薪酬管理譯文
薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。
在一個設計良好的薪酬體系中，員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，相對于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當?shù)男匠?。比如，一個書記員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一組織中的其他工作的薪資進行比較。如果她認為相對于組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬（即對組織越重要的工作獲得的報酬也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲得的報酬也越少），她就感到了內部公平性。她也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果她認為相對于其他組織中的類似工作而言，自己的薪酬也是公平的話，她就感到了外部公平性。她還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進行比較。如果她認為相對于組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了個體公平性（individual equity）。一個組織越是能夠建立起面向員工的內部公平、外部公平和個體公平的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵和保留她所需要的員工，來實現(xiàn)組織的目標。
薪酬體系設計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內外部環(huán)境會以一種不可預見的方式發(fā)生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據(jù)需要隨時進行監(jiān)控和調整。本書將會幫助你獲得一個不斷優(yōu)化和不斷改進的薪酬體系。保持薪酬設計的不斷改進是一個持續(xù)的過程。

二、 薪酬體系的組成部分：
許多員工都把他們的薪酬看作是他們所獲得的能夠實際能夠帶回家的貨幣的數(shù)量。但是，在設計薪酬體系時，把薪酬看作是“總體薪酬”的概念是十分必要的?？傮w薪酬不僅包括基礎工資，還包括各種附加的報酬（例如：夜班工資（shift differentials）、生活成本加薪、晉升加薪等）、績效工資/獎金和額外的福利。
基礎工資
+津貼
+績效工資
+額外福利
=總體薪酬
薪酬體系的基礎是基礎工資，它體現(xiàn)了工作對于組織的價值，并與外部市場上這一工作的價值相一致。因為這兩種價值有時會相互沖突，所以，薪酬體系設計者常常要在內部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。從事相同工作的不同員工常常會因為其知識、技能、能力、資歷和業(yè)績的不同，在基礎工資上往往會存在著差異。因此，新員工所獲得的基礎工資比從事相同工作的經驗豐富的老員工要低。工資范圍的建立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎工資的上限和下限。工資范圍體現(xiàn)了一個工作或者一組工作對于組織的最大價值和最小價值。
津貼是在基礎工資之外的工資差別，它反映了與績效無關的因素。例如，夜班工資給予那些在車間里進行夜班工作的員工，與他們之間的績效差異無關。這種工資差別反映了令人不快的工作時間所帶來的額外的困難或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望通過調整員工工資來防止通貨膨脹對工資的購買力造成的沖擊。因此，這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績效的差異。
績效工資是對基礎工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。它與任何一種獎金計劃之間的差異在于，獎金計劃不會變成基礎工資的一部分而造成基礎工資的持續(xù)增加。
額外的福利（也稱為間接福利）是對工資的附加部分，但常常并不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。但員工在對總體薪酬的公平性進行評價時，福利常常被估價過低。一些公司努力地使其員工認識到他們所獲得的總體薪酬（既包括直接薪酬，也包括間接薪酬）的真實價值，其原因就在這里。
本書將把主要部分放在開發(fā)基本工資的工資結構之上。本章的其余部分和后面的章節(jié)將反映出這一點。津貼、績效工資和福利完成了對總體薪酬體系的開發(fā)，并在不同的組織和不同的行業(yè)中有很大的差異。為了學習薪酬體系設計的原則，我們選擇了把主要的精力集中在基礎工資體系的結構之上。一旦基礎工資的結構建立起來之后，適用于組織特殊需要的更加復雜的體系也能夠建立起來。因此，精通了基本的薪酬設計原則的學生能夠繼續(xù)建立更加復雜的薪酬體系。
以知識或技能為基礎的工資體系怎么樣呢？當這種薪酬體系變得越來越流行，并適合于某些特殊環(huán)境時，在美國的組織中，它們仍然很少被采用。因此，我們把精力集中在美國最為普遍的、傳統(tǒng)的以工作為基礎的薪酬體系設計所要考慮的因素之上。在附加的案例中，我們將致力于研究以知識或技能為基礎的薪酬體系設計的相關問題。但是，我們感到，在學習其他不常用的薪酬體系設計方法之前，先理解傳統(tǒng)的、以工作為基礎的薪酬體系設計是十分重要的。
三、典型的薪酬體系設計的步驟：
下面是對創(chuàng)建一個薪酬體系所包括的步驟的描述。為了說明的方便，我們采取連續(xù)的方式來描述這些步驟，但其中一些步驟可能是同時展開的。一些已經完成的步驟也可能需要根據(jù)后來的決策結果進行修正。本書與“JOBEVAL”軟件向你提供了系統(tǒng)化的薪酬體系設計的方法。
步驟一：工作評價。工作評價是薪酬體系設計的起點。工作評價的目的是決定出每一工作相對于同一組織中其他工作而言，對組織的相對價值的大小。工作評價過程的結果是得到一個工作等級——從組織中具有最高價值的工作到最低價值的工作的一個嚴格的等級排序。工作評價的計點法不僅可以確認工作之間的等級次序，而且還能提供每個工作的量化的價值，從而為薪酬體系設計者提供了工作之間的相對價值差距的數(shù)據(jù)。例如，初級會計工作被評價為230點，而初級記賬工作只被評價為185點，那么，初級會計工作對組織的價值就被認為比初級記賬工作的價值要高。但是，記賬工作評價的點值和會計工作十分接近。出于實際應用的目的，這兩個工作可能被歸入同一工資等級中。工資等級被定義為從最低到最高的工作評價點值。在這個例子中，被評價為150點到250點的工作都被分到同一個工資等級中。每一個工資等級最終又被分配給一個工資范圍（最高工資到最低工資）。
我們選擇工作評價的計點法作為薪酬體系設計的起點，主要基于以下幾個方面的原因。第一，它是在美國最為通用的工作評價方法。第二，經過數(shù)十年的研究，它已經建立起了一套有效度和信度的評價系統(tǒng)。第三，在各種工作評價方法中，計點法能最好地解釋評價工作的內在價值的邏輯。通過學習這種方法，你能夠很容易精通其他的適用于不同條件的工作評價方法。并且，計點法對于通過薪資調查數(shù)據(jù)的引入將內部市場與外部市場聯(lián)系起來有著特別的用處。
步驟二：工資調查分析。工資調查分析是薪酬體系設計的第二步。其目的是決定在相關的產品市場和勞動力市場上，其他組織對類似的工作支付了多少工資。這一分析的結果是得出工資政策線。它表達了工作評價點值（內部的工作價值）和市場工資（外部的工作價值）之間的簡單的線性關系。
一旦工作等級建立起來以后，下一步就是要確定關鍵工作。關鍵工作就是組織中能夠直接與外部市場工作進行比較的工作。這些工作的內容是相對穩(wěn)定的，與其他組織中的工作是類似的。并且能夠被準確的進行界定。通常的方式是在工作等級的上層、中層和下層各選取幾個關鍵工作。
在關鍵工作確定以后，下一步就是要獲取這些關鍵工作的工資調查的數(shù)據(jù)。一個組織可以建立和管理自己的工資調查系統(tǒng)，也可以獲取外部的公共數(shù)據(jù)資源，還可以從咨詢公司或其他賣主那里購買數(shù)據(jù)。事實上，大多數(shù)組織都是從多種來源獲取工資調查數(shù)據(jù)的。無論這些數(shù)據(jù)是來源于組織自己的工資調查，還是從商業(yè)賣主那里購買的，薪酬體系設計者都必須注意調查的對象是哪些組織。工資調查的數(shù)據(jù)要對組織有用，它就必須是來自于以下幾種組織：（1）雇傭具有與本組織相同或相似技能的員工的組織；（2）在員工的工作流動的區(qū)域內的組織；（3）在相同或相似的行業(yè)中的組織。進行工資調查必須考慮的其他問題將在后面的章節(jié)中進行進一步的討論。
典型的工資調查包括：參加調查的組織（如：規(guī)模大小、員工數(shù)量、所在行業(yè)等）以及支付給要調查的每一工作的直接和間接薪酬的信息。因為一些組織可能提供較低的基礎工資和較高的福利，另外一些組織則提供較高的基礎工資和較低的福利，所以，只有在考慮總體薪酬時，不同組織的工資比較才有意義。工資范圍通常用來反映出每一工作的最高、最低和平均（中點）工資。數(shù)據(jù)常常要被進行總結，從而使薪酬體系設計者能夠確認每一關鍵工作的市場流行工資率。這一市場工資率可以作為建立工資政策線的參考依據(jù)，以滿足某一特殊組織的需要。
一旦確定了每一關鍵工作的市場工資率以后，常常通過在一副圖的X軸上標出工作評價點值，在Y軸上標出其市場工資數(shù)據(jù)，來建立這些數(shù)據(jù)的直觀表達形式。這種被稱為散點圖的圖表，表達了工作評價點值與市場工資率之間的關系。工作評價點值高的工作往往市場工資率也較高，盡管這并不適用于每一個點。第三章將討論當出現(xiàn)反常關系的情況時，對薪酬設計所帶來的挑戰(zhàn)。
因為關鍵工作僅僅代表了組織的所有工作結構的一個子集，所以有必要去確認其他的非關鍵工作的市場流行工資率。其目的是為那些沒有明確的市場等價工作的工作建立起市場流行工資率。從數(shù)學的角度來看，可以用對關鍵工作的工資調查數(shù)據(jù)計算出回歸方程，使薪酬體系設計者能夠在以工作評價點值來表達的內部工作價值和以市場工資率來表達的外部工作價值之間建立起聯(lián)系。結果是得到工資線——對工作評價點值和工資之間的關系的線性表達。市場工資線描述了競爭者為類似工作支付的典型工資是多少。并且還可以推斷那些在工資調查中沒有涵蓋到的工作。圖表1—1給出了散點圖、回歸方程和推出的市場工資線。
在對工資結構作出決策之前,常需要對市場工資線作出以下幾個方面的調整。第一，因為市場工資數(shù)據(jù)常常是在它收集幾個月以后，我們才能得到并加以總結，所以，這些數(shù)據(jù)需要進行時間上的推斷。就是說，因為這些數(shù)據(jù)反映的是組織在過去的一個時點上，給員工支付的報酬，所以我們需要根據(jù)他們來推斷最近的情況，從而使數(shù)據(jù)有意義。對于數(shù)據(jù)的這種調整需要根據(jù)數(shù)據(jù)收集日期之后的工資水平的變化和生活成本的提高（如通貨膨脹）來作出。當通貨膨脹或者工資水平增長較高時，調整就會較大。當通貨膨脹或者工資水平增長較低時，調整就會較小。薪酬體系設計者常使用工資水平和生活成本在過去的變化來對所需要作出的調整進行判斷。第二，因為薪酬體系可能要直到未來的某天才會實施，所以，必須對市場工資線進行一個額外的調整，使之與到薪酬體系實施之日時的生活成本和工資水平的變化相一致。因此，薪酬設計者必須根據(jù)信息作出判斷，來預測可能的工資水平和生活成本的變化。











在對市場工資線作出了調整之后，還必須作出另外的調整來反映組織獨特的工資政策。反映組織獨特的工資政策需要各種不同的調整（如：組織相對于競爭對手是希望采取匹配型、領先型、或者拖后型的工資政策？）。以上描述的對于市場工資線的調整，將產生組織自己的工資政策線，以反映組織的薪酬體系的競爭地位。
隨著工資政策線的建立，組織就開發(fā)出了一套關于工作評價點值與工資之間的簡單的線性關系。雖然，一些組織使用回歸方程來為每一工作決定一個唯一的工資率，但更多的組織則是用它來將一個具體的點值范圍內的工作進行歸類（如：將所有150點到300點之間的工作分為一等）。分出的這些類別稱為工資等級，它們形成了建立工資結構的基礎。這種工資等級是組織的管理創(chuàng)新，它使組織能夠高效和公平地管理每個員工的工資率。
步驟三：工資結構設計。薪酬體系設計的第三步可被看作使整個薪酬體系設計的建筑方面。這一步的目的是為員工個體的薪資分配建立具體的管理政策。這一步的成果是得到一個工資結構，來決定組織中每一工作的工資和工資調整技術的筐架。
設計工資結構的起點是將相近點值的工作從邏輯上進行分組。因為是將相近但卻有不同點值的工作分為一組，所以必須十分謹慎地保持其內部公平性。如果建立工資等級的點值范圍太大，點值范圍上層工作的員工就會感到他們的工作價值被低估了。如果建立工資等級的點值范圍太小，雖然可能實現(xiàn)內部公平，但其代價是管理的低效率。我們的目標是要在內部公平性和管理效率之間取得平衡。
當建立工資等級的點值范圍確定之后，下一步就是要為每一等級建立工資范圍。工資范圍的建立將依靠事先已確定的每一工資等級的市場工資。市場工資決定了工資范圍的中點。市場工資則根據(jù)事先作出的工資政策線來得出。工資政策線代表了組織與市場工資率有關的薪酬戰(zhàn)略（領先型、拖后型或匹配型）。通過工資政策線的回歸方程可能計算出處于每一工資等級中部的工作的“預測工資率”（predicted pay）。這一“預測工資率”就成了這一工資范圍的中點。
為了理解這一過程，我們不妨考慮將0—150點之間的工作作為一個工資等級。在這一工資等級中點的工作將是75點。使用回歸方程，我們發(fā)現(xiàn)工資政策線預測這一工作的工資應為15，500美元。這一工資是與組織的薪酬戰(zhàn)略相一致的。同樣的程序可以用來建立工資結構中的其他工資等級的中點工資。
在找到中點工資之后，工資范圍的決策將依賴于關于這一中點值的適當?shù)?ldquo;范圍”或“帶寬”的選擇。被選擇的“范圍”將應用于這一中點值，以計算這一工資等級中的每一項工作所能獲得的最高工資和最低工資。下面的等式將被用來推算最高工資和最低工資。

工資范圍=（最高工資—最低工資）/最低工資
最低工資=中點工資/（1+1/2*工資范圍）
最高工資=最低工資*（1+工資范圍）

例如：如果某一工資等級的中點處的工作的工資為15，500美元，工資范圍為30%，那么這一工資等級中的最低工資為13478.26美元，最高工資為17521.74美元（最高工資=最低工資*（1+0.30））。（大多數(shù)組織通常采用最低工資為13480美元，最高工資為17520美元）。工資結構的例子見圖表1—2。
雖然建立工資范圍有一拇指定律，但是為建立有效的工資體系必須進行謹慎的判斷。就像在電腦上進行模擬建筑設計的建筑師一樣，在看到設計的作品出現(xiàn)在屏幕上時，還需要再進行修改。所以，薪酬體系設計者還必須對最初的設計進行修改和調整。鄰近的工資等級之間的工資范圍還常常會相互重疊，但設計者能夠決定出現(xiàn)重疊的部分有多大。我們必須考慮到在鄰近的工資等級之間（甚至不鄰近的工資等級之間）相互重疊的部分的大小向員工傳遞了什么樣的信息。這些決策將會使薪酬體系的激勵功能增強或減弱。這些決策和它們的結果將在第四章進行進一步的討論。
最終的工資結構設計是為組織中員工個體的工資率的決策和管理提供一個框架。同一工資等級中的員工個體的工資率受到多種因素的影響。例如，大多數(shù)新員工往往只能得到工資范圍底部附近的工資率，然而，一些新員工將會憑借其過人的知識、技能、能力或經驗獲得高于最低工資的工資率。隨著時間的推移，員工將會由于其資歷或業(yè)績（或二者的結合）而獲得工資的增長。通常，員工工資的增長從這一工資等級的最低工資率開始。在員工結束了試用期之后，他的工資就增長到了工資范圍的中點工資。在這一點以后的增長將會根據(jù)其工作業(yè)績作出。一個高績效的員工將會由于其績效獲得一段時間的工資增長，直到達到其工資等級的頂點。在這一點上，如果沒晉升到更高的工資等級，將不再獲得工資的增長。
就如在前面的例子中能夠看到的一樣，工資結構必須與組織希望鼓勵的員工職業(yè)生涯管理系統(tǒng)保持一致。職業(yè)生涯計劃、工作任命系統(tǒng)和其他的人力資源管理活動都會受到工資結構的強烈影響，結果是，工資結構在其他的人力資源管理活動上的錯誤考慮，將會導致員工得到關于組織所期望的行為的混雜的信息。
一旦工資結構被確定之后，下一步就是要對其進行實施。為了獲得最高的效率，產生最少的問題，必須對其進行仔細地計劃。因為薪酬體系常常直接與組織的財務計劃和預算系統(tǒng)相聯(lián)系，所以其實施中的許多問題必須在組織的財務計劃的循環(huán)中來加以考慮。薪酬設計者要采取所有必要的步驟來確保系統(tǒng)的有效實施。
在薪酬體系運行之后，接下來的挑戰(zhàn)將會是如何維護這一系統(tǒng)并根據(jù)組織的內外環(huán)境的變化來對其進行調整。下面的部分將闡述管理和評價薪酬體系的過程，進一步的討論將在第5章展開。
步驟4：管理薪酬體系：在建立了薪酬體系之后，必須繼續(xù)對其進行管理以確保其有效性。內外環(huán)境施加在薪酬體系之上的壓力需要進行監(jiān)督、評價、修正和控制。這一步的結果是確認出薪酬體系的病癥，從而使薪酬管理者能夠保證這一系統(tǒng)無障礙地運行。
內部公平性、外部公平性和個體公平性這些概
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