績效考核研討會紀(jì)要2
EVA績效考核研討會紀(jì)要2 ……（每人的自我介紹） a：什么是EVA？績效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，怎樣和員工管理、薪金利益掛 鉤？怎樣去實施它？想借鑒一下麥當(dāng)勞等一些比較務(wù)實的管理，和大家一起探討。 ……（介紹陳泉。） b：在業(yè)務(wù)管理中，對人員怎么判斷他具備這項技能或素質(zhì)表明他能夠勝任這項工作 呢？ c：在業(yè)務(wù)管理中，都有起始和終止，一般情況下，最后一人是業(yè)務(wù)的管理者。企業(yè) 有一個部門專門的部門來管理，或成立一個專門的管理委員會來管理，形成一個核心的 管理，平常的管理都是一些日常的管理，通過一般的人員來管理，通常是一個部門的最 后者作為管理者。這就是EVA的業(yè)務(wù)管理和流程設(shè)計。 設(shè)置業(yè)務(wù)流程管理者最核心的，就是要有一個明確的“業(yè)主”，這樣避免責(zé)任的相互推 卸。 d：把EVA為和HR相結(jié)合起來，是一個非常系統(tǒng)的工程，聽您（a）剛才的介紹，把EV A和職務(wù)體系掛鉤，把EVA細(xì)致地分解到HR中去，需要有許多工作要做，對每個公司來說 是有否有價值？在收購公司中，資本是否貶值了，是否升值了，他有很多標(biāo)準(zhǔn)去評判它 ，比如固定資產(chǎn)，流動資產(chǎn)等要去評判它，現(xiàn)在要把EVA和HR結(jié)合起來，要評判它是否增 值了，是不是有很多標(biāo)準(zhǔn)去評判？ c：在績效溝通表中，它包括三部分，每個月它有一個EVA報告，把它分解到各個部 門，然后到個人，每個人的EVA報告，如果有收益的話，它要反映出收益情況，花費情況 ，這樣一個通道建立之后，每個人及部門都可以看到收益和花費情況，同時也能看到溝 通的情況；階段報告，同樣也是，它和員工的日常工作結(jié)合的非常的緊密，你在做一件 事的時候，要考慮到成本，要有這樣一個概念。國外的公司和國內(nèi)的公司不同點就在于 ，國外的公司首先強(qiáng)調(diào)的是一個成本概念，而國內(nèi)的公司首先強(qiáng)調(diào)的是一個管理的概念 。這樣一來，當(dāng)我們拿到一個報表的時候，很多人都覺得與我沒有關(guān)系，而我們把它（ EVA）和職位聯(lián)系起來，讓員工有這樣一個概念。 a：我覺得這比較適合業(yè)務(wù)部門，不管生產(chǎn)也好，銷售也好，但是經(jīng)濟(jì)咨詢部門，研 發(fā)部門等，拿研發(fā)部門為例，它的周期比較長，如果這樣做的話，投入越多，那么它的 資產(chǎn)負(fù)債就越大？ c：這里講兩點：1、轉(zhuǎn)移價格；2、外包。轉(zhuǎn)移價格，就是要我們公司內(nèi)部要形成市 場鏈，比如說培訓(xùn)部每個月要有工資，有花費，要組織培訓(xùn)，在培訓(xùn)部自己的身上體現(xiàn) 不出收益來，但是可以通培訓(xùn)對象對培訓(xùn)部的支持來體現(xiàn)收益，假如培訓(xùn)部組織銷售部 培訓(xùn)3000元錢，銷售部對這次培訓(xùn)表示認(rèn)同，那么這3000元錢這算到銷售部了，這樣就 把行為化的東西數(shù)字化了。第二個問題是外包，國外的公司是很看到大而全的公司，細(xì) 分的很細(xì)，比如說專門有做薪酬設(shè)計的，而我們的公司也可以采取這樣的一種方法，企 業(yè)每年花費那么多的錢來專門設(shè)立一個部門來培訓(xùn)，有的還不接受，還不如把培訓(xùn)進(jìn)行 外包，讓別人來做，這樣就解決了企業(yè)的培訓(xùn)問題。 把EVA和HR結(jié)合起業(yè)是一個持續(xù)的過程。首先，先把一個部門需要量化的行為產(chǎn)出找 出來，包括兩個部門，一個需要數(shù)量化的，一個是需要行為化的?？赡茉谶@過程中有很 多困難。 a：科研部門做一個系統(tǒng)開發(fā)，在這過程中可能失敗，用這種觀點的話，可能花費了 很多成本，但是沒有出成果。 c：如何避免這種失敗的情況呢？平常應(yīng)該收集哪些要素呢？失敗這種風(fēng)險是應(yīng)該承 擔(dān)的，但是如何避免非正常的損失，這就需要人力資源設(shè)置一些考慮的標(biāo)準(zhǔn)來考核。我 們拿研發(fā)部來為例，一個項目你要三年做出來，但是有可能在這三年當(dāng)中，市場的情況 發(fā)生了巨大的變化，如不做及時的調(diào)整，還是按三年前制定的來做，這顯然是不合理的 。因此，人力資源部在設(shè)置績效考核的過程中，注意指標(biāo)的設(shè)置。 d：在數(shù)量化，這方面來評價研發(fā)部有一定的難度。從設(shè)備的數(shù)量，進(jìn)度等來評價， 但是如何來評價它的價值，這里有幾種方法。第一個，開發(fā)了多少新的產(chǎn)品。比如說， 一個造紙的公司，研發(fā)人員開發(fā)了多少紙品，它給公司帶來多大的價值，多大的利潤。 另外一個，就是從成本來看，是否達(dá)到成本最大化了。還有一個，從有多少科技成果， 新的研究等這些都可 以來考核。 d：關(guān)于月度評估報告和階段評估報告的關(guān)系，在開始的時候（評估初）是結(jié)合的非 常的緊密的，在月度評估和非正式溝通時，都是不是很理想，比如說，C級或D級，那么 到了階段評估的時候，是不是很可能達(dá)到A級或B級呢？ 對一個員工的評估，很想知道評估的結(jié)果，假如說通過每月的評估，然后是階段性的 評估，最后才得出一個結(jié)果，但我想知道一個員工能否勝任這項工作，需要一年的時間 的話，這樣不太可能。 c：我們的出發(fā)角度不一樣。我們提倡非正式的溝通，主要是讓大家放松。如果每個 月都需要正式的評估，大家像繃緊的弦，那很有可能出現(xiàn)人情分，績效考核的目的是讓 企業(yè)更好的發(fā)展，而不是過形式，影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。 d：目前，大部分的企業(yè)都存在一個共同的性質(zhì)，有一些可以量化的指標(biāo)，也有一些 非量化的指標(biāo)，而非量化的指標(biāo)有一定的潛在的資源，而有些比較隱形的指標(biāo)，有些指 標(biāo)是長遠(yuǎn)的，有些是短期的，有些是數(shù)量化的，有些是非數(shù)量化的，比研發(fā)部，更多的 是長期的指標(biāo)，短期內(nèi)可以通過轉(zhuǎn)移成本、外包等方式來實現(xiàn)。 c：舉個例子，提高工作效率，怎樣來量化？按照NVQ的原則，它通過以下幾個方面來 體現(xiàn)的：1、能夠使你的桌面保持清潔有序；2、每天的工作有合理的進(jìn)度安排；3、對資 源有事先合理的安排……它通過比較細(xì)的來考核，而不是一些很大的東西。在考核的時候 ，需要一定的基礎(chǔ)的。 怎樣來提高人力資源部的戰(zhàn)略地位？人力資源部在企業(yè)中通常處于一種很被動的地位 ，做的是一些事務(wù)性的東西。而要提高人力資源部的戰(zhàn)略地位的一個核心的問題就是提 高人力資源部在決策方面的自主性。 績效考核一個很重要的是，績效考核的真實性，這是獲得領(lǐng)導(dǎo)支持的前提，否則，也 很難讓人采信。 e：EVA和HR相結(jié)合起來，如何體現(xiàn)EVA對人力資源管理的作用（詳細(xì)）？為什么人力 資源部在企業(yè)中的地位不高？其核心的還是人力資源部對利潤最大化這方面體現(xiàn)的作用 不是很直接和明顯。 c：一般來說，老總關(guān)心的企業(yè)的銷售總額、毛利潤、凈利潤，而銷售總額體現(xiàn)在對 國家的貢獻(xiàn)，毛利潤對部門來說，比較關(guān)心，凈利潤對企業(yè)來說比較關(guān)心，實實在在對 企業(yè)有用的東西。其中又有很多影響因素，比如說經(jīng)營費用又包括財務(wù)費用，銷售費用 等，銷售費用里又有廣告費、差旅費等……（打斷） e：在建立EVA體系中，人力資源部的作用體現(xiàn)在哪些方面？ c：第一，人力資源部在這個過程中主要起規(guī)劃的作用。哪些部門需要哪些指標(biāo)，哪 些個人需要哪些指標(biāo)，哪些指標(biāo)會對哪些部門起作用，哪些指標(biāo)會對哪些人起作用，而 不是具體的執(zhí)行。人力資源部要保證規(guī)劃的有效性，所規(guī)劃的指標(biāo)能夠真正起到作用。 第二，人力資源部要起設(shè)計和推動作用。規(guī)劃出來了，如果不推那就成為一潭死水。 e：目前，我們已經(jīng)打破了職能部門的體系，建立起項目部門，是否對每一個項目部 門都建立起的相應(yīng)的績效考核體系，不同的項目設(shè)立，設(shè)計相關(guān)的體系，在這過程中該 怎樣操作，把握哪些起原則？ c：這涉及到知識產(chǎn)權(quán)問題。 f：在麥當(dāng)勞它已經(jīng)建立起一套完善的體系。總公司一般把三年的目標(biāo)建立起來，然 后再分到各分公司，各分公司再根據(jù)這個目標(biāo)，再細(xì)分到各個部門，各部門再細(xì)分，這 樣能夠把握住整個發(fā)展的方向。然后，各個個人再推出個人發(fā)展計劃，配合公司的計劃 來發(fā)展。個人可以設(shè)立個人的權(quán)重。你可以根老板談，我們提倡非正式的。從整個評估 流程來看還是比較流暢，但在實施過程中感到績效評估不能達(dá)到真正的管理目標(biāo)，其中 關(guān)鍵還在于個人能否真正的理解公司的這套績效管理系統(tǒng)，支持這個工作。我們建立起 了一套新的系統(tǒng)，其中有可以量化的東西，也有一些非量化的東西，也就是軟性化的東 西，如果要把所有的行為化的東西量化的話，可能有下面的一些問題：1、就樣做可能比 較的困難；2、對一些行業(yè)化的東西做出判斷是一個管理人員管理的基本的潛力。如果把 行為量化的那么細(xì)的話，管理人員發(fā)揮管理的潛力的空間就很小。 a：對一些科學(xué)化、數(shù)字化的東西還值得商榷。在中國，由于在受教育的時候已經(jīng)形 成了，如果在管理的時候管理得那么細(xì)的話，反而會起到負(fù)面的作用。 e：設(shè)置這些指標(biāo)的時候應(yīng)與企業(yè)文化相關(guān)，具體的還會有很多問題。是否有一些成 功的意見。就拿IT業(yè)來說，很多的都是博士、研究生、大學(xué)生，這些人的學(xué)歷是相當(dāng)高 的，但是并不代表相應(yīng)的素質(zhì)就高，很多人連最基本的都不會。設(shè)置績效的時候應(yīng)該建 立在這些基礎(chǔ)之上。 g：舉個關(guān)于企業(yè)文化的例子。我們公司以前了專門設(shè)置了一個策劃部來負(fù)責(zé)公司的 企業(yè)文化和對外的宣傳策劃，但后來取消了。企業(yè)文化在企業(yè)的不同的發(fā)展階段需要它 發(fā)揮作用不同。一個10～20多個人公司來說，企業(yè)文化對它來說，體現(xiàn)不出什么作用。 d：企業(yè)文化是一個長遠(yuǎn)的規(guī)劃，不管是大的公司，還是小的公司來說，它都需要。 小的企業(yè)它顯示的作用不是那么明顯，大的呢，要明顯一些。但不管大小都要去建設(shè)它 ，但你不要期望它發(fā)揮多大的作用。它們起作用的表現(xiàn)形式不同，在小企業(yè)，可能更多 的體現(xiàn)在制度化的東西，在大的企業(yè)，體現(xiàn)在宏觀方面多一些。 g：小企業(yè)，可能體現(xiàn)在內(nèi)部的控制，而大集團(tuán)公司可能更多的從宏觀上體現(xiàn)在對外 的宣傳方面。 公司應(yīng)提前三個月做年度計劃，提出公司的發(fā)展目標(biāo)。而怎樣才能將員工和公司的業(yè) 績聯(lián)系起來，哪些對公司有幫助，哪些對公司有負(fù)面影響呢？把這些信息綜合起來，對 下年度作出預(yù)估。公司的經(jīng)營成敗與每個人都有關(guān)系，但有的人不理解這一點，比如司 機(jī)，他認(rèn)為，我開車怎么影響公司業(yè)績呢？把有效的工作成果轉(zhuǎn)換成工作效益，怎樣體 現(xiàn)個人的工作對公司業(yè)績的作用？這個概念很難貫徹，企業(yè)文化是屬于人力資源管理中 的一個組成部分，只是比重不同而已。對他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工認(rèn)識到這一點，這很重 要，希望以后俱樂部可以舉辦一些這樣有針對性的會議。 c：從下面的方式可以體現(xiàn)一個公司的企業(yè)文化：1、績效管理指標(biāo)的設(shè)置可以體現(xiàn)企 業(yè)文化2、績效溝通的方式也可以體現(xiàn)企業(yè)文化。 h：很多老總認(rèn)為業(yè)績屬于保密范圍，不會讓其他部門共享，我們接觸不到。 c：要看大勢所趨，財務(wù)數(shù)據(jù)匯總以后是秘密，但是分散以后并不是秘密。 h：人力資源現(xiàn)在大部分是屬于事務(wù)性的工作。人的意識，特別是高層的意識需要提 高。 b：我們公司曾經(jīng)出現(xiàn)很奇怪的現(xiàn)象，你放權(quán)以后，他卻不能把事做好，這怎么讓我 放權(quán)呢？ i：普遍來說，企業(yè)管理水平不高，老總對人力資源管理認(rèn)識不大。人力資源經(jīng)理要 想做好很不容易，當(dāng)你的想法和老總的不同時，老總認(rèn)為你做得不好。 f：把人力資源的部分工作外包，比如說招聘、薪酬等以及的發(fā)揮人力資源部的戰(zhàn)略 性的作用，要認(rèn)識到這點很不容易。 e：人力資源就像一個白字格，看似沒意義，但是要組成一個句子，一個段落，它卻 重要了。 j：我們公司績效管理做了一年多，比較成功，把績效管理、薪資管理和企業(yè)整體掛 溝，人力資源部門的地位也相應(yīng)提升了。我們很想知道EVA如何作為中心在績效中體現(xiàn)。 企業(yè)文化不是做出來的，而是從企業(yè)一開始就形成了，只不過在企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)過提 煉、整理、滲透、貫穿，形成了更加豐富的企業(yè)文化，如招聘、評價、都貫通穿了企業(yè) 文化，著裝是企業(yè)文化，商標(biāo)以及商標(biāo)字體都是企業(yè)文化。 k：企業(yè)文化從一開始就有了，每個員工工作做出的反映都是企業(yè)文化的反映，企業(yè) 文化不是制定的而是自身提煉的。我想問一個問題，如果企業(yè)中親戚較多，人力資源從 哪方面入手，怎樣處理。 l：老總需要的人力資源幫助，真正需要的是嚴(yán)格的評價，而認(rèn)人評價，老總才有權(quán) 酌情處理。 j：工作業(yè)績、團(tuán)隊精神、經(jīng)營能力，領(lǐng)導(dǎo)能力這些指標(biāo)只能體現(xiàn)一個人能力的70%～ 80%，同時，對這些方面進(jìn)行考核時，還要顧及到人情分?jǐn)?shù)。 c：從長期來看，這種情況不樂觀，EVA的引入不是強(qiáng)行關(guān)聯(lián)的，要么不列入指標(biāo)，要 么列入，就要執(zhí)行。 j：現(xiàn)在的目標(biāo)管理，激勵是非常重要的。 m：企業(yè)文化是從開始就形成的，管理要以人為本，要推行人性化管理。 （注：以上內(nèi)容據(jù)錄相整理而成，某些地方有刪改，未經(jīng)參與人確認(rèn)。）
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