論文：家族企業(yè)用人機制的研究
家族企業(yè)用人機制的研究 序 言 我國大多數(shù)私營企業(yè)是家族企業(yè)。根據(jù)最新的一次全國私營企業(yè)普查資料，私營企業(yè) 內(nèi)部普遍實行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)做管理工作，9.8%負責購銷 ，已成年子女20.3%在本企業(yè)做管理工作，13.8%負責購銷。滬深1200家上市公司中，家 族企業(yè)已經(jīng)控制了其中的一成。而在亞洲，由于市場經(jīng)濟發(fā)展的時間不長，約半數(shù)以上 的大型企業(yè)以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事 為許多人津津樂道。 在國外，家族企業(yè)對本國或本地區(qū)經(jīng)濟起著舉足輕重的作用。根據(jù)美國經(jīng)濟學(xué)家克林 ·蓋爾西克的研究表明，全球有65%至80%的企業(yè)為家族所有?！敦敻弧冯s志所列500強企業(yè) 中，至少有40%的企業(yè)為家族企業(yè)。在美國90%以上的公司由家族控制，如亨氏公司、卡 吉公司、比奇輝爾公司、埃斯蒂·芬德公司等。在公開發(fā)行股票的上市大型公司中，被個 人或家族所控制的股份占有43%，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的一半。在歐洲，家 族公司支配著中小規(guī)模的公司，歐洲人曾以三個基本標準評定出20個財產(chǎn)超過10億美元 、歷史悠久的“最高王朝”家族，歐洲享有1億美元以上巨額財富的家族比比皆是。亞洲的 家族企業(yè)型態(tài)更為成熟和普遍。世界銀行曾詳細分析了東亞九個地區(qū)內(nèi)所有上市公司的 控制權(quán)分布情況，研究了3000多家公司的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)大約70%的東亞公司都與家族集團有 關(guān)。 目前，家族企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的重要作成部分，它們在提供就業(yè)、出口創(chuàng)匯、穩(wěn) 定社會秩序等方面都起了積極的作用，因此如何發(fā)展家族企業(yè)，如何更好地發(fā)展家族企 業(yè)，使家族企業(yè)在激烈的國際競爭中處于不敗之地，我欲從家族企業(yè)的用人機制上著手 。 　　俗話說“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結(jié)構(gòu)在一段時間內(nèi)反而顯得簡單，但 同時也埋下了隱患。在企業(yè)做大后，原先靠親情維系起來的人力資源制度受到了巨大的 挑戰(zhàn)，不少家族企業(yè)內(nèi)部人才缺乏卻又不愿意管理權(quán)旁落。許多暴露出的問題表明，中 國的家族企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。 本文就家族企業(yè)在人力資源方面的人力資源規(guī)劃、招聘、建立合理的人才結(jié)構(gòu)、激勵機 制、培訓(xùn)來進行探討，分析家族企業(yè)在其中存在的問題，并試著提出自己的建議，希望 能在家族企業(yè)用人機制上的科學(xué)性、創(chuàng)新上有所突破。在對應(yīng)屆生招聘上提出加大淘汰 力度，在培訓(xùn)中應(yīng)該一視同仁，為社會、為企業(yè)、為個人造福。往本文能給家族企業(yè)的 老板帶來一點啟發(fā)，加快我國家族企業(yè)的發(fā)展。 家族企業(yè)用人機制的研究 改革開放二十多年來，中國的家族企業(yè)不斷的壯大，已經(jīng)成為我國社會主義市場經(jīng)濟的 的重要組成部分。現(xiàn)今，我國的家族企業(yè)正面臨著有史以來最好的發(fā)展機遇。十六大報 告提出的兩個“必須豪不動搖”即“必須毫不動搖的鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟”、“必須毫不動 搖的鼓勵、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟的發(fā)展”和兩個“方面”，即“一方面要放寬國內(nèi)民間 資本的市場準入領(lǐng)域，在投資、稅收、土地使用和對外貿(mào)易等方面采取措施，實現(xiàn)公平 競爭”。和“另一方面要完善保護私人財產(chǎn)的法律制度，既然鼓勵非公有制的發(fā)展，當然 應(yīng)當保護其生產(chǎn)資料的消費資料以及存款，股票，債券等，即保護其合法財產(chǎn)”。從此， 家族企業(yè)的發(fā)展問題不是要不要的問題，而是如何快速的持續(xù)發(fā)展的問題。 但是，隨著中國加入WTO，當前家族企業(yè)的發(fā)展有面臨著來自知識經(jīng)濟、經(jīng)濟全球化、入 世以及消費者的挑戰(zhàn)，這些都對家族企業(yè)的發(fā)展提出了更高更新的要求。如何最大限度 的發(fā)揮人的作用就成為企業(yè)發(fā)展的最重要的問題之一，因此，本文擬就家族企業(yè)用人機 制的現(xiàn)狀，內(nèi)部存在的問題，提出家族企業(yè)用人機制的對策和建議，以使家族企業(yè)在新 環(huán)境下謀求新的發(fā)展。 一、家族企業(yè)用人機制的現(xiàn)狀 世界上很多大的企業(yè)都是家族企業(yè)出身。根據(jù)調(diào)查，在當前世界上，家族企業(yè)是最普遍 的最主要的企業(yè)組織形式之一。美國約有90%的企業(yè)為家族企業(yè)；英國有70%的企業(yè)為家 族企業(yè)；臺灣除公營和外資外，其它幾乎都屬于家族企業(yè)?！缎腋！冯s志所列的500家大型 企業(yè)中，有175家為家族企業(yè)；在美國公開上市的最大型企業(yè)中，右40%的企業(yè)仍為家族 企業(yè)所控制；臺灣500家大的民營企業(yè)中很少有幾家不是家族企業(yè)。 雖然在這些家族企業(yè)中不乏有象阿迪達斯、福特這樣非常成功的企業(yè)，但很多家族企 業(yè)在用人機制上存在很大的弊病，導(dǎo)致家族企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰敗。 1.家族企業(yè)“任人唯親”代替“任人唯賢” 中華民族悠久的歷史文化沉積下來給人們的是禁錮的儒教文化，體現(xiàn)在家族企業(yè)當中， 也就具有了鮮明的特點，任人唯親。創(chuàng)業(yè)時期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類 似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入 ，團結(jié)奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得優(yōu)勢，較快的完成原始 資本的積累。而且家族企業(yè)的心理契約成本低，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族 企業(yè)的總代理成本相對其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于 其它非家族企業(yè)的成員，使家族企業(yè)具有很強的凝聚力。 目前，家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員所把握，從而保持家族對企業(yè) 的實際控制權(quán)，以此維持組織的團結(jié)與成員的忠誠。職位的重要性與任職人員在家族組 織中的地位成正比。家族企業(yè)的組織成員結(jié)構(gòu)以男性血緣關(guān)系為核心，隨著總歸模的擴 大，組織沿著血緣、姻緣、地緣、業(yè)緣、關(guān)系緣的方向，由近及遠、由親及疏地組成一 個同心圓際線緣網(wǎng)結(jié)構(gòu)。當組織遇到過強的外部壓力或引力時，首先是其外緣被分化或 瓦解。 2.家族企業(yè)人才危機的四個周期 由于家族企業(yè)的發(fā)展特性，使得家族企業(yè)人才危機有一定的規(guī)律，目前家族企業(yè)人才危 機周期可以分四個階段“低-高-高- 低”，也就是：高級人才低位使用期，低級人才高位使用期，高級人才高位使用期，低級 人才低位使用期。 公司創(chuàng)業(yè)成立初期，為“高級人才低位使用期”，創(chuàng)業(yè)者雖然是董事長、總經(jīng)理職位，但 為了生存而必須親自上第一線，爭客戶訂單、參與產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造。此時，是處于 高級職位的優(yōu)秀人才從事低職位工作，俗話稱為“高低配置”，對于優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊，結(jié) 果往往是企業(yè)迅速發(fā)展，對于平庸的創(chuàng)業(yè)團隊來說，結(jié)果常常是艱難徘徊。 經(jīng)過了早期2- 3年的初創(chuàng)階段，就進入了“低級人才高位使用期”階段：企業(yè)發(fā)展迅速，需要大批中高級 管理人才，曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高級管理崗位，俗稱“低高配置”階 段。由于不少高級職位的老職員并不一定具備團隊管理能力，因此，這種“低高配置”就 孕育了企業(yè)人才危機，也潛藏了企業(yè)的管理危機。這個使用期對一個成長中的企業(yè)危害 十分巨大，表現(xiàn)為表面上營業(yè)收入增長緩慢、利潤率不斷下降，實質(zhì)上企業(yè)管理的基礎(chǔ) 開始松懈，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施逐漸塞滯，從而企業(yè)的競爭力開始出現(xiàn)下降。這一階段 一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)可以有3年左右，而新興產(chǎn)業(yè)一般承受不道2年即會出現(xiàn)嚴重問題。由此， 企業(yè)不得不進入第三個階段“高級人才高位使用期”。 第三階段的一個主要特征是“空降”外部企業(yè)高層管理人員，甚至是重要領(lǐng)導(dǎo)者。由于對 內(nèi)部人員能力已經(jīng)比較了解，在無法找到滿意的管理人員情況下，董事會更傾向于從原 有管理體系物色相適應(yīng)的人選。由此企業(yè)進入新一輪“高高配置”階段，帶來的是企業(yè)大 刀闊斧的調(diào)整。大部分原來被高位使用的低級人才會被調(diào)整崗位，新的一批外來高級管 理人才進入企業(yè)，也帶來新的理念和管理運作體系。企業(yè)在震蕩中前進。這一階段的主 要風(fēng)險是外來高級管理人員能否和企業(yè)融合。一般來講，無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是新興的企 業(yè)，都要一年甚至兩年時間，才能度過這一時期。 “高級人才高位使用期”的結(jié)果，是企業(yè)進入人才危機周期的第四階段“低級人才低級使用 期”。新的企業(yè)管理團隊僅有中高級管理人員是不行的，必須從管理一線即各部門的管理 主管起，重新建立一支年輕的有活力的管理隊伍，即進入“低低配置”。這一階段的最重 要特征是，“基礎(chǔ)管理”的優(yōu)勢，即基層管理隊伍在水平、能力上的差異。這一階段的企 業(yè)，往往會出現(xiàn)兩種不同的結(jié)果：企業(yè)進入新一輪發(fā)展期或者進入衰退期。這兩種不同 結(jié)果的企業(yè)在“力度”和“速度”上相差越來越大，企業(yè)人才危機周期從根本上影響了企業(yè) 發(fā)展生命周期。 隨著我國加入WTO，家族企業(yè)今后將不但面臨本國企業(yè)的競爭，還將面臨國外先進企業(yè)的 競爭。企業(yè)如何能長期生存、可持續(xù)性發(fā)展，如何能保持企業(yè)競爭優(yōu)勢，是擺在企業(yè)家 面前的一大難題。今后，我國家族企業(yè)的競爭焦點將主要集中在人才，客戶，產(chǎn)品和服 務(wù)方面，歸根結(jié)底是人才的競爭。 3.獨裁和集權(quán)化傾向嚴重 一些企業(yè)家在賺到一點錢后，就開始飄飄然，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信 ，時時以元老自居，把企業(yè)當成自己的私有物，刻意去樹立絕對權(quán)威。甚至搞個人崇拜 ，聽不得反對意見，導(dǎo)致整個企業(yè)管理水準下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上 下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞 派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。 家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的集中對企業(yè)的發(fā)展曾起了重要作用。首先，單層次的治理結(jié) 構(gòu)保證經(jīng)營主體具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，做出的決策能更靈活的適應(yīng)市場的變化。其次 ，不存在現(xiàn)代公司制企業(yè)中的“道德風(fēng)險”問題與“代理成本”問題。家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng) 營權(quán)高度集中于家族手中，家族成員之間彼此信任感很強，委托- 代理關(guān)系中所產(chǎn)生的監(jiān)督成本與代理成本問題在家族企業(yè)中幾乎不存在。 但隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大、規(guī)模的擴大和涉及領(lǐng)域的拓展，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的集 中既造成所有者不堪管理重負，又容易導(dǎo)致決策的失誤。 表1被調(diào)查私營企業(yè)重大決策和一般管理決定的產(chǎn)生方式 單位：% |決策者 |經(jīng)營者 |一般管理決策 |決策平均數(shù) | |業(yè)主本人 |58.8 |54.7 |56.75 | |業(yè)主和主要管理者|29.7 |34.5 |32.1 | |業(yè)主和其他人 |0.3 |0.4 |0.35 | |董事會 |11.0 |10.0 |10.5 | |其他人 |0.2 |0.3 |0.25 | |合計 |100.0 |100.0 |100.0 | 由上表可以看出，企業(yè)決策主要是由企業(yè)主決定，業(yè)主本人做出決策的就占56.75%，而 由業(yè)主和他人共同做出的決策占32.45%。董事會決策比例雖然比較高，但董事會并不是 嚴格意義上由股東選出的，一般是投資者的聯(lián)席會議，而且董事會的決策對企業(yè)主來說 一般只具有參考意義，企業(yè)主是否接受，本人有很大的選擇自由。 4.內(nèi)外培訓(xùn)有別 家族內(nèi)成員，家族企業(yè)現(xiàn)在已逐漸意識到培訓(xùn)的重要性，并已開始進行了培訓(xùn)工作。 例如，派家族成員到示范性企業(yè)參觀、考察，學(xué)習(xí)經(jīng)驗，參加各種專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)班 、研修班，針對企業(yè)的某些實際問題及時向業(yè)內(nèi)資深人士或者專家請教等等。經(jīng)過各種 培訓(xùn)，家族成員似乎有一種豁然開朗的感覺，思路開闊了，工作順手了。他們認為自己 學(xué)了本領(lǐng)，并可終生為自己的企業(yè)服務(wù)，這筆錢花得很值。為了提高自己，他們不惜花 大量的資金、精力。 家族外成員，家族企業(yè)往往有一種傾向，都認為企業(yè)的錢花在自己人身上理所當然，但 為家族外成員花錢培訓(xùn)就不值了，老板們主要有兩種憂慮：我既無責任又無義務(wù)花錢培 養(yǎng)外人，這本身就不平衡，換個角度，他學(xué)了本領(lǐng)又不領(lǐng)我的人情，我沒必要花這冤枉 錢；就算我肯花錢培養(yǎng)他們，但現(xiàn)在人員流動如此頻繁，培訓(xùn)后沒干多久，他們又跳槽 到別的企業(yè)，我豈不是白花錢又丟了技術(shù)。 這樣使得員工和家族內(nèi)的成員有了隔閡，員工會有不滿情緒，時間一長，員工看不到自 己的前途，就會離開企業(yè)。 5.人才流失嚴重 據(jù)調(diào)查，家族企業(yè)近幾年的人才流失率達30%以上，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟 達70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2 -3年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。人才流失問題在家族企業(yè)中比較嚴重 。 在家族企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓 力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標準過高等原因都不同程度地 導(dǎo)致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候 都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失， 不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，...
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