目標管理和自我控制DOC-18P

引向錯誤方向的各種力量——技藝：既是必需的；又是一種危險——上司的錯誤指引——工資報酬的錯誤指引——目標應(yīng)該是什么?——靠突擊來管理——管理人員的目標應(yīng)該如何制定？由誰制定?—通過成就衡量來自我控制——它對個人提出了過高約要求嗎?——一種管理哲學



企業(yè)中的每一成員都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是為著一個共同的目標。：他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻必須互相銜接而形成一個整體——沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重復(fù)勞動。

每項職務(wù)都要朝著整個企業(yè)的目標，才能有所成就。特別是，每個管理人員的職務(wù)必須把整個企業(yè)的成功作為中心。管理人員預(yù)期取得的成就必須朝著企業(yè)成就目標的方向。他的成果是由他對企業(yè)成就所做出的貢獻來衡量的。管理人員必須知道和了解企業(yè)目標要求于他的是什么成就，而他的上級必須知道要求和期望于他的是些什么貢獻。如果這些要求不能實現(xiàn)，那么管理人員就搞錯了方向，浪費了精力。

目標管理需要很大的努力和特殊的工具。因為，企業(yè)中的管理人員并不會自動地指向一個共同的目標。相反的，組織本身就包含著四種把人指向錯誤方向的因素：絕大多數(shù)管理人員的專業(yè)化工作；管理的等級制結(jié)構(gòu)；管理集團中不同等級在見識和工作上的差異以及因而形成的隔絕狀態(tài)；以及管理集團的工資報酬結(jié)構(gòu)。為了克服這些障礙，單有良好的愿望、說教和告誡是不夠的，還需要有政策和結(jié)構(gòu)，還要求有目的地進行目標管理并使之成為整個管理集團的活生生的法則。

有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說，“我在謀生。”第二個石匠一邊打石子一邊說，“我在做全國最好的琢石工作；第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望著說，“我在造一所大教堂。”

第三個石匠當然是真正的管理人員。第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它。他很可能會“正當?shù)毓ぷ?，以便得到公平的報酬。但他不是而且永遠不會是一位管理人員。成問題的是第二個石匠。技藝是極為重要的。事實上，如果一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險，一個有真本事的工人或?qū)I(yè)人員在修琢石塊或聚集了很多下腳料時，認為這本身就是成就了。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。

任何一個企業(yè)中絕大多數(shù)的管理人員和專業(yè)人員，正像第二個石匠那樣，關(guān)心的只是專業(yè)工作。的確，應(yīng)該始終把職能經(jīng)理的數(shù)量保持在最低限度，而有盡可能多的“一般”管理人員，他們使企業(yè)結(jié)合成為一個整體，對企業(yè)的成就和成果負有直接的責任。但是，即使盡可能地運用這一原則，絕大多數(shù)的管理人員所從事的還將是職能性的工作。

一個人在從事職能性和專業(yè)性工作時，一般作為一個管理人員的習慣、其眼界及其價值現(xiàn)就形成了。從事職能工作的專門工作者要有高度的技術(shù)，要力爭成為“全國最好的石匠”，這一點是極為重要的。因為，不以高標準來工作是不正當?shù)模瑫构ぷ髡弑救思捌渲車娜藬?。強調(diào)和促進技藝會在管理的每一領(lǐng)域中產(chǎn)生創(chuàng)新和進步。應(yīng)該鼓勵管理人員努力從事“專業(yè)的人事管理”、經(jīng)營“最現(xiàn)代化的工廠”、從事“真正科學的市場研究”、“推行最現(xiàn)代的會計制度”或做“最完善的工程工作”。

但是，這種在職能工作和專業(yè)工作中提高技藝的努力也是危險的。它可能使—個人的眼界和努力從企業(yè)的目標轉(zhuǎn)移開來，而搞職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以它對企業(yè)做出的貢獻、而以他的專業(yè)技藝標準來衡量自己的成就。他常常會按照下屬的技藝來對他們評價并相應(yīng)地付給報酬和提升。當為了企業(yè)的成就而對他提出要求時，他感到惱怒，認為這妨礙了“良好的工程工作”、“均衡的生產(chǎn)”或“強力的推銷”。職能經(jīng)理的這種合法的技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個職能王國的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國只關(guān)心自己的專業(yè)，妒忌地保守自己的“秘密”，熱衷于擴大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個企業(yè)。

目前正在發(fā)生的技術(shù)變革和社會變革更大大加重了這種危險性。在企業(yè)中工作的有高度教育水平的專家人數(shù)大大增加了。因而要求這些專家要有技藝水平。勞動力隊伍已日益成為一種“有教育的”勞動力隊伍，其中大多數(shù)人以專業(yè)知識的形式來做出貢獻。因而，把工藝或職能本身作為一種目的的傾向?qū)⒈饶康母鼮轱@著。而與此同時，新技術(shù)又要求各種專家之間有更緊密的協(xié)作。這就要求職能人員，即使是在管理的最低一級的，也把企業(yè)看成是一個整體并了解到企業(yè)要求于自己的是什么。新技術(shù)既要求有卓越的技藝，又要求各級管理人員堅定地朝著共同的目標。

大學發(fā)生危機的一個重要原因是，大學教師不再把大學看成是他們的“家”而是熱衷于其專業(yè)。但是，這種傾向在包括工商企業(yè)在內(nèi)的所有其它各種機構(gòu)中也同樣存在。



上司的錯誤指引

管理的等級結(jié)構(gòu)加重了這種危險。上司的一言一行，他的最隨便的講話，他的習慣，甚至包括他的態(tài)度，他的下層都認為是經(jīng)過盤算的、計劃的、有意義的。“你聽到的都是些有關(guān)人際關(guān)系的談?wù)?。但當老板找你去?xùn)斥時，那總是由于加班時間過多，而當提拔哪個家伙時，總是由于他把會計部門的報表填得最好。”這是經(jīng)常聽到的一種論調(diào)，以各種不同的形式在各級管理人員中重復(fù)著。這種情況會使得工作成績不好——即使減少加班時間，也是如此。它也表明對公司及其管理當局失去信心和尊重。

但是，把其下屬引向錯誤方向的這位經(jīng)理并不是存心要這樣做的。他真正地認為人際關(guān)系是他那工廠管理人員的最重要的任務(wù)。他談到加班時間只不過由于他感到有必要使他的下屬把他看成是一個“講究實際的人”，或者想通過“三句話不離本行”來表明自己熟悉下屬的問題。他強調(diào)會計部門的報表只是因為他象他的下屬—樣對這些報表感到惱火——或者只是由于他想盡可能地不同公司的主計長再有什么矛盾。但他的下屬卻不知道他的這些想法，而只看到和聽到他談?wù)摷影鄷r間、強調(diào)會計報表。

要解決這個問題需要一種使管理人員及其上司都把注意力放在職務(wù)的要求上而不是上司的要求上的管理結(jié)構(gòu)。目前有許多管理文獻強調(diào)風格和態(tài)度。但那樣只會使問題更為嚴重。事實上，每一個熟悉目前企業(yè)的人都看到這樣的情況，一位管理人員試圖改變自己的態(tài)度來避免錯誤的指引，結(jié)果卻把原來相當今人滿意的相互關(guān)系變成了更為復(fù)雜和引起誤解的惡劣情況。管理人員本身對于不能同其下屬維持和睦關(guān)系極為敏感，而他的下屬則感到：“我們敢打睹，老板又有了什么事。過去我們知道他要我們干什么，現(xiàn)在只好瞎猜了。”



各管理階層之間的差異

錯誤的指引也可能是由于各不同管理階層在觀點和職能上的差異造成的。這個問題也不能由態(tài)度及良好的愿望來解決。因為，其根源在于一些企業(yè)的結(jié)構(gòu)。它也不能通過“改進信息交流”來解決。因為，信息交流是以有共同的理解和共同的語言為先決條件的。而通常卻缺乏這種共同的理解和共同的語言。

瞎子摸象這個故事在管理界人士中流傳甚廣，這不是偶然的。每一管理階層都從不同的角度來看同一只“象”——企業(yè)。正像摸象腿的那個瞎子認為碰到了一棵樹那樣，生產(chǎn)工長往往只看到當前的生產(chǎn)問題。那個摸到象鼻子的瞎子以為自己挨到了一條蛇，而高層管理當局則往往只從整體來看企業(yè)，只看到股東、財務(wù)問題，一大堆極其抽象的關(guān)系和數(shù)字。摸到象肚子的那個瞎子以為自己摸到了一塊平板，而作業(yè)管理階層往往只是從職能觀點來看事情。每一管理階層必須有其特殊的眼界，否則就不能進行自己的工作。但是，這些眼界的差異是如此之大，以致不同的管理階層在談?wù)撏患聲r卻常常并不知道這一點——或者，象通常發(fā)生的情況那樣，認為彼此是在談同一件事，而實際上卻是南轅而北轍。



工資報酬的錯誤指引

管理集團中最嚴重的錯誤指引力量可能是工資報酬制度。同時，它又是最難駕馭的。不管怎樣，管理人員都必須有工資報酬，但每一種工資報酬制度都易于引向歧途。

工資報酬對企業(yè)來講是一種成本，而對其領(lǐng)取者來講則是一種收入。但工資報酬始終還表示企業(yè)中和社會上的地位。它可據(jù)以判斷一個人價值的大小和成就的高低。它在感情上同我們所有關(guān)于公平、正直、平等的概念聯(lián)系在一起。金錢當然是可以計量的。但在任何一種工資報酬制度中，金錢都表示著最無形的但又是最敏感的價值和質(zhì)量

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