論文：民營企業(yè)規(guī)范化管理
民營企業(yè)規(guī)范化管理 序　　言 中國改革開放以來，我國的民營企業(yè)不斷的發(fā)展，成為我國社會主義市場經(jīng)濟的重要 組成部分?，F(xiàn)在，民營企業(yè)引起了政府，產(chǎn)業(yè)界，學(xué)術(shù)界的關(guān)注，成為中國經(jīng)濟改革的 一個熱點話題。 由于民營企業(yè)是具有中為特色社會主義的以民間資　本為主的混合弄經(jīng)濟，因此，民 營企業(yè)就是以民營資本組建起來的產(chǎn)業(yè)群體，從狹義上說，就是私營企業(yè)。 我國大多數(shù)的民營企業(yè)在經(jīng)歷了快速發(fā)展之后，都處于成長期向轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，也就 是我們常說的民營企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)階段”，企業(yè)要想進一步的發(fā)展，進入成熟期，就必 需加強管理，即使之規(guī)范化。我國的民營企業(yè)在這個激烈競爭的市場上容易出局是因為 民營企業(yè)的特點所決定的： 1為家簇企業(yè),一個家簇管理著整個企業(yè)或占據(jù)著整個企業(yè)的關(guān)鍵部門。 2資金較少，規(guī)模不大，市場份額不多，競爭力不強。 3文化背景不夠深厚，企業(yè)文化沒有強的沉淀。 4企業(yè)的人力資源流失嚴(yán)重，因此企業(yè)的人事不太穩(wěn)定。 5企業(yè)的管理混亂，結(jié)構(gòu)不健全，運行機制不太完善。 6企業(yè)的財務(wù)上漏洞大，財務(wù)制度不太完善，存在很大的問題。 正是因為以上的特性以至于民營企業(yè)的抗風(fēng)險系數(shù)不高，競爭多力不強.在這個競爭 力極強的環(huán)境中對于民營企業(yè)的發(fā)展有很大困難。 企業(yè)的管理，是一種以人為中心，有意識，有目的行為和過程。管理者通過計劃，組 織，控制，協(xié)調(diào)，分配等各種手段，對企業(yè)行為進行改善和促進，保證其預(yù)期目標(biāo)的實 現(xiàn)。規(guī)范化管理就是排出不合理，不正常的管理，使管理更加有效，合理。曾經(jīng)有人把 企業(yè)比作一個復(fù)雜的龐大的網(wǎng)絡(luò)，那么管理就是保證其有效運行的驅(qū)動程序。這個比喻 十分的切實，因為管理可以說無處不在，沒有管理的世界將是一團糟，這就是說管理的 范圍很廣很大，就是具體到一個公司的管理，具范圍也是很大的，它貫穿于公司運營的 整個過程之中，從上面的意義上來看，管理也是生產(chǎn)力。管理也能出效益，卓越的管理 也能為企業(yè)生發(fā)展做出最直接的突出貢獻。在面對全球化市場競爭的形勢下，民營企業(yè) 的科學(xué)管理起著不可替代的決定性作用，對企業(yè)的前途與命運有十分重要的實質(zhì)意義。 今天全球化市場的競爭，不僅僅是技術(shù)與質(zhì)量的競爭，更是融入了智慧的經(jīng)營管理的綜 合水平的較量。與之而來的競爭結(jié)果是勝出者將獲得更多的市場份額與發(fā)展機遇，而失 敗者只能出局。在面對生死的競爭和挑戰(zhàn)，我國的民營企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的根本性對 策呢？有關(guān)專家認為中國的民營企業(yè)的關(guān)鍵是要切實加強管理，煉好內(nèi)功。2004年2月1 日浙江電視臺播出溫州的“土龜”企業(yè)家和“海龜”企業(yè)家的辯論會，在這個會上企業(yè)家們 經(jīng)過了極激烈辯論，雖然他們有很多的意見不同，但這個觀點是不容質(zhì)疑的：科學(xué)規(guī)范 的管理制度和靈活多變的運行機制對中國的民營企業(yè)的發(fā)展有至關(guān)重要作用的?？梢娍?學(xué)規(guī)范的管理制度和良好的運行機制對公司的發(fā)展是極其重要并且是不可替代的。我相 信民營企業(yè)只要能重視和加強企業(yè)管理，就完全有能力在國際競爭舞臺上占有一席之地 。但是事上民營企業(yè)的管理是十分不規(guī)范的，在管理上有很大的漏洞，以致于企業(yè)常常 面臨危機，甚至于關(guān)門破產(chǎn)。所以民營企業(yè)在這方面需要加強規(guī)范化。 民營企業(yè)規(guī)范化管理 自中國加入ＷＴＯ之后，經(jīng)濟全球化一體化的進程加快，我國的企業(yè)面臨著巨大的機 遇和挑戰(zhàn)，而我國的民營企業(yè)更是首當(dāng)其沖。 企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單 的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不一定 好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟的損失和親情 的失落。之所以會這樣，一是部分企業(yè)根本就沒有制度意識，認為制度是假大空，沒有 用；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老 一套，無法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實施和管理，走過場 ，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟 人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方 便之門，賞罰不均。執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。 企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理正如一個人一樣,意味著先天不足，一個企業(yè)有五大職能，即人力資 源、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷,如果在五方面資源投入不合理，資源未達到最佳配置，即 使在某方面投入再多，企業(yè)的效率效益可能也是低下的。企業(yè)不是看資源投入了多少， 而是看是不是進行了合理投入，也就是說資源是否到達最佳配置。這就需要規(guī)范化管理 ，規(guī)范化管理的基本方式必須是以德治為本、法治為輔，即以“德”為體，以“法”為用。 所謂“德治”，即從確立領(lǐng)導(dǎo)者的道德觀念、管理理念開始，將它們?nèi)跁炌ㄓ谌康墓?理制度、管理機制、管理手段、管理環(huán)節(jié)、管理過程之中，并通過各級管理者的日常言 行、日常工作和生活真實地表現(xiàn)出來。只有這樣，才能從根本上即從每個員工和管理者 的心中，理解它、認同它、遵守它。這是管理者始終應(yīng)該追求的上乘境界。 總結(jié)現(xiàn)代成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，可以得出這樣一個結(jié)論：管理具有強大的力量和功效 ，任何企業(yè)只要從企業(yè)的實際出發(fā)，通過選擇合理的體制模式，組織形式經(jīng)營方式，就 能把企業(yè)的潛能最大限度地調(diào)動發(fā)揮出來，就能讓企業(yè)充滿朝氣與活力，就能提高企業(yè) 的競爭能力，就能在無論怎樣變化的市場中，占有屬于自己的生存空間。 一．民營企業(yè)管理中存在的問題 　　我國民營企業(yè)主要分布在東部和城鎮(zhèn)，西部地區(qū)民營企業(yè)也在不斷的發(fā)展之中，我 國東部有2/3以上的民營企業(yè)，并且發(fā)展快速穩(wěn)定。從城鄉(xiāng)來年看，城鎮(zhèn)民營企業(yè)數(shù)量多 ，規(guī)模較大，農(nóng)村民營企業(yè)因為資源有限，數(shù)量較少，規(guī)模不大。 我國民營企業(yè)對社會的貢獻是越來越大，民營企業(yè)對社會的直接貢獻方面有突出成績 ，有關(guān)資料顯示：2000年度，全國500家上規(guī)模民營企業(yè)納稅總額大125.4億元，上規(guī)模 民營企業(yè)中前100家完成出18.6億美元，2000年錢國民營企業(yè)從業(yè)人約為2406.5。 民營企業(yè)的發(fā)展在促進經(jīng)濟增長，繁榮市場，方便人發(fā)生活，為國家提供積累方面發(fā) 揮著日益重要的作用，而且吸納了大量社會閑散人員和下崗職工，為社會穩(wěn)定做出了貢 獻。雖然我國民營企業(yè)規(guī)模越來越大，但是管理上卻上不去，比如說家族管理阻礙了企 業(yè)的發(fā)展，生產(chǎn)管理混亂，財務(wù)不健全，人力資源管理不規(guī)范，等很多方面存在很大的 問題。下面我將從以下幾個方面進行詳細的說明和論述。 １．家族化管理問題。 《南方周末》報1996年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財務(wù)部門管理人員 來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相 關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業(yè) 中重要職位由“家族”成員擔(dān)任的比例高達40%。 從這份資料我們可以看出我國民營企業(yè)大多是實行家族式管理的，家族企業(yè)就是不論何 種所有制形式及管理方式，只要某個家族在這個企業(yè)中占有統(tǒng)治地位，就屬于家族企業(yè) 。我國民營企業(yè)大部分為家族式企業(yè)的原因有以下幾點：一是開始創(chuàng)業(yè)時，是家里人冒 著風(fēng)險和你一起去開企業(yè)打天下的，以致于企業(yè)發(fā)展之后，這些原老在企業(yè)在占有了重 要的地位和控制了很大的權(quán)力，這就是創(chuàng)業(yè)時為家族式管理打下的伏筆。二是在企業(yè)開 辦之初，缺少資金，需要減少管理成本和人工成本，而家族的人可以無償?shù)淖龅竭@些， 為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻。三由于法律制度不健全，管理企業(yè)之人必須選用自己信的過 的人，而家族中的人有著親情的基礎(chǔ)，所以為較理想的人選。所以很多企業(yè)的老板就是 一個家族的家長，企業(yè)管理核心是一個或少數(shù)幾個領(lǐng)導(dǎo)人組成，核心以外是由一些近親 組成的小圈子，他們向核心提供信息和業(yè)務(wù)。最外才是一般的雇員。這就是大多數(shù)民營 家族企業(yè)的組成模式。 家族管理對民營企業(yè)的建立可以說功不可抹，但是它卻在民營企業(yè)發(fā)展的道路上成了 絆腳石。當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段到擴張階段，特別是企業(yè)達到一定的規(guī)模時，家族企業(yè)的管 理就會出現(xiàn)很多弊端。比如，企業(yè)規(guī)劃的迅速擴大會遇到家庭資金供給相對有限的矛盾 ，特別是在我國民營企業(yè)融資制度限制的情況下，這一矛盾就顯的十分突出；規(guī)模的迅 速擴大對管理的規(guī)范化要求會提高，而家族成員的管理水平相對較低，不能適應(yīng)企業(yè)的 發(fā)展；企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)技術(shù)水平和產(chǎn)品檔次提升對研發(fā)的要不也會加強，但這會 受到家族成員技術(shù)研發(fā)能力的制約和壓制；企業(yè)規(guī)模的擴大，需要招聘大量的各種人材 ，這需要管理人放權(quán)，這與家族成員的欲望相反，以至企業(yè)發(fā)展緩慢。 在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限 和不足，家族式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸” 。家族式的管理模式現(xiàn)在成了企業(yè)發(fā)展最大阻力，只有放棄或打破這種模式建立新的合 理的規(guī)范化管理模式才能使企業(yè)得到最大的發(fā)展。 2．人力資源管理問題。 民營企業(yè)人力資源機制十分不合理，難以引進和留住人才，有關(guān)資料顯示，據(jù)調(diào)查 ，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達30%以上，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達70%，民 營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中 ，最短的僅為50天，最長的也不過5年。人才流失問題在民營企業(yè)中比較嚴(yán)重。針對這些 現(xiàn)象，許多民營企業(yè)主也采取了較多的改革措施加強人力資源管理，不斷改善人才管理 方略，如員工持股制度、薪酬激勵制度、工藝流程再造、崗位責(zé)任制、工作環(huán)境設(shè)計、 組織結(jié)優(yōu)化、團隊協(xié)作激勵，等等。但是，收效甚微，許多民營企業(yè)還是叫喊著人才難 求、人才難留。原因有以下幾點：一是企業(yè)沒有真正的意識到人才的可用性，以及真正 放權(quán)這些人，使人才無用武之地，使得人心渙散涼了人心；二是家族成員依仗自己是元 老，與吸收進來的人才發(fā)生矛盾和摩擦，更有甚者處處打擊新進人員，以顯示自己的權(quán) 力和地位；三是對外來人員對企業(yè)的貢獻視而不見，不能有一個客觀的公平的評價，缺 少一個好的規(guī)范的人才管理機制，而導(dǎo)致員工的付出得不來應(yīng)有的回報；四是沒有尊重 人才，沒有強調(diào)員工的主體性、關(guān)心員工的自我實現(xiàn)的意識，把員工當(dāng)成“物”來管理， 忽略人的需求、愿望，也就必然不能滿足員工的各方面的需求；五是企業(yè)不愿意在員工 的學(xué)習(xí)和開發(fā)上花資金和精力，導(dǎo)致人才的流失。 有些老板提升一個人因為他喜歡他的性格，比如老板是個快刀斬亂麻的人，他就愿 意提升那些干脆利落的人；老板是一個十分穩(wěn)當(dāng)，凡事拖拖拉拉的人，就樂意提升性格 優(yōu)柔寡斷，謹(jǐn)慎萬分的員工；老板是一個愛出風(fēng)頭，講排場，好面子的人，就不喜歡那 些踏實，“迂”的人。這樣做不僅浪費了一批人才，還使一些性格不合老板意而有真才實 學(xué)的人“報國無門”。 留住人才是民營企業(yè)家們必須要考慮的一個問題，缺乏人力資源的民營企業(yè)，最終將 走向末路。 3．財務(wù)管理問題。 企業(yè)財務(wù)管理十分混亂，經(jīng)常使企業(yè)陷入危機，使之出現(xiàn)這種情況的因素主要有：一 是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不夠充分，因為現(xiàn)金是商業(yè)動作必須的，而企業(yè)常常因此而出現(xiàn)這種那種的 問題，甚至破產(chǎn)，出現(xiàn)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不夠的原有以幾點：資金不足，收款不理想，付款計劃 不良，存貨過多不能使資金回籠。這些因素導(dǎo)致現(xiàn)金不足，因此常常有債主上門的危機 ；二是沒有做好成本控制，管理人員拿著資金的管理權(quán)卻沒有好好的管理資金，以至于 成本高升，開支過高，使企業(yè)的郊外過小或不足，三是沒有良好的資信不能有效的籌集 資金，小的企業(yè)沒有能力上市籌集資金，銀行借貸成了主要的籌資途徑，如果企業(yè)管理 人的個人信譽，企業(yè)聲譽，收支記錄不是良好的話，可能會影響其資金的籌集，管理人 無法有效籌集資金，管理資 金，使公司常常陷于財政危機之中。 4．生產(chǎn)管理上混亂，質(zhì)量上不去。 民營企業(yè)從小到大，發(fā)展十分迅速，規(guī)模的擴大并沒有與管理掛鉤，這之間存在很大 的矛盾。在生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理上也無法適應(yīng)快速的發(fā)展，而導(dǎo)致生產(chǎn)管理上混亂，以 至于在生產(chǎn)上浪費很大的人力物力財力，而質(zhì)量也沒上不去，雖然企業(yè)家都知道把企業(yè) 做大就要擴大規(guī)模，但是他卻沒有真正在意管理上的進度是否跟上了生產(chǎn)，跟上了企業(yè) 的發(fā)展，直到出現(xiàn)問題，才發(fā)現(xiàn)管理沒跟上以至于生產(chǎn)浪費了太多的資源，占用了大量 的時間，而卻沒有取得相當(dāng)?shù)男ЧＳ械囊驗橘|(zhì)量問題，使產(chǎn)品滯銷，存貨積壓，占用 大量的資金，就出現(xiàn)了這樣那樣的很多的問題，使企業(yè)步入危機，因此而失敗的民營企 業(yè)不在少數(shù)， 生產(chǎn)管理混亂的原因有以下幾點：一是管理人員不夠，因為企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴大了，而 管...
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