績效管理從運營入手
績效管理從運營入手 ERP的高潮似乎還未盡退，BPM又風生水起。自去年年中以來，甲骨文、SAP、HYPERION、 SEIBEL以及金碟、用友等軟件廠商紛紛推出企業(yè)績效管理軟件。 BPM著眼于績效，是戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的橋梁。Ventana研究公司進而提出運營績效管理（ OPM）的理念，指出應從運營入手，評估和監(jiān)控業(yè)務流程，提高運營效益。只有加入OPM 這項新修煉，BPM才是完整的。 在過去，實行企業(yè)績效管理（BPM）的主要目的是為了獲得更高的利潤，預算和規(guī)劃應用 程序、計分卡是其優(yōu)先采用的手段。但如今，公司業(yè)務部門、財務部門和IT部門的決策 人更加希望通過更有效地管理運營和業(yè)務流程，來達到創(chuàng)造價值的目的。 一種新的績效管理方法--- 運營績效管理（OPM）應運而生。OPM作為一種管理實踐，是指企業(yè)為實現一系列共同目 標、達到更高的經營效益，去理解、優(yōu)化和整合各種運營活動。它覆蓋了生產和服務型 組織的所有流程，包括供應鏈管理和客戶關系事務。 絕大多數企業(yè)不單單關注交易系統(tǒng)和數據來源，而是管理運營績效。因此，在何處以及 如何改進運營績效非常關鍵。然而目前這方面的努力是由企業(yè)內的各個不同部門分別進 行的，不僅毫無效率，操作起來還相當復雜。于是，企業(yè)集結組織所有力量，努力改善 內部各不相同的IT解決方案，尋求更為有效的方式來評估和監(jiān)控業(yè)務活動。 現狀 鑒于企業(yè)對如何改進業(yè)務流程有著如此多的問題，Ventana研究公司進行了一項關于運營 績效管理的研究，調查了超過1,300名高層管理人員、基層管理人員、IT部門的經理和員 工。結果表明，企業(yè)正在不斷優(yōu)化其運營績效。特別是首席財務官（CFO），他們一直都 在關注如何將企業(yè)在IT上的投資與在成本管理方面取得的改進以及在客戶關系管理上獲 得的投資回報聯(lián)系起來。 調查的回復者指出，評估和監(jiān)控企業(yè)內部所有業(yè)務流程的效率是很關鍵的，其中63%的人 認為"非常重要"，30%的人認為"有點重要"。也許有些人會對這么高的比例大感意外，但 是Ventana公司對此毫不奇怪，因為他們多年來見證了很多企業(yè)都在為利用信息技術改進 運營績效而苦苦努力。 該公司認為，那些聲稱能幫助企業(yè)管理業(yè)務流程的企業(yè)應用軟件以及ERP系統(tǒng)事實上并沒 有奏效。因此，企業(yè)應該尋找更好的方式來監(jiān)控和評估各項業(yè)務活動，更重要的是，將 這些活動與企業(yè)的財務表現聯(lián)系起來。 研究公司要求回應者說明，在評估和監(jiān)控業(yè)務流程中，他們最優(yōu)先考慮的三件事情是什 么。"提高效率"和"管理或減少成本"均獲得了29%的支持率，高居榜首前兩位，其次是" 加大對收益的專注程度"，比例達到了19%。強調效率并不足為奇，因為企業(yè)此前已經通 過實現交易系統(tǒng)的自動化改善了企業(yè)運營的效率，而現在的挑戰(zhàn)是增強運營的效益。 Ventana公司認為，降低成本是如今的企業(yè)投資于OPM項目惟一也是最大的目標，這就是 為什么高層管理人員會身先士卒地推動并支持OPM實施的原因。想要在競爭中脫穎而出的 企業(yè)必須仔細研究如何增強運營的效益--- 這聽上去似乎是理所當然的事情，但如果你注意到這些企業(yè)在IT方面的投資，就會發(fā)現 ，顯然并非每個公司都把提高運營效益作為優(yōu)先考慮的事情。 改進運營績效并沒有金科玉律可循。組織可以采用任何方法來增進效率。調查顯示，企 業(yè)最常用的解決方案通常都是內部自行開發(fā)的，其次是對標和六西格瑪。這些結果與研 究公司的觀察結果相一致，即企業(yè)會根據自身的獨特需求定制提高運營績效的方法。 Ventana公司建議企業(yè)認真規(guī)劃內部開發(fā)的解決方案，以避免與預期不符的結果。另一個 問題是有很多公司（占比20%）根本沒有設立這樣的項目。Ventana公司預言，在本世紀 的頭十年，OPM的實施將使企業(yè)競爭力產生差異--- 并迫使那些沒有應用OPM的公司也開始研究它們。 軟件 制定改進運營績效的策略并沒有看上去的那么簡單。為了引導變革并整合行動以實現共 同的目標，企業(yè)需要對其現有的績效表現有一個全面的了解，并且知道變革將對自身的 運營活動產生什么樣的影響。過去，為不同系統(tǒng)中的業(yè)務活動建模并將其整合到運營流 程中去，對于企業(yè)和企業(yè)軟件供應商來說都是個挑戰(zhàn)。而如今，企業(yè)用戶可以借助新的 更加先進的IT技術及時收集信息，以推動和提高企業(yè)的運營績效。 對于試圖找到最有效的方法，來評估、挑選、實施和配置軟件解決方案的企業(yè)來說，應 用信息技術是個巨大的挑戰(zhàn)。不同的方法也產生了有關解決這一問題的最佳途徑的混亂 看法。 過去，企業(yè)更多地利用一種名為"報告（reporting）"的商業(yè)智能（BI）技術來評估各部 門或業(yè)務活動的績效成果。其次是企業(yè)應用系統(tǒng)（enterprise applications），如ERP系統(tǒng)或諸如數據倉庫之類的數據儲存庫軟件。管理層常常需要通 過考察實際業(yè)務流程來分析企業(yè)的行為，于是業(yè)務流程管理工具的重要性開始緩慢增長 。 不幸的是，人們在很多技術上都冠以"業(yè)務流程管理"這一頭銜，以至于很多商業(yè)和IT專 業(yè)人士都無法理解其精確含義。Ventana公司為"業(yè)務流程管理"確定了如下定義：業(yè)務流 程管理指的是描述業(yè)務流程，將其整合入基本的交易系統(tǒng)，然后界定處理事件和數據的 業(yè)務規(guī)則和工作流，從而使業(yè)務活動和流程自動化，并對其進行衡量。 Ventana公司認為，在組織中推動OPM實施的最佳實踐是將商業(yè)智能技術和業(yè)務流程管理 工具結合在一起。 這些IT解決方案能在應用服務器以及企業(yè)應用集成技術（EAI）的基礎上進行交互操作， 應用整合技術能直接與ERP和CRM等企業(yè)應用系統(tǒng)進行整合。管理層可以以協(xié)調配合的方 式共同使用這些不同的軟件類別，但只有把它們放在一個框架之中，而不是作為獨立的 因素來進行績效測量時，才能獲得最大的價值。 當被問及使用哪些軟件來評估和監(jiān)控業(yè)務活動以及流程時，回復者列舉了商業(yè)智能軟件 和企業(yè)應用軟件（如ERP、CRM），這是他們現在用得最多的軟件方案（兩者占比均為31 %），其次是業(yè)務流程管理類軟件（22%），最后是應用服務器和EAI（15%）。 當被問到，將來計劃用哪些軟件來評估和監(jiān)控業(yè)務活動以及流程時，回復者選擇商業(yè)智 能軟件的有35%，選業(yè)務流程管理軟件的有26%，選企業(yè)應用軟件的有25%，選應用服務器 和EAI的有14%。其中最重要也是最令人吃驚的發(fā)現是，有不少的企業(yè)放棄企業(yè)應用或ER P系統(tǒng)而選擇業(yè)務流程管理工具。 能力 要提高企業(yè)對機遇的反應速度，關鍵是幫助它打造監(jiān)控業(yè)務活動的能力。為了了解企業(yè) 培育和強化這種能力的方式，Ventana公司調查了每個業(yè)務管理領域對于信息傳輸頻率的 需求。 很多管理人員一直都想了解的第一個業(yè)務管理領域是：市場對產品和服務的需求量以及 相應的收益潛力；如何管理營銷和客服成本--- 也就是與客戶關系管理相關的一系列業(yè)務流程的成本。研究發(fā)現，企業(yè)對以顧客為中心 的業(yè)務活動進行了更頻繁的評估和監(jiān)控。 第二個業(yè)務管理領域是，如何才能最有效率地管理產品和服務的生產成本。企業(yè)對以供 應鏈和供應商為中心的業(yè)務活動也進行了更為頻繁的評估和監(jiān)控。很多組織開始實時并 且每日監(jiān)控和評估諸如分銷、庫存管理以及訂單執(zhí)行這類活動。 最后一個業(yè)務管理領域關注的是員工如何操作業(yè)務流程，推動公司的發(fā)展。研究公司發(fā) 現，企業(yè)對以員工為中心的業(yè)務活動也進行了更為頻繁的評估和監(jiān)控。此外，企業(yè)也開 始實時并且每日監(jiān)控和評估開支和員工管理，以及資源和項目管理。 企業(yè)必須了解在管理和改進運營績效方面，技術能夠發(fā)揮什么作用。Ventana公司發(fā)現， 有很多企業(yè)仍然僅依賴商業(yè)智能軟件供應商的運營報告來改進運營績效。如果管理者對 OPM領域的技術發(fā)展有更加全面的了解，并且比較清楚這些技術可能產生的價值，他就可 以創(chuàng)建一個更好的商業(yè)案例，以證明企業(yè)購買和實施這些項目的正確性。 戰(zhàn)略 Ventana公司要求回復者說明，他們在運營績效管理領域的期望是否已達到。結果顯示， 絕大多數企業(yè)認為只有在37%的情況下OPM項目達到了預期效果，而在41%的情況下都未能 達到。這表明了企業(yè)對OPM的體驗并不是那么盡如人意，因為很多早期的項目和投資都沒 有達到公司的期望。企業(yè)必須意識到，設定適當的期望值是非常重要的一步。這需要它 更好地進行項目規(guī)劃，并發(fā)動組織上下的參與。 Ventana公司的運營績效管理研究證實，OPM對于所有規(guī)模和行業(yè)的企業(yè)來說都是戰(zhàn)略重 點。他們還發(fā)現很多企業(yè)計劃在未來的一兩年中，進一步滿足自身對評估和監(jiān)控業(yè)務活 動的需求。 每一個沒有實施OPM的企業(yè)都將在競爭中處于不利地位。OPM既是一種管理修煉，也是一 種方法論。企業(yè)要系統(tǒng)性地改進財務績效，有效地管理總體業(yè)務績效，就要進行這項修 煉。 很多企業(yè)都在實施各種各樣類似的項目，但這些項目都缺少一個將財務流程與運營流程 聯(lián)系在一起的戰(zhàn)略。如果考慮不周，這些舉措將既無法達到管理層的期望，也不能最大 限度地挖掘運營績效的潛力。 企業(yè)有機會通過組織上下的共同努力改進運營績效，從而使員工能做出正確的決定，采 取正確的行動。企業(yè)績效管理（BPM）如果缺乏與運營績效管理（OPM）的直接聯(lián)系，它 就是不完整的。認識到這一點，還只是第一步。只有將兩者聯(lián)系起來，企業(yè)才能獲得最 大的收益。 原文經許可摘自Mark Smith發(fā)表在Business Performance Management雜志（2004年3月號）上的The Other BPM: Operational Performance Management一文。Penton Media， Inc.2004年登記版權。張可譯。 Mark Smith是Ventana研究公司CEO兼研究高級副總裁。Ventana是一個咨詢服務和研究公司， 提供績效管理最優(yōu)方法和技術方面的知識和培訓。 美國糖業(yè)公司實施BPM成效顯著 作為世界上最大的食糖生產商之一，美國糖業(yè)公司（U.S.Sugar）已發(fā)展成為一個龐大的 農業(yè)集團公司，在佛羅里達擁有19.4萬英畝土地，年產80萬噸原糖和1.2億加侖橘子汁， 還包括制糖產生的各種副產品，如作為動物飼料的糖蜜和其他產品。 但是，美國糖業(yè)公司的基礎設施卻相當陳舊。公司擁有兩個糖廠，其中一個建于1928年 之前，另一個"新"糖廠建于1959年。雖然在上個世紀內甘蔗壓榨技術的確沒有發(fā)生太大 變化，生產數據的傳播技術卻出現了翻天覆地的變化。公司的管理團隊意識到雖然他們 擁有很多交易性數據，但卻沒有找到可以信賴的工具將這些數據轉化為信息加以利用。 他們必須盡快找到解決方案。 解決方案是在無意之間找到的。公司有一些財務和IT部門的員工時常參加各種行業(yè)和專 業(yè)研討會，回來后，他們都在討論關于軟件解決方案的話題，這些解決方案能把來自不 同數據庫的數據結合在一起，幫助企業(yè)能更好地規(guī)劃、報告、分析和管理績效。公司高 層管理人員正在努力試圖解決企業(yè)數據不一致的問題，并且面臨著迫切的信息和分析需 要，于是他們大力提倡公司投資于企業(yè)績效管理（BPM）解決方案。 公司實施BPM的主要目標是為高級管理層和運營管理團隊提供經營企業(yè)所必需的信息。這 些信息必須及時、準確并且詳細。 在開始選擇軟件之前，必須獲得企業(yè)各部門對BPM項目的支持，這是一個需優(yōu)先完成的工 作。因此，財務部門邀請公司所有部門，包括IT部、農業(yè)生產部、設施部、設備維護部 、采購部、糖處理部、柑橘產品運營部和精煉部，讓他們回答兩個基本的問題："你們需 要什么？""你們在尋求什么樣的幫助？" 綜合各方面的意見后，公司確定他們需要的是這樣一種解決方案：能夠連接不同的數據 庫；在撰寫報告的時侯，不需要IT部門的參與或者只需要他們提供很少的支持；與目前 的IT基礎架構完全配備；花費不會過大。 公司IT部和財務部的員工組成了一個團隊，花了半年時間通過互聯(lián)網和行業(yè)活動對軟件 供應商展開調查，最后確定了三家候選供應商。美國糖業(yè)公司最終選擇OutlookSoft公司 的Enterprise Analytic Portal（EAP）作為能滿足他們獨特需求的最佳解決方案。 公司于2002年初首先在財務部實施這套系統(tǒng)，并將它與糖廠的生產數據庫以及農業(yè)生產 部的數據庫、公司已有的ERP系統(tǒng)以及一個固定資產管理系統(tǒng)相整合。 借助BPM，美國糖業(yè)公司成功減少了在很多關鍵任務上投入的時間。例如第一年內，預算 流程縮短了三個星期。第二年進一步縮短了七個星期。預算周期縮短使公司能更清楚地 了解作物的收成，而這一信息與其財務表現息息相關。 以前，財務部全權負責兩年一次的預測工作；實施BPM項目后，公司所有部門都得參與其 中。做出預測的時間也從一個月縮短到了一個星期。 企業(yè)各部門的人員開始看到這一項目的價值，因為公司向他們公開了更多數字，而他們 對這些數字也承擔了更大的責任。部門主管開始能夠理解在他們的財務預算和預測中出 現的關鍵要素，因為這是他們自己幫助創(chuàng)建的。你得讓各部門主管知道，他們無需通過 任何媒介，就能獲得有助于自己更好地運作業(yè)務所需的信息，這樣一來，整個組...
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