聯(lián)想怎么了（系列文章）
目錄 [pic][pic][pic] 聯(lián)想介紹 2 柳傳志輕松了-------試錯三年 分工始定型 3 聯(lián)想的第三次危機 9 雙面聯(lián)想 13 楊元慶的答辯 16 聯(lián)想怎么了？ 20 中國現(xiàn)代商業(yè)史上永遠的痛 索尼與聯(lián)想人性觀察 28 聯(lián)想離卓越有多遠 41 聯(lián)想如何轉(zhuǎn)動飛輪 57 相關(guān)報道 62 三問聯(lián)想 62 一問：如何終結(jié)PC悖論 63 二問：技術(shù)缺位怎樣應(yīng)對 63 聯(lián)想技術(shù)之痛 誰來對聯(lián)想的技術(shù)負責？ 64 三問：如何面對行業(yè)整合 78 聯(lián)想裁員 80 跨國公司裁員給中國企業(yè)上課 裁員≠經(jīng)營慘淡 81 面臨緊迫市場變革 專注主營業(yè)務(wù)能否拯救聯(lián)想？ 85 聯(lián)想的“精神病” 90 引子 90 聯(lián)想病灶的五塊切片 91 癥狀一：驕傲和自以為是 92 癥狀二：缺乏危機意識 93 癥狀三：執(zhí)行乏力 94 癥狀四：官僚主義盛行 94 癥狀五：封閉排外 95 聯(lián)想的五大病根 96 病根一：過于強調(diào)結(jié)果導向和成員行為的一致性 96 病根二：過于強調(diào)“管理三要素” 97 病根三：過于抬高奉獻精神 97 病根四：缺失的中層 98 病根五：過于強調(diào)穩(wěn)重 98 鏈接：聯(lián)想文化元素 99 向卡莉老師學習 100 再造聯(lián)想的七條路徑 101 鏈接：聯(lián)想文化的構(gòu)成 103 把信帶給楊元慶--章義伍 105 領(lǐng)導團隊建設(shè)：重團隊VS 重企業(yè)家 105 干部選拔：內(nèi)外并蓄VS 內(nèi)部提拔 106 培訓機制：營訓合一VS 營訓分離 107 人員激勵：績效標準VS 綜合標準 108 把信帶給楊元慶 109 聯(lián)想的惟一出路是與神州數(shù)碼合并--姜汝祥 114 求變還須善變 114 分拆是個錯誤 115 能人文化淹沒了創(chuàng)業(yè)激情 115 出路是與神州數(shù)碼合并 116 聯(lián)想介紹 公司背景 　　·母公司于1984 年成立,由11位工程師創(chuàng)辦 　　·中國科學院提供初期投資200,000人民幣 　　·聯(lián)想集團有限公司于1994在香港聯(lián)合交易所上市 　　·聯(lián)想牌個人計算機自1996年開始成為中國第一計算機品牌 　　·于1997年從母公司購入北京聯(lián)想 　　·聯(lián)想牌個人計算機自1999年開始成為亞太區(qū)(除日本外)最暢銷計算機品牌 　　·聯(lián)想集團于2000年成為恒生指數(shù)成份股之一 　　·于2001年6月成功分拆神州數(shù)碼 　　·于2002年第一次舉辦大型技術(shù)創(chuàng)新大會— é聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會? 　　·于2003年4月采用品牌新標識 及新英文品牌名稱 　　·于2004年3月成為國際奧委會全球合作伙伴 　　·英文公司名稱于2004年4月正式改為Lenovo Group Limited 股權(quán)結(jié)構(gòu) 　　·集團總部設(shè)于北京 　　·個人計算機生產(chǎn)設(shè)施位于惠陽、北京及上海，年生產(chǎn)能力約為500萬臺 　　·移動電話生產(chǎn)設(shè)施位于廈門，年生產(chǎn)能力約為150萬部 　　·研發(fā)中心設(shè)于北京、深圳及上海 　　·超過3,000家計算機分銷商，包括1,000家é聯(lián)想1+1專賣店? 和超過450家商用精品店 數(shù)據(jù)資料 　　·設(shè)有24小時客戶熱線服務(wù)中心 　　·580技術(shù)支持中心及3,000位售后服務(wù)工程師 　　·員工人數(shù)：12,376 (于2003年12月31日) 　　·市值：約211億港元 (以2004年3月31日收市價計算) 變化 　　· # 1：專注核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展業(yè)務(wù)，資源投入與業(yè)務(wù)重點相匹配 　·# 2：針對市場環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導向的營銷模式和組織架構(gòu) 　 ·# 3：提高公司整體運營效率 業(yè)務(wù)分類 　 ·核心業(yè)務(wù)：個人計算機及相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù) 　 ·重點發(fā)展業(yè)務(wù)：移動通訊設(shè)備 　 ·其它業(yè)務(wù)：IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等業(yè)務(wù) 專注 　　·針對三類業(yè)務(wù)實行不同管理策略和采用合適的組織架構(gòu) 　　·管理架構(gòu)首要匹配核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展業(yè)務(wù)，管理資源重點保證核心業(yè)務(wù)競爭力提 升和重點發(fā)展業(yè)務(wù)競爭力 　　·建立更具客戶導向的營銷模式 [pic] 柳傳志輕松了-------試錯三年 分工始定型 柳傳志輕松了。聯(lián)想系三年財報是一個契機，能使他丟開“投資人缺位”的罵名。對于聯(lián) 想，PC主業(yè)盈利高亢，而副業(yè)虧損；對于神州數(shù)碼，分銷主業(yè)成為雞肋，而IT服務(wù)表現(xiàn) 穩(wěn)健。那么IT服務(wù)這個兩廂掙搶的地盤就不難有了歸屬。 事情并非同時發(fā)生，先有了楊元慶的“回歸PC”，后來了郭為的“堅定IT服務(wù)”。聯(lián)想對手 機業(yè)務(wù)不離不棄，因為其與PC一道合成了關(guān)聯(lián)應(yīng)用的戰(zhàn)略棋子，而關(guān)聯(lián)應(yīng)用是楊在IT服 務(wù)上卷土重來的鋪墊。神州數(shù)碼走的華山一條道，須趕在分銷油水擠干之前擴大服務(wù)的 規(guī)模。 雖然手機業(yè)務(wù)為神州數(shù)碼分拆三年來的表現(xiàn)添了一道硬傷。也許這道硬傷卻恰恰堅定了 郭為在IT服務(wù)上的決心。作為挖掘分銷潛力的手機試驗失利，而作為種子業(yè)務(wù)的IT服務(wù) 盈利平穩(wěn)。兩廂試錯，優(yōu)劣自明。而IT服務(wù)能否臨危救主，取決于郭為從手機分銷中吸 取到怎樣的教訓。 問題在于，無論聯(lián)想還是神州數(shù)碼，多元業(yè)務(wù)的規(guī)模都受到限制，聯(lián)想系兩大企業(yè)的新 業(yè)務(wù)三年來都只占百分之十幾的比例。而且，Dell對于聯(lián)想PC，IBM和HP對于神數(shù)的IT服 務(wù)，是一條難以跨越的溝壑?？蓴U展的核心競爭力的缺失，還是老柳的痛，也是小輩們 爭得自信而自立的契機。 神數(shù)問題：分銷是雞肋 各業(yè)務(wù)線毛利率: [pic] 分銷業(yè)務(wù)的規(guī)模仍維持10％以上的增長，但從規(guī)模效應(yīng)中取得的利益再加上電子商務(wù)帶 來的成本減縮，仍然無法止住毛利率走低的頹勢。 分銷的毛利率遠低于系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，并且連年持續(xù)走低。即使忽視掉手機業(yè) 務(wù)的影響，04財年分銷業(yè)務(wù)的毛利率也僅6％，而上兩財年是7％。如果橫向比較，即使 是早已臭名昭著的微利行業(yè)，聯(lián)想PC也維持著15％左右的毛利率。 除去運營費用，分銷業(yè)務(wù)能提供的實際盈利相信極為稀薄。如果把運營費用按照運營規(guī) 模平等分擔下去，經(jīng)過測算，神州數(shù)碼分銷業(yè)務(wù)貢獻的經(jīng)營利潤非常有限。而03/04財年 90％以上的經(jīng)營利潤由只占總體比例13％的IT服務(wù)提供。 從這個意義上，神州數(shù)碼要“IT服務(wù)中國”與其說是雄心壯志，倒不說是求生的渴望。 02年開始的手機分銷可以看作郭為從日漸雞肋的分銷中再劈開一條新路的嘗試，不過卻 遭遇挫折。這從另一個側(cè)面揭示了IT產(chǎn)品分銷的尷尬：運作模式的難以移植。傳統(tǒng)IT產(chǎn) 品的分銷規(guī)則與手機不相符的現(xiàn)實讓神州數(shù)碼的分銷體系缺乏橫向擴展的空間。 分銷業(yè)務(wù)的意義在于維持現(xiàn)金流和為系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)打基礎(chǔ)。 神數(shù)問題：IT服務(wù)是救命稻草？ 各業(yè)務(wù)線增長率: [pic] 從上圖“各業(yè)務(wù)線毛利率”中可以看出，相對而言，系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品有著遠高于分銷 業(yè)務(wù)的毛利率。而且絕對而言，系統(tǒng)集成貢獻的絕對毛利規(guī)模達到分銷業(yè)務(wù)的40％強， 經(jīng)營利潤規(guī)模則絕對領(lǐng)先。 神州數(shù)碼的總營收表現(xiàn)出一個平滑的走低，在近4個財年中，有3個財年的增長是由系統(tǒng) 集成也就是IT服務(wù)拉動的，只1個財年由分銷業(yè)務(wù)拉動。而即使在分銷業(yè)務(wù)拉動規(guī)模的0 2/03財年，手機業(yè)務(wù)的虧損并沒有給神數(shù)帶來與規(guī)模增長相應(yīng)的盈利。 至此，在規(guī)模和盈利能力上，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)都已經(jīng)顯得越發(fā)重要。 各業(yè)務(wù)占整體比例: [pic] 缺憾的是，神州數(shù)碼的主業(yè)依然是分銷。系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品仍然占不到20％的比例。 如果說神數(shù)已經(jīng)找到了種子業(yè)務(wù)，但三年來的多元化努力還沒有多少成效?；蛘哒f沒有 明確的證據(jù)顯示，種子業(yè)務(wù)會快速的成長起來。 系統(tǒng)集成規(guī)模及毛利率: [pic] 可以看出，四年來，神數(shù)的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)沒有大的增長，甚至絕對規(guī)模和毛利率本身都 還存在波動。 IT服務(wù)無疑是救命稻草，但目前而言，這根稻草還很纖弱。即使IDC數(shù)據(jù)顯示，神州數(shù)碼 在IT服務(wù)業(yè)的市場份額已位居第三，但無論是規(guī)模還是質(zhì)量，領(lǐng)先者IBM和HP實在過于強 大。 試錯三年：聯(lián)想系格局明朗 自從郭為和楊元慶在02年各自大踏步的向IT服務(wù)進軍開始，柳傳志就背上了“投資人缺位 ”的罵名。同為聯(lián)想系旗下的兩個公司同時在一個行業(yè)注資并購和投入資源，看上去實在 浪費。 不過這樣有一個好處，那就是真槍實彈的實踐過后，市場和業(yè)績會不留情面的決定誰更 適合。 表一：聯(lián)想系業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對比（03/04財年） [pic] 如是，在IT服務(wù)的絕對規(guī)模、占總體業(yè)務(wù)比例、盈利能力上，神州數(shù)碼都好于聯(lián)想。但 是需要注意的是，聯(lián)想在02年開始IT服務(wù)前沒有相應(yīng)根基，這兩年增長速度也較快。 所以更重要的是，如果沒有IT服務(wù)，聯(lián)想靠毛利15％的PC主業(yè)可以活得很好；但如果沒 有IT服務(wù)，神州數(shù)碼卻不能再指望能依靠毛利率區(qū)區(qū)6％的分銷。從邏輯上從情面上，I T服務(wù)這塊餅都要在臺面上劃給郭為。 所以，分拆三年后的總結(jié)，楊元慶痛陳聯(lián)想主題：回歸PC；而郭為堅定神數(shù)去向：IT服 務(wù)。柳傳志可以少挨罵了。 不過，聯(lián)想的IT服務(wù)只是僵而不死?！瓣P(guān)聯(lián)應(yīng)用”一著棋可能使聯(lián)想的IT服務(wù)在與神州數(shù) 碼不相同的另一層面崛起。替楊元慶把關(guān)的是一直負責該業(yè)務(wù)的高級副總裁俞兵。 也許三年前楊元慶對國際化、服務(wù)、和高科技的三大目標可以更加貼切的表達了：國際 化由著聯(lián)想，服務(wù)給了神州數(shù)碼，而高科技，還給需要繼續(xù)痛苦的柳傳志。這三樣，都 才剛剛開始。 聯(lián)想系：缺失什么 雖然有著那么多不同，但聯(lián)想和神州數(shù)碼都分享著一點相同。那就是三年來主業(yè)所持續(xù) 占據(jù)的主體位置。 主業(yè)占總體比例: [pic] 這意味著無論聯(lián)想還是神州數(shù)碼，在尋求新業(yè)務(wù)規(guī)模擴張以多元化的努力中，都遭遇著 挫折。無論是手機還是IT服務(wù)，都已是強者布局競爭激烈的市場，聯(lián)想兄弟在這些領(lǐng)域 并沒有培養(yǎng)出在傳統(tǒng)PC和分銷業(yè)中的“王者”勢力。因而對于聯(lián)想系核心競爭力的質(zhì)疑此 起彼伏。 柳傳志時代留下來的強勢銷售能力仍是聯(lián)想PC和神數(shù)分銷兩大主業(yè)賴以生存的根基，更 新的競爭力還要靠新人去挖掘。郭為在手機上的挫折幸許是一件好事，因為其中有一個 血淋淋的道理：在新的業(yè)務(wù)和行業(yè)里，以往的經(jīng)驗和規(guī)則并不適用。需要不斷試錯，不 斷打磨。神數(shù)在新財年所強調(diào)的風險管理和財務(wù)預(yù)警機制便因之出臺。 柳傳志傳下來的是一個基業(yè)，但并不是永遠勝利的基因。新的基因要在楊郭兄弟的打拼 中逐漸形成。第一個問題，是兄弟倆又尤其是楊元慶，是否是完全自主的決策者；第二 個問題才是，哥們是否有這個能力。(網(wǎng)易商業(yè)報道 程苓峰) [pic][pic] 聯(lián)想的第三次危機 聯(lián)想挫折 從1999年，最為輝煌的頂峰，聯(lián)想就開始其擺脫單純PC制造束縛的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但5年之間 ，經(jīng)歷兩波沖擊，目標大多落空。 | | | | 但即使優(yōu)秀如聯(lián)想這樣的中國標桿企業(yè)，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失利的困境，恰恰反證了這個時代 中國大企業(yè)的現(xiàn)實。它們一方面不能停留在過去時代所積累的企業(yè)成就、經(jīng)驗和能力上 ，但也不能沉浸于對未來戰(zhàn)略設(shè)計的幻象中。 第三次危機 聯(lián)想20歲了，卻遭遇到前所未有的痛苦。 大量的裁員，告別的哭泣，有人家里有懷孕的女人，要獨自面對生活中最為艱難的時刻 ……這些悲傷無助的情景，似乎將公眾再一次帶入到大企業(yè)史上經(jīng)典的"災(zāi)難"場面：競爭 對手冷酷無情地緊逼，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不力，企業(yè)作為員工"父親"的神話破滅…… 聯(lián)想又遇危機。 危機的實質(zhì) 在這樣的時刻，有誰還記得那些氣勢恢弘的場景？ 1999年，聯(lián)想15周年大慶，在人民大會堂，巨型的時鐘嘎嘎作響，宣示著聯(lián)想15年跨越 的主題：中國電子百強NO.1，聯(lián)想的品牌電腦，擊敗IBM等海外品牌，成為中國PC的老大 ；聯(lián)想"國有民營"的道路，在這一年獲得決定性的成功，員工認股計劃得到高層的政治 肯定。聯(lián)想股票在香港交易所一路飄紅，躋身恒生指數(shù)成分股。聯(lián)想，一個說到做到， 負責任，守信用的成熟公司，是中國民族企業(yè)的脊梁…… 聯(lián)想成為中國公認的標桿企業(yè)，柳傳志成為中國公認的企業(yè)領(lǐng)袖，光芒遠播。 2001年，在聯(lián)想最為恢弘的"4.20誓師大會"上，少帥楊元慶器宇軒昂，從柳傳志手里接 過"聯(lián)想未來"的大匾，宣布了聯(lián)想歷史上最為雄心勃勃的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃：聯(lián)想從一個單 純生產(chǎn)電腦的硬件廠商，向全方位的IT服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變……在2003財年達到600億，10年以 后，20－30％的收入來自于國際市場，完成向國際化公司轉(zhuǎn)變。楊激情地宣稱，聯(lián)想對 未來之路已了然于胸。 這兩個恢弘的場景，分別對應(yīng)于聯(lián)想成長史上的兩次危機。 第一次危機端顯于90年代初，跨國公司與本土企業(yè)較量的第一次沖擊波。背景是國家取 消了高科技產(chǎn)品進口許可證制度，國內(nèi)IT企業(yè)與跨國公司在沒有國家保護的情況下直接 交鋒。在這要么敗亡，要么被迫合資的尖銳時刻，聯(lián)想主動迎接焦聚在PC產(chǎn)業(yè)上的競爭 力挑戰(zhàn)，直到登臨中國PC老大的高峰。這個跨度為10年的"挑戰(zhàn)－應(yīng)戰(zhàn)"，是徹底塑造聯(lián) 想競爭力的十年。企業(yè)領(lǐng)袖柳傳志最終尋找到，在中國的現(xiàn)實環(huán)境中，IT企業(yè)"做大"的 解決之道，楊元慶擔綱聯(lián)想自主PC品牌、郭為擔綱代理業(yè)務(wù)，在聯(lián)想的上升中，成長為 年輕有為的少帥。 第二次危機，端顯于世紀之交，跨國公司本土化戰(zhàn)略深耕細作，與本土企業(yè)第二波戰(zhàn)略 競爭加劇，而國內(nèi)家電大企業(yè)，在家電業(yè)空前激烈的價格戰(zhàn)中，戰(zhàn)略突圍進入PC，興風 作浪，作為中國PC老大，面對產(chǎn)業(yè)競爭的劇烈波動，準備從單純的PC制造突圍而出，尋 找到下一個十年的戰(zhàn)略支點。老帥柳傳志主導向互聯(lián)網(wǎng)，少帥楊元慶主導向IT服務(wù)戰(zhàn)...
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