考核的創(chuàng)新(2)
考核的創(chuàng)新（二） 3.考核指標從模糊到清晰 企業(yè)在績效考核時都會遇到一個問題：考核指標如何確定？ 特別是對于企業(yè)經(jīng)營者來說，這個問題更為難以解決。利潤？股票價值？銷售額？資產(chǎn) 額？……經(jīng)營者的業(yè)績應(yīng)與哪個或哪幾個指標掛鉤？這是一個目標導(dǎo)向的問題。由于“道德 風險”和“逆向選擇”的存在，經(jīng)營者的努力程度和能力是“不可觀投入”，為此必須尋找一 些可以觀測的指標替代衡量經(jīng)營者的努力程度和能力，從而使經(jīng)營者的報酬能真實反映 經(jīng)營者的貢獻。 可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不 適當?shù)募钭饔谩Ｈ缤耆蕾嚴麧欀笜?，有可能激勵?jīng)營者為追求利潤而采取“拼設(shè)備” 的短期化行為。 可觀測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影 響，如果經(jīng)營者的報酬與這些指標“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。如 利潤指標除受經(jīng)營者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因 素的影響。由于這兩方面的困難，經(jīng)營者的業(yè)績與什么指標“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定 論。 一個完整的企業(yè)業(yè)績評價指標體系應(yīng)包括財務(wù)類指標和非財務(wù)類指標，財務(wù)類指標 具體包括盈利指標、營運指標、償債指標等，非財務(wù)類指標包括從顧客角度、員工角度 、經(jīng)營管理過程角度、社會機構(gòu)角度對企業(yè)的評價。 從經(jīng)營者的報酬角度看，一般是將經(jīng)營者的收入與企業(yè)盈利指標掛鉤，而盈利指標 又可以劃分為會計利潤指標和市場價值類指標。獎金是與企業(yè)短期業(yè)績尤其是年度會計 利潤掛鉤的，而與股票相關(guān)的其他報酬形式是與企業(yè)的市場價值緊密關(guān)聯(lián)的，因此，與 經(jīng)營者報酬直接關(guān)聯(lián)的經(jīng)常使用的企業(yè)業(yè)績指標主要有兩大類：會計利潤指標和市場價 值指標。 現(xiàn)實世界，股票的市場價格并不能準確反映企業(yè)的價值，股票的交易價格受到企業(yè) 業(yè)績以外的其他因素的影響，使股票價值信號中出現(xiàn)非企業(yè)所能控制的“噪音”，結(jié)果會 使股票的市場價格遠遠偏離企業(yè)的真實價值，因此，單純依靠市場價值指標建立經(jīng)營者 的報酬激勵機制就有很大的局限。 與企業(yè)市場價值指標相比，會計利潤指標所反映的各種因素更容易為經(jīng)營者所控制 ，較少受經(jīng)營者可控范圍以外的“噪音”因素的影響，更多地反映的是企業(yè)自身的“信號” 。但是，由于會計指標容易為經(jīng)營者控制，企業(yè)盈利會計指標可能不是企業(yè)的真實業(yè)績 的反映，而是企業(yè)經(jīng)營者人為操縱的結(jié)果。會計指標考核，尤其是短期會計指標給經(jīng)營 者留下了“玩數(shù)字游戲”的操作空間。當經(jīng)營者的獎金達到上限水平時，他們會調(diào)低帳面 盈利水平；在經(jīng)營者的獎金達不到上限水平時，他們會壓低投資或在拿到獎金以后再確 認損失。會計指標的這個缺陷限制了依靠其建立經(jīng)營者報酬機制的科學(xué)性和有效性 。所以，需要把會計利潤指標和市場價值指標綜合考慮，選取合理的權(quán)重。還要重視非 財務(wù)指標，例如技術(shù)的提高、顧客的滿意度、組織或雇員的認同等。 “評價標準”的問題取決于一個組織體系的價值觀，建立什么樣的“評價標準”，也就 意味著這個組織體系鼓勵自己的成員做什么樣的人。在這個問題上有兩種傾向：一是重 素質(zhì)，二是重業(yè)績。實際上二者不可偏廢，因為我們“成事”和“育人”相輔相成。過于重 “素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個 性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。這是中國幾千年來的人員評 價傳統(tǒng)的最大弊病。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑 、急功近利、不擇手段。 一套好的考核標準，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當?shù)谋壤?yīng)該在突出業(yè) 績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。評價方法的問題，就是“如何把所需要的人員發(fā)現(xiàn)出來 ”的問題。在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價。一般對業(yè)績的評價易于定量， 對素質(zhì)的評價只能以定性為主。由于定性評價很難建立一套客觀、明確的“田徑標準”， 而只有由評委打分的“體操標準”，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性。在考核制度 中需要設(shè)計各種方法和公式來實現(xiàn)“模數(shù)轉(zhuǎn)換”，將定性的東西定量化，以提高其客觀準 確性。 許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后 服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操 作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度 。為了保證一套科學(xué)有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指 標，就成為確立這些員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等 方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明 書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀 態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理 所當然有所不同。當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足 ；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要 抓住關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）。 一個好的針對高中層管理者的績效評估體系應(yīng)包括下列標準：1、能否客觀而不帶任 何偏見地測評業(yè)績；2、進行量化測評，而不要進行定性測評（即主觀測評）；3、以激 勵或刺激良好業(yè)績?yōu)槟繕说臉I(yè)績標準；4、能準確反映企業(yè)目標的標準。偉大的愛因斯坦 的哲語：“并非所有可以測評的事情值得測評，也并非所有值得測評的事情都可以測評。 ”對管理層的考核與評價，不但要考察指標完成了多少，銷售額達到多少，更要考察過程 。可以從以下五個方面進行考核和評價的： 統(tǒng)率力：評價管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作計劃，所有的管理是否 建立在事前管理上。 預(yù)見力：再好的計劃執(zhí)行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須有 問題意識。如果問一個部門經(jīng)理這項工作還有沒有什么問題，他回答說：“放心吧，什么 問題都沒有了?！蹦蔷驼娴淖屓瞬环判牧??！爸稹绷酥勒遗杷?，什么人都可以做到，而 管理者的責任在于不“著火”。 協(xié)調(diào)配合力:各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否 具有管理水平的重要標準。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協(xié)調(diào) 配合力的表現(xiàn)。某公司曾經(jīng)有一個管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到有價 值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿在辦公室與大家共享資料。當然這個 人被辭退了。現(xiàn)代社會競爭激烈，沒有群體的作用，什么事都做不好。現(xiàn)在企業(yè)面臨不 斷變化的市場，人與人、部門與部門之間是交叉的、動態(tài)的，中間出現(xiàn)縫隙，一定有不 到位的，需要大家主動補位配合，就像打排球。 培育部下的能力：權(quán)力必須下放，但責任不能下放，比如一個科有幾十個人，每個 人都能代表這個科出動談業(yè)務(wù)，但出了問題責任是科長一個人的。別人看一個部門也是 看群體能力，科長有責任使每個人不斷提高。 全局觀和創(chuàng)新力:這一點是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問題 ，不墨守成規(guī)。 在中層最好實行單一領(lǐng)導(dǎo)制，不設(shè)副職。許繼集團的干部比例為3%。單一領(lǐng)導(dǎo)制不 僅精簡了干部隊伍，更重要的是管理成本大幅減少，權(quán)責明確，矛盾減少，有助于形成 高效精干、反應(yīng)敏捷、決策指揮有力的領(lǐng)導(dǎo)體制。 考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標必須緊密結(jié)合公司研發(fā)策略，確保公司以市場 需求為導(dǎo)向研發(fā)新品(包括新面市的或改進的產(chǎn)品)；原則之二是研發(fā)部門、研發(fā)小組和 研發(fā)個人的考核指標必須息息相關(guān)，是由上而下的指標分解過程而形成的體系；原則之 三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性指標與短期性指標、績效指標與技能指標之間的關(guān)系 。對研發(fā)人員的考核機制主要由考核流程與考核指標兩部分構(gòu)成。設(shè)計考核流程時必須 考慮到考核方式、考核人員與職責、考核表格、考核周期、考核與激勵的結(jié)合等相關(guān)要 素。設(shè)計考核指標時，須兼顧研發(fā)的有效性和效率?？己搜邪l(fā)有效性的典型指標有新品 開發(fā)數(shù)量、新品當年市場返修率等；而考核研發(fā)效率的典型指標有新品開發(fā)周期、研發(fā) 費用、零件借用率等。對研發(fā)人員的激勵必須按照既定的考核指標。 針對管理人員、高級技術(shù)人員及部門與小組，可以側(cè)重于對其成果的獎勵；針對中 、低級技術(shù)人員，則可側(cè)重于對其技能提升的獎勵，不斷鼓勵其學(xué)習與創(chuàng)新。對于研發(fā) 項目可以實行項目經(jīng)理負責制，對每一個項目單獨設(shè)帳，單獨核算，賦予項目經(jīng)理一個 項目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財權(quán)和獎勵分配權(quán)。年初將成本利潤指標與獎酬金及獎勵 工資掛鉤，年終考核兌現(xiàn)。對確實對公司作出突出貢獻，掌握公司核心技術(shù)的拔尖人才 ，實行特人特薪。對后勤服務(wù)人員實行按崗定獎，逐漸與市場勞動力價位接軌。 讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理 中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾o蓋茨為我們描述的企業(yè)成 長機制。價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價 值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也 包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。 貝爾－阿爾卡特是一家從事通信設(shè)備制造的企業(yè)，青年員工約占員工總數(shù)的76.3％ ，本科及本科以上學(xué)歷的約占57.3％。根據(jù)貝爾－阿爾卡特公司的具體情況，考核對象 為公司的員工、部門和項目。對人員的考核包括對二級經(jīng)理、三級經(jīng)理、工程技術(shù)人員 、銷售人員及管理人員的考核，不同人員的考核內(nèi)容和標準是不一樣的。如對二級經(jīng)理 的考核由于他的主要職責是使本部門高效有序的運轉(zhuǎn)，其考核標準側(cè)重于整個部門的工 作績效（權(quán)重0.6，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（0.1）、開拓能力（0.1）、工作責任心（0 .1）和公正廉潔（0.1）。在個人自評的基礎(chǔ)上還要接受下屬人員的評價，最后由公司主 管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個人自評分和下屬人員評分，結(jié)合實際情況，決定二級經(jīng)理的最后考核分數(shù) 。對于三級經(jīng)理來說他的主要工作和職責就是協(xié)助二級經(jīng)理的工作。其考核標準側(cè)重于 工作完成情況（0.4），組織協(xié)調(diào)能力（0.2），開拓能力（0.2），工作責任心（0.1） 和公正廉潔（0.1）。在個人自評的基礎(chǔ)上，由二級經(jīng)理根據(jù)實際情況結(jié)合其自評，給予 評分，并報人力資源部審核，為其最終考核分數(shù)。同樣，對工程技術(shù)人員、銷售人員和 管理人員，根據(jù)他們的工作性質(zhì)，確定不同的考核標準和權(quán)重，在個人自評的基礎(chǔ)上， 由三級經(jīng)理結(jié)合實際情況，給出評分，報人力資源部審核后確定其最終考核分數(shù)。對部 門的考核在年底開始，次年度第一個月十五日前完成。針對不同的部門設(shè)計不同的考核 標準和權(quán)重，由部門經(jīng)理填寫自評分，人力資源部組織相關(guān)部門打出相關(guān)部門評分，經(jīng) 公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門實際工作業(yè)績，結(jié)合相關(guān)部門評分，給出部門的最終考核分。對 項目的考核，在項目完成并通過驗收后進行。項目經(jīng)理進行自評，人力資源部組織質(zhì)量 部門對項目質(zhì)量指標如項目質(zhì)量（0.3）、項目完成時間（0.3）、用戶滿意度（0.3）， 以及財務(wù)部門對財務(wù)指標如預(yù)算執(zhí)行情況（0.1），依據(jù)詳細的標準給出相關(guān)部門評分， 由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項目的實際完成情況，結(jié)合項目部門和相關(guān)部門的評分，給出該項 目的最終考核分。 [pic]
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