論文：民營企業(yè)人力資源管理的對策研究
民營企業(yè)人力資源管理的對策研究 序 言 民營經(jīng)濟是20世紀80年代后期出現(xiàn)在我國的名詞，本意是為了用它區(qū)別前蘇聯(lián)和歐美 的私有化經(jīng)濟，以保護我國非公有制經(jīng)濟健康順利的發(fā)展?，F(xiàn)在凡是非國有資本投資和 由不代表國有資產(chǎn)的民間企業(yè)家或經(jīng)營者經(jīng)營的管理的經(jīng)濟實體，都可以統(tǒng)稱為民營經(jīng) 濟。 改革開放以來，我國的民營企業(yè)不斷的由小變大，由弱變強，逐漸成為我國社會主義 市場經(jīng)濟的重要組織部分。民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要地位是顯而易見的，它對國民 經(jīng)濟和社會發(fā)展特別是擴大城鄉(xiāng)就業(yè)發(fā)揮了重要作用。民營企業(yè)從市場主體上劃分，有 獨資企業(yè)，合資制企業(yè)和公司制企業(yè)。獨資企業(yè)的經(jīng)營管理權一般集中在所有者自身， 經(jīng)營權和管理權一般都集中一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長 協(xié)商分配經(jīng)營管理權，形成相互制衡的關系等等?？疾煳覈拿駹I企業(yè)的人力資源管理 的現(xiàn)狀比較復雜。民營企業(yè)在成立之日起在人力資源管理上就有極大的主動權，一般民 營企業(yè)發(fā)展只初都是屬于經(jīng)驗型，主要靠老板的感覺和經(jīng)驗行事。但隨著民營企業(yè)的飛 速發(fā)展，這些不規(guī)范的管理嚴重的影響了企業(yè)的發(fā)展，成為了民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。 中國加入了WTO以后，民營企業(yè)有面臨著新的危機-- 人才的危機。民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)發(fā)展的 先天不足。是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民營企業(yè) 發(fā)展的科學合理的人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從目前來看，進入到人力資源開發(fā)層面 的幾乎沒有。從外部環(huán)境來看，十六大的勝利召開為民營企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了更廣闊的空 間，曾經(jīng)妨礙民營發(fā)展的政治、法律和制度不健全，不完善的障礙將會被進一步全部解 除。因此，民營企業(yè)應該抓住機遇，把企業(yè)做大、做強，迎接來自國內(nèi)、國際市場的挑 戰(zhàn)。 民營企業(yè)人力資源管理的對策研究 改革開放20多年來，我國取得的經(jīng)濟成就與民營企業(yè)的發(fā)展密不可分，民營企業(yè) 已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計,全國已有3200多萬戶個體私營企業(yè),解決 了8000萬人的就業(yè)問題,我國民營企業(yè)總戶數(shù)已達800萬家，分別占全國企業(yè)總數(shù)99% 、工業(yè)產(chǎn)值60%、工業(yè)增加值40%、實現(xiàn)利稅77%、出口額60%、城鎮(zhèn)就業(yè)機會的75%， 民營企業(yè)的年產(chǎn)值增長率一直保持在30%左右，遠遠高于同期國民經(jīng)濟增長速度。民 營企業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要地位是顯而易見的，它對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展特別是擴大 城鄉(xiāng)就業(yè)發(fā)揮了重要作用。民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨資企業(yè)，合伙制企業(yè)和 公司制企業(yè)。獨資企業(yè)的經(jīng)營管理權一般集中在所有者自身，所有者和經(jīng)營管理者往 往集于一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商分配經(jīng)營管理 權，形成相互制衡的關系；公司制企業(yè)是按照所有權與經(jīng)營管理權兩權分離的原則， 形成股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的內(nèi)部治理結(jié)構。因此，考察我國的民營 企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀比較復雜。民營企業(yè)從成立之日起在人力資源管理管 理上就有極大的主動權，一般民營企業(yè)發(fā)展之初都是屬于感覺經(jīng)驗型，主要靠老板的 感覺和經(jīng)驗行事； 1997年黨的“十五大”把民營經(jīng)濟確定為國民經(jīng)濟的“重要組成部分”，這使民營企業(yè)獲 得了前所未有的發(fā)展機會，但擺到民營企業(yè)面前的卻是一道嚴峻的難題：國企經(jīng)歷改 革后逐漸恢復元氣，跨國公司大量進入，對羽毛未豐的民營企業(yè)形成兩面夾擊；國家 對民營企業(yè)的政策非公正性以及民企自身的問題等等。 然而，中國加入WTO以后，民營企業(yè)又面臨著新的危機——人才的危機。民營企業(yè)的發(fā) 展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源 管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學合理的人力資源 管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從目前來看進入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。因此，無論是 哪種類型的民營企業(yè)，其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題。 一、 我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀 （一）民營企業(yè)家的問題 1、民營企業(yè)家的權力制約問題 在中國的民營經(jīng)濟中，孤獨的個人英雄主義是一個被社會無限擴張的話題，也 是一種現(xiàn)實的誘惑與夢想的陷阱。 　　在中國民營企業(yè)家隊伍中，專制獨裁、強人政治人物為數(shù)不少。在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn) 定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時期，這種領導風格還具有一定的優(yōu)勢，它可以降低企業(yè) 內(nèi)部的交易成本，提供作出大刀闊斧經(jīng)營決策的環(huán)境，為企業(yè)盡早積累原始資本。但 當公司進入成長、成熟期后，管理層就特別需要依靠懂得現(xiàn)代管理科學的專家來從事 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標管理。不少國內(nèi)民營企業(yè)在初創(chuàng)時期都依賴于企業(yè)領導人的決 策和能力，個人英雄主義色彩十足，在企業(yè)成長過程中過分強調(diào)個人的作用。而當企 業(yè)進入成熟成長期后，在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領導者的要求更高、組織更需要 團隊合作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為公司發(fā)展的障礙。有些企業(yè)內(nèi) 部雖然表面上強調(diào)建立團隊、鼓勵合作，但在實際管理過程中，往往無法充分發(fā)揮團 隊精神。在管理團隊時，許多公司高管者不知該如何下放權力。他們往往事必躬親， 依然是個人打天下的做派。 　　實踐證明，“老子天下第一”的個人英雄主義行為在公司進入規(guī)模后會帶來巨大的 弊病。如果說強人統(tǒng)治能夠在家族企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)奏效的話，將這種管理風格套用在 已進入產(chǎn)業(yè)成熟期的民營公司的高層管理者身上就不一定行得通。獨斷專行的管理風 格曾導致國內(nèi)一些民營企業(yè)領導層出現(xiàn)缺位，造成企業(yè)在第一把手離任后經(jīng)營狀況全 面下滑。實際上，獨裁武斷的領導風格并不一定是自信的反映。 2、民營企業(yè)家的素質(zhì)問題 據(jù)有關資料統(tǒng)計，目前我國民營企業(yè)主中有相當一部分人素質(zhì)不高。目前我國民營企 業(yè)主中文盲占0.3%，小學占6.4%、初中占31.4%、高中為41.7%、大專與本科占19.5% 、研究生為0.7%。絕大多數(shù)民營企業(yè)主從未接受過任何培訓，也不注重自身的學習與 提高，40%的民營企業(yè)主看不懂財務報表。 　　在管理學中有一條“總裁定理”，意思是企業(yè)最高領導人的水平?jīng)Q定了企業(yè)發(fā)展的 上限，如果企業(yè)領導人的素質(zhì)不高，將會制約企業(yè)的成長。通過學習和培訓，民營企 業(yè)主會不斷提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，塑造良好的人格魅力，能夠吸引和留住更多、更 好的人才，使企業(yè)不斷壯大和發(fā)展。 第一、除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之 外，大部分中小型企業(yè)的管理人才學歷偏低。許多企業(yè)的老板不追求自身能力的不斷 提高，如有的技術出身的老板不愿意系統(tǒng)學習管理、營銷、資本運營的知識，原來只 有初中、高中文化的老板往往片面強調(diào)自身的豐富經(jīng)驗而不愿意加強理論和系統(tǒng)的學 習。民營企業(yè)家的素質(zhì)不提高，則會大大地影響人力資源的發(fā)展。 第二、對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主的一塊心病。一方面，他 看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報， 更擔心人才不能長期為他們服務。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴 才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好， 又聽話又好用。因此，在忠誠與效率之間如何選擇，他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦 。 （二）民營企業(yè)的薪酬管理誤區(qū) 1、薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是沒有形成 明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標準僅 僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知當年的大致收入 。比如，業(yè)務提成是以業(yè)務員全年完成訂單的銷售額作為基數(shù)進行計算，業(yè)務員應得 的業(yè)務提成與業(yè)務員的業(yè)績直接掛鉤，而在民營企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務員認為利潤 高的訂單理應比利潤低甚至虧損的訂單得到更高提成比例。也就是說，業(yè)務員認為提 成的多少應該和訂單的利潤大小成正比。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實際 的業(yè)務流程來看，業(yè)務員的職責更多的是與客戶及其他部門員工進行充分溝通協(xié)調(diào)， 確保規(guī)范接單、及時下傳遞單、爭取按期出貨。而足以影響訂單利潤的價格、成本、 費用控制責任更多集中在公司高層、生產(chǎn)部和財務部身上，因此用訂單利潤來衡量業(yè) 務員的業(yè)績本身是不合理的。但要指出的是，這種觀點很大一部分是由于現(xiàn)行的薪酬 體系沒有對業(yè)務提成方法進行清晰的表述和溝通，導致業(yè)務員的理解出現(xiàn)偏差。 2、薪酬內(nèi)部一致性欠缺。在民營企業(yè)薪酬福利體系中，沒有形成明確的工資等級， 有的只是大家所熟知的工資差別，而產(chǎn)生這種工資差別的依據(jù)則是長期以來對職位高 低、職責大小等因素的主觀判斷，未能科學規(guī)范地確定各職位的相對價值，從而使不 同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差異，這導致薪酬的內(nèi)部一致性 欠缺。同時，作為基本工資的一部分，敬業(yè)獎的發(fā)放也缺少科學、有力的依據(jù)，導致 基本工資的支付有失公平性。 3、薪酬沒有真正與績效掛鉤。在好多民營企業(yè)中，薪酬是老板一個人說了算的。 通常除了平時工資以外，還包括其他的獎金。如：年終考核獎是根據(jù)員工年終評定的 結(jié)果進行計算和發(fā)放的，表面上看這種獎金是直接跟員工的業(yè)績進行了掛鉤，但實際 上這種所謂的員工年終評定極為不規(guī)范，缺乏客觀的依據(jù)和科學的方法，并且僅僅流 于形式并沒有真正的進行操作，年終考核獎金的發(fā)放依據(jù)基本還是總經(jīng)理的主觀判斷 。而年終特別獎更是老板根據(jù)自己的主觀判斷對某些員工進行特別的獎勵，同樣缺乏 客觀的依據(jù)。因此，上述兩種獎金都沒有真正與員工的業(yè)績掛鉤，違背了薪酬激勵中 多勞多得的原則，導致在員工中出現(xiàn)“干多干少一個樣”的說法。 （三）民營企業(yè)的培訓開發(fā)問題 據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，92％的中層管理人員認為公司并不重視培訓。并且他們自己對培訓 表示出極大的關注。他們認為“如果不培訓，能力就會下降”（86％），“培訓是公司 應當提供的”（67％）。92％的民營企業(yè)沒有完善的培訓體系。在培訓管理機構方面 ，僅有42％的民營企業(yè)有自己的培訓部門，考慮到被調(diào)查的企業(yè)均是業(yè)內(nèi)有影響有規(guī) 模的企業(yè)，這一比例是令人吃驚的。在培訓制度方面，64％的民營企業(yè)聲稱有自己的 培訓制度，但是經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都承認自己的培訓制度流于形式；在培 訓負責人方面，僅僅只有32％的負責人在任職前從事過培訓管理工作；在培訓需求方 面，沒有一家企業(yè)過規(guī)范的培訓需求分析；在培訓評估方面，有36％的企業(yè)曾做過二 級評估，所有被訪企業(yè)均沒有進行過三級或四級評估。在課程體系方面，94％的被調(diào) 查企業(yè)沒有自己的中層管理培訓課程；在教材方面，僅有12％的民營企業(yè)設計過中層 管理人員專用教材；在培訓設施方面，12％的企業(yè)有自己的培訓教室（教室、教學設 備等）。 （四）民營企業(yè)人員流失與控制問題 在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)， 工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，企業(yè)薪酬結(jié)構不合理，工作標準過高等原因都不同程 度地導致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任 何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人 的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，產(chǎn)生了不利影響。還成本增加， 包括招聘、培訓和生產(chǎn)效率降低的顯性成本的增加，還有企業(yè)聲望降低、低落的員工 士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失。而且， 增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性 和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。人員流失的控 制一般通過事業(yè)、待遇、感情和合同（法律）留人，但民營企業(yè)對人員流失的控制， 缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。 （五）民營企業(yè)資源問題 在現(xiàn)階段，相對于資本資源和業(yè)務資源而言，民營企業(yè)的管理資源嚴重不足。突 出表現(xiàn)在以下幾個方面： 1、重業(yè)務，輕管理。20世紀80年代誕生的中國民營企業(yè)現(xiàn)在所處的階段，從企 業(yè)的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。這個階段的民營企業(yè)普遍 存在的現(xiàn)象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關注業(yè)務的增長， 對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出出來。這時，企業(yè)要想構 造出新的發(fā)展空間，必須開始加強各種基礎管理、理順業(yè)務和管理流程、構造新型管 理模式、設計相應的激勵和約束方案、健全必需的制度體系。否則，企業(yè)必然面臨很 大的管理風險，制約企業(yè)的進一步發(fā)展，嚴重時甚至導致企業(yè)失敗。 2、部門和團隊工作模式不能形成，組...
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