考核的創(chuàng)新(4)
考核的創(chuàng)新（四） 5.考核導向創(chuàng)新——從后期結果評判到前期目標引導 每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務目標，需要把它分解到細節(jié)上、分解到每個人每 個時段的工作中。通過目標管理（MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下 的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達 成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味 著整個公司業(yè)務目標的達成。目標管理最基本的東西就是“結果導向”——公司重視功勞， 而不看重苦勞，著眼的是結果，而不是過程。員工對企業(yè)的貢獻不在于加班多少，而在 于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤。 MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼出去，著 眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去員工認為工作就是 領導讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，員工對自己 每月做什么心中有數(shù)，充分地調動了個人的能動性。在這個過程中，組織每達成一個目 標都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。 這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。 MBO考核要落到實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結果導向，還是有充分 的溝通。公司要把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講。每個部門也會把部門目 標告訴員工。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應該做些什么會有一些大致的考 慮。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎 么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關自 身的工作安排的一個機會。只有員工的認可度強了，整個目標才會得到很好執(zhí)行。如果 僅僅是自上而下地壓任務，而不跟員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。所以 這種結果導向并不是單純地只看結果。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影 響到你的績效，反而會給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責任，就 是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。 有的公司將績效管理僅看作是年底的一次績效評估，而沒有在績效管理循環(huán)的起點 進行個人目標設定，也沒有對員工提供反饋和指導。在年底時，他們根據(jù)管理層或人力 資源部制定的績效標準對員工成績進行考核。其結果是沒有確定的衡量標準，員工們對 為他們設定的目標并不承擔責任，他們對自己一年中的工作沒有方向感，另外也不存在 監(jiān)控他們工作進程的跟蹤系統(tǒng)。他們會感到不公平甚至產(chǎn)生反感，因為他們并不知道自 己將如何被考核，或公司/經(jīng)理對他們的績效期望是什么。 經(jīng)理的反饋和指導對于員工的績效，無論是從短期還是從長期來看，都是至關重要 的。即使員工與他們的經(jīng)理一起設立了目標，他們在績效周期中仍將遇到各種挑戰(zhàn)。有 些困難與激勵因素或技能缺乏有關，而有些問題則是與資源缺乏或環(huán)境問題有關。因此 ，經(jīng)理們需要跟蹤計劃的實施和進展，提供指導和反饋，并提供資源，以保證目標有效 而及時地得以實現(xiàn)。 MBO有兩種性質的指標：質量與超越。比如說你每個月都做財務報表，那么MBO就卡 你的質量。你這個月完成了整個年度目標的10%，那么下個月你要爭取做到15％，這就是 超越。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標的達成?？沙掷m(xù) 、可達到、可量化。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應。 如果某個員工盡了最大努力，只因為這樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么 開心。但是因為有充分的溝通，有前面的展望，有中間的跟蹤，給了員工很多參與的機 會，另外公司還要組織一些培訓，幫助員工達成MBO。在這樣的前提下，如果員工沒有做 好，他往往會懇切地承認是自己的問題。比如，公司某位員工負責一個公關客戶，他為 了維護好這個客戶，這個月要對其進行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳 真，等等，這些在MBO中都不會提及，管理者只看一項指標，就是客戶服務的質量，而這 以客戶的評價為標準。如果客戶不認可，你做了什么都沒用。舉一個例子，有一個客戶 經(jīng)理做一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最 后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到 管理層。那么他這項工作的績效就是零，1％都沒有，而這項工作占了他當月MBO的50％ 。最后他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺 得公司的MBO系統(tǒng)有問題。因為整個系統(tǒng)他都參與了，他也認可了這種價值體系。 目標管理的主要工具從形式上看是一個很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計劃書，每個員工 每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個 月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和 人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評估結果與當月獎金直接掛鉤。如果MBO所列的各項目標全 部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40%的獎金。員工要對他當月MBO表中所列每 個項目的完成情況都做一個小結，附在其MBO計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做 了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數(shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力 資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。人力資源部要給每個員工都建了一個MBO檔案，存 放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。 [pic] 此表一式四份，員工、上級、仲裁者、人力資源部各一份，每月評估結束后需要員 工與上級簽名。 員工簽名：　　　　　　上級簽名：　　　　　　時間： 對于各項工作目標、任務完成情況評估分數(shù)與崗位職責評估分數(shù)，若員工自評分數(shù) 與上級評估的分數(shù)出現(xiàn)較大差異（兩者相差大于等于10%）時，上級應與員工充分溝通、 協(xié)商、調整分數(shù)，若無法調整員工可向仲裁評估者提出申訴，經(jīng)批準后由人力資源部重 新調查核實，再由仲裁者評估；若員工自評分數(shù)與上級評估的分數(shù)差異較?。▋烧呦嗖?小于10%）時，則上級評估的“調整”分數(shù)取為二者的算術平均值。評估成績的計算則以“ 調整”分數(shù)為準。 經(jīng)溝通、協(xié)商、調整后當月評估成績的計算。 通用電氣GE對每個職員的考核是經(jīng)常性的、制度性的。每年初公司包括總經(jīng)理在內 的每個人都要制訂目標工作計劃、確定工作任務和具體工作制度。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理 審批并與本人協(xié)商確認后予以執(zhí)行。每3個月進行一次小結，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫 出評語，提出下一步工作改進要求。到年底作總結考核，先由本人填寫總結表，按公司 統(tǒng)一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應得的考評等級數(shù)，交主管經(jīng) 理評審。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級，并寫出評價報告，對評為杰出的人物 還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和使用方向；對差等級的職員也 要附有專門報告和使用建議。職員的評價報告要經(jīng)本人復閱簽字，然后由上一級經(jīng)理批 準。中層以上報告和使用要由上一級人事部門經(jīng)理和集團副總經(jīng)理批準。 金地的考績考評制度是與嚴密的計劃管理體系相聯(lián)系的。金地十分重視計劃管理。 它的計劃管理體系，是一個由集團計劃、部門（子公司）計劃、小組計劃和個人計劃相 銜接；中長期發(fā)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、年度工作計劃、月度計劃、周計劃相銜接 ；經(jīng)營項目計劃、銷售計劃、成本費用計劃、利潤計劃、人事計劃、財務預算計劃、日 常工作計劃相銜接的，總目標與分目標相結合、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃相結合的，嚴密、 完整的計劃管理體系。真正是“層層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃”。 在這樣的嚴密、完整的計劃管理體系下，金地集團對干部員工的考核就不會流于空泛、 模糊、形式主義和主觀主義，每個干部和員工的月考績分用其當月完成計劃情況來衡量 ，年考績分用其當年完成計劃情況來衡量，考核結果也就比較客觀公正，有利于考核制 度的長期堅持執(zhí)行。另一方面，由于與考核制度相關連，金地集團的計劃管理也就避免 了走過場、一陣風。 6.考核指標體系創(chuàng)新——從短期財務指標到長期戰(zhàn)略 除了財務指標以外，我們還要把產(chǎn)品質量、顧客滿意程度、市場占有率以及創(chuàng)新能 力等方面加入企業(yè)的績效評價指標體系。一個好的評價指標體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標 、整體素質與公眾形象有機地聯(lián)系起來。 出現(xiàn)于1992年的平衡計分體系從客戶、內部服務、學習與創(chuàng)新、財務等四個角度來 考察公司的績效，結合企業(yè)的具體情況建立完整的評價指標體系。由于這四項指標恰恰 是國內企業(yè)忽視的，所以特別值得我們研究借鑒。它最大的特點是把客戶滿意度放在首 位，把“顧客是上帝”、“首要任務是為顧客提供價值”等口號轉化為全面而真實地反映客 戶滿意度的評價指標，把抽象的東西具體化，把概念的東西變得可操作的量化指標。顧 客關心的問題就是企業(yè)應當達到的目標：交貨期，服務，產(chǎn)品質量，性能，價格（成本 ）等。從創(chuàng)新的角度考慮，評價指標應當針對能為顧客提供更多價值的業(yè)務方向，包括 影響企業(yè)開發(fā)或引進新產(chǎn)品、進入新市場、采用新的管理方法等方面的各種因素。從財 務角度產(chǎn)生的指標則應著眼于維持所有者權益與顧客利益之間的合理平衡，使企業(yè)能得 到股東以及顧客雙方的支持，包括影響企業(yè)生存、成功與繁榮的各種財務指標，如現(xiàn)金 流量、銷售額增長、市場占有率、股權回報率等。 平衡計分體系不但可以用作經(jīng)營績效的評判辦法，還可以作為一種能將長遠目標與 短期行為相結合的戰(zhàn)略管理新手段 。 財務和管理會計無法評估創(chuàng)造長期價值的所有變量。如果不考慮質量、經(jīng)濟周期、 顧客滿意度和為公司帶來財富的其它主要指標，經(jīng)理人員做出的決定只會是錯誤的。 [pic] 其它許多公司在企業(yè)轉型期間，也重新審定了評估體系。它們同樣擴大評估的范圍 ，以實現(xiàn)公司的一系列目標。CIGNA Property & Casualty (P&C)就是其中一個例子。 [pic] 惠而浦和P&C公司的經(jīng)驗表明：無論最后的結果對評估體系的制定意味著什么，公司 級別的評估模板帶動了整個公司，使得公司自上而下為完善評估體系而獻計獻策。經(jīng)營 單位、職能部門、小組、甚至個人都從與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合的評估體系中得到指導。當人 們執(zhí)行公司戰(zhàn)略的努力這樣擰成一股繩時，公司有望走在時代的前列，享受公開負責所 帶來的好處 。 7.考核責任單位——從人力資源部到全公司 從考核指標的制定開始，考核就是公司所有部門的共同任務，而不僅是人力資源部 的事情。 企業(yè)人員考核標準是在上級標準指導下，針對本單位實際情況制訂的實施標準?？梢哉f ，這是工作標準。企業(yè)的考核標準制定應在企業(yè)具有一定知識的人事干部、管理人員以 及有關部門負責人組成標準編制小組。編制的工作計劃應包括以下內容： 編制標準的目的和要點； 國內外同類員工考核標準的已有水平；( 工作步驟、計劃進度和分階段目標；( 編制標準可能出現(xiàn)的問題和相應措施；( 編制標準的效果預測。( 首先通過工作分析和專家評判設計出考核要素和考核體系。形成測評標準施行草案 后，要物色有代表性的部門進行試點。企業(yè)可以選擇1-2個車間和1- 2個科室進行試點。 在調研和試點的基礎上，編制工作小組應進行統(tǒng)計分析和綜合研究，起草征求意見 稿，分送各部門，在一定范圍內召開座談會，聽取各種意見，加以修改，形成標準草案 征求意見稿。 各部門收到征求意見稿和編制說明書后，應在更大一些范圍中聽取意見，然后反饋 給編制組。 編制小組及時處理各種修改意見和建議。必要時再召開專題會議，對一些分歧大的 重要標準加以討論和修改。 最后經(jīng)過審批后生效。 考核最后的反饋更是需要一線經(jīng)理來完成。 在通用電氣，這一點體現(xiàn)得最為充分。GE對每個職員的考核是經(jīng)常性的、制度性的 。每年初公司包括總經(jīng)理在內的每個人都要制訂目標工作計劃、確定工作任務和具體工 作制度。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認后予以執(zhí)行。每3個月進行一次小結 ，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底作總結考核， 先由本人填寫總結表，按公司統(tǒng)一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己 應得的考評等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級，并寫出 評價報告，對評為杰出的人物還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和 使用方向；對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。職員的評價報告要經(jīng)本人復 閱簽字，然后由上一級經(jīng)理批準。中層以上報告和使用要由上一級人事部門經(jīng)理和集團 副總經(jīng)理批準。
考核的創(chuàng)新(4)