新惠普一周年關(guān)鍵詞合并同類項(xiàng)鬧鐘與雙親文化
新惠普一周年關(guān)鍵詞：合并同類項(xiàng)、鬧鐘與雙親文化
21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 　2003-05-28 11:47:57
　　“從管理和領(lǐng)導(dǎo)上面來講，你問我惠普和康柏合并這一年來究竟遵循了什么樣的規(guī)則，我只需要用六個(gè)字來回答———那就是‘框架、規(guī)范、檢查’。”孫振耀說。

　　本報(bào)記者　汪若菡　
北京報(bào)道
　　2002年4月28日，原惠普中國區(qū)總裁孫振耀被指定續(xù)任未來新惠普中國區(qū)總經(jīng)理，一年來，孫幾乎只忙一件事：整合惠普。
　　從惠普全球2003年第一和第二財(cái)季報(bào)告來看，整個(gè)華爾街和全球業(yè)界最關(guān)注的問題———老惠普和康柏合并而成的新惠普是否取得成效，答案已經(jīng)初見端倪，整合產(chǎn)生的四大產(chǎn)品集團(tuán)已體現(xiàn)出規(guī)模效應(yīng)：信息產(chǎn)品集團(tuán)（PSG）在消費(fèi)類PC和手持設(shè)備方面實(shí)現(xiàn)增長，打敗DELL重奪PC出貨量第一地位；打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)（IPG）的營業(yè)額與運(yùn)營利潤繼續(xù)增長；企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)（ESG）連續(xù)兩個(gè)季度降低運(yùn)營虧損；專業(yè)與支持服務(wù)集團(tuán)（HPS）保持兩位數(shù)的利潤率，管理服務(wù)繼續(xù)實(shí)現(xiàn)營業(yè)額連續(xù)兩位數(shù)的增長。
　　眾所周知，孫振耀一直都是合并的積極擁護(hù)者，“合并－規(guī)模效應(yīng)－稱霸”是他持續(xù)不斷宣講的合并美夢。但是正如新惠普總裁卡莉•費(fèi)奧利納所言：“這宗合并的最大危險(xiǎn)并不在于策略，而是在于接下來的執(zhí)行。”

　　4大集團(tuán)的前世今生
　　新惠普稱霸IT業(yè)的謀略已經(jīng)人盡皆知，但具體的動(dòng)議卻來自BearStearns公司的證券分析師安德魯•涅夫（AndrewNeff）。他在2000年12月發(fā)布的一份研究報(bào)告里建議：惠普公司應(yīng)兼并康柏公司，從而使其打印機(jī)業(yè)務(wù)和品牌得到增值，成為個(gè)人電腦行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　在這份報(bào)告出爐之時(shí)，康柏剛剛調(diào)整完自己的組織結(jié)構(gòu)，公司由五大支柱事業(yè)部組成，即關(guān)鍵業(yè)務(wù)服務(wù)器、存儲(chǔ)、工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器、商用計(jì)算和消費(fèi)產(chǎn)品事業(yè)部。各部門遵循的是財(cái)務(wù)、人事、市場等統(tǒng)一管理的傳統(tǒng)模式。
　　而老惠普當(dāng)時(shí)的“前端后端”組織架構(gòu)調(diào)整并無想象中順利。其時(shí)惠普曾決心要提供方案而不僅僅是產(chǎn)品。于是一反過去以產(chǎn)品劃分部門的慣例，大刀闊斧地改成“以客戶為中心”的模式，將組織架構(gòu)劃分為“前端”和“后端”兩部分。“前端”是直接面對客戶的部分，人員主要來自原來各事業(yè)部的銷售和市場部門。根據(jù)以客戶為中心的原則，這一端分為兩大部門：消費(fèi)產(chǎn)品業(yè)務(wù)部（CBO）和商務(wù)客戶業(yè)務(wù)部（BCO），BCO根據(jù)其客戶規(guī)模又分設(shè)了全球性客戶、大型企業(yè)和中小型企業(yè)等部門。“后端”則是主管產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)的部分，人員主要來自原來各事業(yè)部的生產(chǎn)和研發(fā)部門。“我們試用這個(gè)模式一年半以后，就發(fā)現(xiàn)其實(shí)客戶要的可能不是方案，而是最好或者性價(jià)比最高的產(chǎn)品。”一位惠普高層說。
　　因此，與其說安德魯•涅夫的報(bào)告引起了惠普總裁的重視，倒不如說，現(xiàn)實(shí)重新喚醒惠普把自己改造成專注在幾個(gè)特定的可以達(dá)到“NO.1”領(lǐng)域的思路。遵循這個(gè)理念推導(dǎo)，惠普應(yīng)該并購的是和自己最為相似的康柏，而不是業(yè)務(wù)與之互補(bǔ)的咨詢公司普華永道。
　　惠普康柏合并的條件幾近“天然”：兩個(gè)公司的性質(zhì)異常相似，都是技術(shù)突出的產(chǎn)品型公司，在PC領(lǐng)域都是前幾名；它們的產(chǎn)品線也異常相似，除去打印機(jī)產(chǎn)品是惠普獨(dú)有以外，康柏從家用電腦、筆記本電腦、臺(tái)式機(jī)、服務(wù)器、存儲(chǔ)產(chǎn)品到系統(tǒng)集成和項(xiàng)目管理和售前售后服務(wù)，都和惠普有重疊。軟件一直是康柏軟肋，惠普在軟件上也沒有強(qiáng)到足以和IBM抗衡的地步。
　　所以惠普和康柏可采用“合并同類項(xiàng)”式整合，若簡單相加，幾個(gè)主要的產(chǎn)品線，例如PC、服務(wù)器和打印機(jī)上，馬上名列全球第一，所有產(chǎn)品線至少是全球前三名。（見新惠普結(jié)構(gòu)示意圖）
　　當(dāng)所有業(yè)務(wù)分解放進(jìn)四個(gè)“大抽屜”里———企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)（ESG）、信息產(chǎn)品集團(tuán)（PSG）、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)（IPG）、專業(yè)與支持服務(wù)集團(tuán)（HPS）這四大集團(tuán)時(shí)，組合柜的功能便發(fā)揮出來了，這四大集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)正是“惠普＋康柏”的產(chǎn)品線合并同類項(xiàng)后剔除其中弱勢業(yè)務(wù)后的集合。通過合并，惠普可以實(shí)現(xiàn)其孜孜以求的規(guī)模效應(yīng)———另一個(gè)IT巨無霸形成了。

　　一個(gè)平臺(tái)的資源整合

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