 引入“經(jīng)營成果貢獻(xiàn)共享”的概念，倡導(dǎo)多創(chuàng)多得的價值觀。 7. 經(jīng)營責(zé)任制考核針對各部門管理干部和部分管理骨干進(jìn)行考核。 8、引入“競爭性收益”的概念，以經(jīng)營成果的相對評價代替絕對評價，通過各責(zé)任主體之 間的競爭性比較確認(rèn)其所創(chuàng)造的經(jīng)營成果的真實價值。 二、職能部經(jīng)營責(zé)任制考核指標(biāo) 根據(jù)本部工廠的組織架構(gòu)和管理職能劃分，將管理部、財務(wù)部、制造部和工程部納入20 02年度內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制考核的責(zé)任主體，根據(jù)各責(zé)任主體職責(zé)分工的差異性，結(jié)合事業(yè) 部下達(dá)的本部工廠經(jīng)營目標(biāo)，對各責(zé)任主體的考核指標(biāo)設(shè)定如下： （一）制造部： |指標(biāo)項目 |權(quán)重 |目標(biāo)值 |實際 |得分 |備注 | | | | |值 | | | |內(nèi)部凈利潤完成率 |60% |2000萬元| | |財務(wù)部提供考核數(shù) | | | | | | |據(jù) | |生產(chǎn)周期 |20% | | | | | |存貨周轉(zhuǎn)率 |20% |35次 | | |財務(wù)部每月提供考 | | | | | | |核數(shù)據(jù) | 1. 內(nèi)部凈利潤完成率 內(nèi)部凈利潤是指達(dá)到事業(yè)部下達(dá)利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的節(jié)余部分。2002年內(nèi)部凈利 潤目標(biāo)為2000萬元，每季度考核一次，年終清算。當(dāng)由于市場變化，事業(yè)部內(nèi)部結(jié)算價 發(fā)生變更時，內(nèi)部凈利潤計算公式中的內(nèi)部結(jié)算價指標(biāo)也相應(yīng)變化。 內(nèi)部凈利潤完成率考核得分=（銷售數(shù)量*內(nèi)部結(jié)算價－實際材料成本）/目標(biāo)內(nèi)部凈 利潤 其中：內(nèi)部結(jié)算價為事業(yè)部下達(dá)目標(biāo)成本消化2800萬基本利潤確定； 實際材料成本=期初原材料在制品庫存+本期凈采購-期末原材料在制品庫存+差異 2. 生產(chǎn)周期： 以系統(tǒng)訂單下達(dá)至完工入庫時間計算。由管理部負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)。 2002年的生產(chǎn)周期考核目標(biāo)為： 內(nèi)銷常規(guī)機型7天，非常規(guī)機型13天 海外機型23天 3. 存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率是指每月用于生產(chǎn)所耗用材料與當(dāng)月平均庫存的比率。2002年存貨周轉(zhuǎn)目標(biāo) 為35次。 存貨周轉(zhuǎn)率考核得分＝當(dāng)期耗用材料成本/平均庫存 存貨周轉(zhuǎn)率目標(biāo)為第一季度3次/月，第二季度3次/月，第三季度4次/月，第四季度2 .5次/月 （二）工程部 |指標(biāo)項目 |權(quán)重 |目標(biāo)值 |實際值|得分 |備注 | |成品抽檢合格率|30% |98.5％ | | |品質(zhì)統(tǒng)括部每月提 | | | | | | |供考核數(shù)據(jù)數(shù)據(jù) | |單臺故障次數(shù) |20％ |4.26% | | | | |質(zhì)量整改有效性|20％ |96% | | | | |單臺市場維修費|30% |6.4元 | | | | |用 | | | | | | 1）成品抽檢合格率 成品抽檢合格率=1-成品抽檢不合格產(chǎn)品數(shù)/成品抽檢樣品數(shù) 成品抽檢合格率考核得分={100-[（目標(biāo)值-實際值）/0.1%]}*30% 2） 單臺維修次數(shù) 單臺維修次數(shù)考核得分＝（1－實際值/目標(biāo)值）*100％*100*20％ 3）質(zhì)量整改有效性 與事業(yè)部質(zhì)量整改目標(biāo)一致 4）單臺試產(chǎn)維修費用 當(dāng)年單臺試產(chǎn)維修費用是指當(dāng)年生產(chǎn)、當(dāng)年安裝、當(dāng)年發(fā)生的維修成本與當(dāng)年生產(chǎn)、當(dāng) 年安裝的安裝量之比，目標(biāo)值為6.4元/臺 （三）管理部 |指標(biāo)評價項目 |權(quán)重 |目標(biāo)值|得分 |備注 | |員工滿意度 |50％ |65 | |由事業(yè)部委托咨詢公司進(jìn)| | | | | |行測評 | |員工平均培訓(xùn)時間 |20％ | | |以《培訓(xùn)效果評估表》進(jìn)行| | | | | |評價 | |全員勞動生產(chǎn)率 |30％ | | | | 1. 員工滿意度 由事業(yè)部聘請咨詢公司進(jìn)行評價。目標(biāo)值為65分。 2. 員工平均培訓(xùn)時間 員工平均培訓(xùn)時間目標(biāo)值與事業(yè)部考核指標(biāo)相同。 3）全員勞動生產(chǎn)率=總臺數(shù)/平均總?cè)藬?shù)，2002年目標(biāo)值為較2001年同比提高12%（剔除 新增連接管、部裝等項目）； （四）財務(wù)部 |指標(biāo)評價項目 |權(quán)重 |目標(biāo)值|得分 |備注 | |工廠利潤達(dá)成率 |50％ |100% | | | |資金營運利潤 |30％ |500萬 | | | |存貨周轉(zhuǎn)率 |20％ |35次 | | | 1. 工廠利潤達(dá)成率 由事業(yè)部于年終對本部工廠進(jìn)行考核。 2）資金營運利潤 財務(wù)部利用現(xiàn)資金通過預(yù)付、內(nèi)部貸款等方式產(chǎn)生的營運利潤。2002年目標(biāo)為500萬元。 3）存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率＝當(dāng)期材料消耗成本/當(dāng)期平均庫存 三、分廠經(jīng)營責(zé)任制考核指標(biāo) 按矩陣式管理的原則，由各流程牽頭部門負(fù)責(zé)將相關(guān)指標(biāo)直接分解到分廠一級，簽 訂統(tǒng)一的分廠經(jīng)營責(zé)任制。（分廠經(jīng)營責(zé)任制指標(biāo)隨后另文下發(fā)） 分廠考核指標(biāo)主要包括： |指標(biāo)評價項目 |權(quán)重 |目標(biāo)值 |得分 |備注 | |成品抽檢合格率|40% |98.5％ | | | |全員勞動生產(chǎn)率|30% |同比12% | | | |生產(chǎn)計劃完成率|20% |100% | | | |費用控制率 |10% |100％ | | | 1. 成品抽檢合格率由工程部工程部進(jìn)行分解； 2. 全員勞動生產(chǎn)率由管理部在各部門進(jìn)行分解； 3. 生產(chǎn)計劃完成率指制造部下達(dá)的作業(yè)計劃完成率，由制造部負(fù)責(zé)分解測算； 4. 分廠可控費用、五項費用額度由財務(wù)部分解下達(dá)； 動力車間經(jīng)營責(zé)任制考核并入制造部考核； 四、職能部經(jīng)營風(fēng)險考核 （一）制造部 1. 對于制造部不能按時交貨而被銷售公司形成的索賠，直接沖減內(nèi)部利潤。 2. 對由于計劃責(zé)任、訂單責(zé)任形成的呆滯物料直接沖減制造部內(nèi)部利潤。 3. 對于生產(chǎn)過程中節(jié)約的制造費用可直接增加內(nèi)部利潤。 2. 工程部 1、外部質(zhì)量損失超過預(yù)算控制，按照超出總額的10％扣減效益工資總額。 2、技改總目標(biāo)為盈虧平衡，如出現(xiàn)虧損，則按照虧損額的10％效益工資總額。 3. 管理部 1. 對于內(nèi)部索賠機制管理部執(zhí)行或考核不力，受到索賠單位投訴的，則按照投訴 次數(shù)扣罰管理干部年終效益，每投訴一次扣罰100元。 4. 財務(wù)部 1. 如到年終呆滯物料處理仍有余額（剔除有明確處理方案或責(zé)任部門的呆滯物料）， 則按照余額的2％扣罰財務(wù)部相關(guān)管理干部的效益分紅額度； 5. 加分與扣分項目 根據(jù)內(nèi)部承諾及事業(yè)部相關(guān)文件，對經(jīng)營責(zé)任制加、減分事項規(guī)定如下： 1. 各部門因違反內(nèi)部承諾備忘錄而引起工廠被事業(yè)部扣分的，按事業(yè)部扣分額2倍對責(zé) 任部門予以扣分。 2. 對于各部門受到事業(yè)部簽署總經(jīng)理文件通報表揚的，由管委會決定予以適度加分。 五、考核方式： 年度經(jīng)營責(zé)任制每半年進(jìn)行一次測評，年終一次性考核。 年度經(jīng)營責(zé)任制指標(biāo)一經(jīng)下達(dá)，除經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化外，原則上不再進(jìn)行調(diào)整。 但當(dāng)工廠內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化或某部門經(jīng)營已失控時，經(jīng)財務(wù)部、管理部測算屬實 ，工廠總經(jīng)理有權(quán)決定以管委會會議形式進(jìn)行調(diào)整。 六、收入分配方式： 年度經(jīng)營責(zé)任制的考核在收入分配上實行競爭性收益分配機制。 當(dāng)部門考核得分低于60分時，部門管理干部不參與工廠的效益獎金分配。 管理干部年度收益=年薪+年終效益分紅 其中：年終效益分紅=事業(yè)部核定的工廠年終收益總額（含效益分紅和經(jīng)營成果貢獻(xiàn) ）*各部門計提系數(shù) 計提系數(shù)=Mi*Pi/∑(Mi*Pi) Mi=第i個部門管理干部的預(yù)算年終收益額 Pi=第i個部門經(jīng)營責(zé)任制考核得分 本部工廠 2002年2月6日 發(fā)：本部工廠各部門 送：辛總、王總、各部長 報： 營運發(fā)展部、財務(wù)管理部 印發(fā)份數(shù)：24份 其中存檔：1份
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