標桿管理為什么要用標桿瞄準法
為什么要用標桿瞄準法？ 組織實施標桿瞄準活動有許許多多的理由，諸如： o 設(shè)定富有挑戰(zhàn)性但現(xiàn)實可行的目標 o 確定組織目標如何得以實現(xiàn) o 找出組織與競爭對手在績效方面的差距 o 為了保持競爭優(yōu)勢必須實現(xiàn)績效水平的重大突破 o 組織意欲重新奪回被競爭對手所蠶食的市場份額 o 組織的日常運營成本居高不下 o 產(chǎn)品質(zhì)量與競爭對手相比相距甚遠 o 競爭對手新產(chǎn)品推向市場的速度明顯快于自己 o 組織高層為了在組織中推廣某一職能部門的有效的經(jīng)營管理實踐 o 為了檢驗組織戰(zhàn)略的有效性 o 組織高層意欲打破“這并沒有什么新花樣”的論調(diào) o 為了識別競爭對手未來的戰(zhàn)略以及資源投資計劃 o 為了給組織的思想輸入新的血液 o 為了克服管理層的自滿情緒 o 因為馬爾科姆·貝爾德里奇國家質(zhì)量獎（Malcom Baldrige Award）要求組織進行標桿瞄準活動 o 為了明確組織與世界一流企業(yè)相比差距有多大 o 為了確定出組織急需改進的活動 o 為了了解組織的優(yōu)勢與劣勢 o 有助于組織管理層正確實施改進計劃 o 洞察即將發(fā)生的技術(shù)變革與管理實踐 o 為了提高利益相關(guān)者的滿意水平 o 為了向世界一流組織學(xué)習 o 在組織面臨下滑之時及時提供預(yù)警 運用標桿瞄準方法的兩個最主要的原因就是為組織設(shè)定目標以及確認組織如何才能 達成所設(shè)定的目標。世界上最能使懷疑者改變自己態(tài)度的辦法就是讓他親眼看見自己原 以為不可能做成的事情被別人做成了。 任何個人與組織都應(yīng)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性又具有可行性的目標。沒有目標，人生將失 去前進的方向，生活將變得茫然和毫無意義。無論從個人來看還是就組織而言，我們都 希望不斷提高和前進，誰也不甘平庸。在今天這種高速運轉(zhuǎn)、加速競爭和關(guān)注質(zhì)量的商 業(yè)世界當中，一般或平庸就像貧窮一樣可怕。請記住有50％的個人、組織、產(chǎn)品都低于 平均水平，你確信你的組織不低于平均水平嗎？ 過去，目標的設(shè)定通常都是基于組織（或項目）過去的業(yè)績水平，這一極具局限性 的基于組織內(nèi)部制定目標的方法，未能在組織目標與真正的優(yōu)秀標準之間建立起有效的 聯(lián)系。組織目標偶爾高出組織實際獲得的成果，但是更經(jīng)常的情況是組織目標遠遠低于 應(yīng)該取得的或是原本可以取得的成就。 大型的組織——從羅馬帝國到IBM——由于亂倫（incest），都失敗了或是曾經(jīng)失敗過， 他們僅僅兩眼朝內(nèi)而不是汲取他人的經(jīng)驗和教訓(xùn)。IBM在20世紀70年代是美國企業(yè)的領(lǐng)袖 ，20世紀80年代初期在《財富》雜志“最受歡迎和最受尊敬的企業(yè)排名”中仍位居第一，但 是，在1993年對404家企業(yè)進行的排名中，已經(jīng)降至第354位，使IBM淪為該排名中最后的 13％的行列——真正的 “從巨富到赤貧”。IBM的高層管理者謹小慎微，潔身自好，生怕被外界“不好”的東西所感 染，生怕受到其他企業(yè)的不良影響，因而盡量避免與其他企業(yè)發(fā)生關(guān)系，從而也就難以 博采眾人之長為己所用。在公司高層這種思想觀念的影響之下，IBM公司大部分的員工都 從各大學(xué)校而不是通過社會渠道招募，他們認為只有這樣員工才不會被其他組織所“污染 ”。IBM公司的員工也篤信公司的口號——“思想的巨人”似乎是公司獨家擁有的專利，別的 組織難以做到，因此，在短短的3年時間內(nèi)，IBM公司的冗員劇增50％，股價從每股150美 圓暴跌至每股40美圓，每股紅利下降80％，給IBM公司的退休人員帶來了災(zāi)難般的損失。 IBM公司大多數(shù)的退休人員把自己終生收入的近10％投入到公司的股票當中，以期在晚年 獲得安全的經(jīng)濟保障，殊不知公司根本無法保障自己。IBM公司最近所采取的從組織外部 聘任具有寬廣視野的新人來擔當組織的領(lǐng)導(dǎo)者，取以前一味從內(nèi)部挑選領(lǐng)導(dǎo)者的做法而 代之，這在很大程度上說明了任何一個優(yōu)秀的組織都應(yīng)該不斷從外部吸收新鮮血液以保 持組織健康、持續(xù)成長的重要性。 下表顯示了過去“兩眼朝內(nèi)”的IBM公司與最近的“兩眼朝外”的IBM公司所發(fā)生的巨大 變化。（表第21頁） 在同樣的12各月當中，正式雇員人數(shù)從256，207人下降到219，839人。在前總裁約 翰·阿克斯的領(lǐng)導(dǎo)下，公司股票價格跌至每股45美圓，成為二戰(zhàn)以來的最低點，而在新任 總裁路易斯·喬斯蒂納的帶領(lǐng)之下，公司股票在一年之內(nèi)又回升至每股85美圓。 正如上表中的總財務(wù)收入指標所反應(yīng)的一樣，這一重大的變化是在保持市場相對穩(wěn) 定的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的，IBM公司內(nèi)部最大的變化就是在同樣的問題面前委任了兩位不同的C EO——約翰·阿克斯，一位從IBM公司內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo)者；路易斯·喬斯蒂納，一位從組 織外部聘任的帶著全新視角來看IBM的領(lǐng)導(dǎo)者。 今天，任何一個組織都不可能無視競爭對手的存在，不重視對競爭對手的長處與優(yōu) 勢加以研究并吸收消化，不善于向優(yōu)秀者學(xué)習而能夠生存下來，也沒有哪個組織在哪方 面都是最好的，因此，在這個世界上，每一個組織在許許多多的方面都應(yīng)向其他組織進 行標桿學(xué)習。通過標桿學(xué)習，將為缺乏生機與活力的組織注入新鮮血液。實施標桿瞄準 項目最大的障礙就在于說服組織的高管層與員工，讓他們相信通過標桿瞄準活動可以從 組織之外學(xué)習到許多有益的東西（而不是沒什么新花樣）。 倘若我們?yōu)樽约涸O(shè)定的目標不具挑戰(zhàn)性，稍稍努點力或是根本不用費心就能完成， 就會使自己產(chǎn)生一種錯誤的成就感。當我們不知道自己究竟能做到多好，那么，組織的 改進速度肯定快不了——因為我們很容易就能達成自己設(shè)定的目標。結(jié)果，許多的個人、 組織都沒有充分發(fā)揮自己的潛能，未能以最快的速度前進。標桿瞄準法就是專治這種甘 居平庸的癥狀的“良藥”——因為它向我們提供了一種如何設(shè)定既具挑戰(zhàn)性又具現(xiàn)實可行性 的奮斗目標的方法。 盡管標桿瞄準法的核心要旨是為我們提供了一種發(fā)現(xiàn)、理解，進而加以必要和適當 的創(chuàng)新從而有助于組織績效改進的方法的思想，但是，這一方法的獨特價值在于它不僅 讓我們明白，我們自己究竟能夠做到多好，而且使你認識到如何改變和改進你目前的行 為方式與經(jīng)營管理模式，從而真正達到你應(yīng)當達到的水平。 在實施標桿瞄準項目時，首先應(yīng)當弄清楚標桿瞄準的兩個核心問題——比較分析（即 標桿瞄準的內(nèi)容是什么）以及產(chǎn)品/系統(tǒng)的相關(guān)知識（即如何進行標桿瞄準）。如果不知 道如何改進組織的流程來縮小自己與競爭對手或是世界一流組織之間的差距，那么，找 出這一差距又有什么意義呢？知道自己不行，卻無力改進，只能讓每一個人更失望罷了 。一個恰當?shù)臉藯U瞄準流程在設(shè)計的時候，既要考慮到“瞄準什么”，同時更要突出“如何 瞄準”。
標桿管理為什么要用標桿瞄準法