薪酬激勵(lì)攻轉(zhuǎn)型難關(guān)
轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國(guó)企業(yè)，在試驗(yàn)“特殊”的經(jīng)理人薪酬策略。
Stephen Chen 著

七、八、九月是中國(guó)電子行業(yè)的淡季。然而，今年的淡季卻令王新潮興奮不已。江蘇長(zhǎng)電科技股份有限公司的這位董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，對(duì)銷售人員實(shí)行了特殊獎(jiǎng)勵(lì)政策，規(guī)定銷售人員的銷售業(yè)績(jī)只要不低于旺季，就能獲得比在旺季的個(gè)人收入高1倍以上的報(bào)酬。于是，王新潮眼看著公司主打產(chǎn)品分立器件和集成電路的銷量節(jié)節(jié)上升，連連突破歷史新高。
這種被王新潮稱為"特殊"的薪酬政策，不只是在銷售部門使用，在激勵(lì)科技人才和管理人員方面也屢試不爽。王新潮認(rèn)為，這顯示出經(jīng)理人和員工在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期所蘊(yùn)涵的激勵(lì)潛力，以及巧妙使用薪酬激勵(lì)策略的威力。
在相當(dāng)一段時(shí)期，"特殊"是中國(guó)企業(yè)分配制度和政策中最受忌諱的詞匯。為了使深受平均主義影響的員工接受并習(xí)慣"特殊分配"、"分配差異"等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念，江蘇小天鵝集團(tuán)有限公司花了將近10年的時(shí)間。其中有一個(gè)較長(zhǎng)的過渡階段，采取了模糊工資的做法。
轉(zhuǎn)型是中國(guó)最大的國(guó)情。聯(lián)合國(guó)、世界銀行等國(guó)際組織把中國(guó)這類市場(chǎng)化改革稱作轉(zhuǎn)軌，并斥資資助轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的研究和實(shí)踐。而包括經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)和企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)的演進(jìn)等在內(nèi)的大轉(zhuǎn)型，使中國(guó)企業(yè)的薪酬策略遭遇三大問題：如何激勵(lì)高管、平均主義、怎樣適應(yīng)企業(yè)發(fā)展不同態(tài)勢(shì)。
間接MBO實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)
國(guó)際知名的人力資源專業(yè)機(jī)構(gòu)惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）關(guān)于中國(guó)經(jīng)理人薪酬的調(diào)查結(jié)果顯示，高層經(jīng)理的工資漲幅在各級(jí)別經(jīng)理人中處于最低。專注于"人力資源資本運(yùn)作"的上海榮正投資咨詢有限公司，其發(fā)表的《中國(guó)企業(yè)家價(jià)值報(bào)告（2002）》也表明，企業(yè)家身價(jià)的提高速度遠(yuǎn)低于企業(yè)成長(zhǎng)的速度。
"這是一種不合理的現(xiàn)象。"王新潮說道，"我們提倡全公司的人，包括我在內(nèi)，所有員工的付出跟得到的回報(bào)要相稱。"
高管人員價(jià)值被低估在中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型中長(zhǎng)期存在，現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)薪酬激勵(lì)的和首要難題。目前流行的高管激勵(lì)方案主要是年薪制和MBO（管理層收購(gòu)）以及介于兩者之間的員工持股。
一般認(rèn)為，要解決長(zhǎng)期激勵(lì)的問題，必須建立一種利益驅(qū)動(dòng)模式，使員工的報(bào)酬跟公司的股東價(jià)值相掛鉤、相一致。所以長(zhǎng)期激勵(lì)最典型的是股權(quán)或者虛擬股權(quán)激勵(lì)。
股權(quán)激勵(lì)分成員工持股和MBO兩個(gè)層次，員工持股是用虛擬股權(quán)、增值股權(quán)等形式來修正短期激勵(lì)的年薪制，在一定程度上實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)。嚴(yán)格意義上講，MBO是員工持股的一部分，就是說如果員工持股的量變積累到一個(gè)質(zhì)變的過程，使得員工和管理層獲得公司的控股權(quán)的時(shí)候，就實(shí)現(xiàn)了MBO。可見，MBO是一種完全意義上的長(zhǎng)期激勵(lì)。
"實(shí)施MBO需要具備三個(gè)前提，"上海榮正投資咨詢有限公司執(zhí)行董事兼總經(jīng)理鄭培敏指出，"一是賣方愿意賣，就是公司現(xiàn)在的大股東愿意賣；二是買方愿意買，就是公司管理層是一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司的前途充滿信心；三是管理層要買得起，他們有錢或者能借到錢來買。"
在當(dāng)今中國(guó)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，大量的國(guó)有資本將從非壟斷的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域退出，為MBO的第一個(gè)前提提供了契機(jī)。在非壟斷的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域從事經(jīng)營(yíng)的國(guó)有企業(yè)，可以采取MBO的方式，對(duì)高管人員進(jìn)行有效激勵(lì)；而民私營(yíng)企業(yè)和三資企業(yè)則可選擇員工持股，增強(qiáng)骨干員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。
長(zhǎng)電科技一直在進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)方面的嘗試，最終建立了一種適應(yīng)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型期的間接MBO模式：高管人員和骨干員工通過自身控股的一個(gè)公司--江陰市新潮科技有限公司，間接地控制長(zhǎng)電科技。
這種間接MBO模式的具體操作是：當(dāng)?shù)卣哑湓陂L(zhǎng)電科技的前身--江陰長(zhǎng)江電子實(shí)業(yè)公司中30%的股份拿出來，獎(jiǎng)勵(lì)給該公司的高管人員。高管人員得其中的30%，其余70%分配給骨干員工。高管人員和骨干員工受江陰長(zhǎng)江電子實(shí)業(yè)公司的職工持股會(huì)1035人委托，出資3253萬員設(shè)立江陰市新潮科技有限公司。
江陰市新潮科技有限公司、江陰長(zhǎng)江電子實(shí)業(yè)公司加上幾家風(fēng)險(xiǎn)投資公司投資創(chuàng)立長(zhǎng)電科技股份有限公司，江陰市新潮科技有限公司占其總股本的34.24%，為長(zhǎng)電科技的第一大股東，而長(zhǎng)電科技的高管和骨干員工則控股江陰市新潮科技有限公司，從而間接地控制長(zhǎng)電科技。
"通過這樣的股權(quán)關(guān)系，高管人員與公司的利益共同體得到了大大的加強(qiáng)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)斗力因而更加強(qiáng)大了，"王新潮說道。
規(guī)模相對(duì)較大的小天鵝集團(tuán)在長(zhǎng)期激勵(lì)方面遵循公司一貫穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的風(fēng)格，首先在一個(gè)新成立的下屬公司試點(diǎn)經(jīng)營(yíng)者持股，伺機(jī)向全集團(tuán)推廣。37個(gè)經(jīng)營(yíng)者和骨干員工購(gòu)買了該下屬公司的3000萬資產(chǎn)中的500萬，雖然沒有達(dá)到控股地位，卻在一定程度上彌補(bǔ)了年薪制起不到長(zhǎng)期激勵(lì)的不足。更重要的是，它為集團(tuán)總裁朱德坤設(shè)想的在全集團(tuán)范圍推動(dòng)的股權(quán)變革擔(dān)當(dāng)了先頭部隊(duì)的角色。朱德坤說，"在小天鵝以國(guó)際化經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)的第二次創(chuàng)業(yè)階段，國(guó)有股將逐漸從整個(gè)集團(tuán)公司退出，公司的管理模式同時(shí)也要同國(guó)際接軌。"
小天鵝：年薪制考核中短期業(yè)績(jī)
中國(guó)經(jīng)理人先后實(shí)行了固定的等級(jí)工資制和崗位工資制，都沒有使他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)得到相稱的回報(bào)，于是年薪制應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)最初引進(jìn)年薪制，大多單純追求數(shù)目字的提高，但是實(shí)踐證明，它并非如此簡(jiǎn)單。
實(shí)際上，年薪制是短期激勵(lì)和中期激勵(lì)的結(jié)合。年薪制的經(jīng)典做法是把高管人員的年薪分成兩部分：一部分是固定薪酬或者叫作基礎(chǔ)薪酬，另一部分是浮動(dòng)薪酬或者叫風(fēng)險(xiǎn)年薪。固定薪酬實(shí)際上是每個(gè)月發(fā)放的短期激勵(lì)，而風(fēng)險(xiǎn)年薪是在一年或一個(gè)季度的考核周期的業(yè)績(jī)考核后決定的浮動(dòng)收入。
在鄭培敏看來，中國(guó)企業(yè)要充分有效地實(shí)行年薪制，必須具備四個(gè)條件。其中兩個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的條件，另外兩個(gè)則是企業(yè)外部條件。對(duì)企業(yè)內(nèi)部來說，它首先必須是一個(gè)產(chǎn)權(quán)明晰、不附帶任何類似學(xué)校、醫(yī)院等非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的純粹企業(yè)，這為高管人員的績(jī)效評(píng)估奠定清晰的基礎(chǔ)。第二是要有科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系，為年薪的發(fā)放提供有力的依據(jù)。
外部條件之一是要有一個(gè)完善的資本市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行客觀的評(píng)估。這種評(píng)估與企業(yè)自身的績(jī)效評(píng)估緊密結(jié)合，更客觀、更科學(xué)地衡量高管人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。二是要有一個(gè)完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)中，經(jīng)理人能進(jìn)能出，能上能下。這樣，年薪制才能起到很好的激勵(lì)和約束作用。
前兩個(gè)條件通過企業(yè)自身的努力可以加以實(shí)現(xiàn)，后兩個(gè)條件在中國(guó)現(xiàn)在還未成熟。然而，在中國(guó)轉(zhuǎn)型時(shí)期，不是等到條件成熟以后才去做事情，而是在做事的過程中完善條件。長(zhǎng)電科技和小天鵝的領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)此都深有體會(huì)。朱德坤說道："小天鵝的轉(zhuǎn)型還將繼續(xù)，在轉(zhuǎn)型的過程中不斷創(chuàng)造條件，使符合國(guó)際規(guī)范的考核、薪酬和管理模式在小天鵝逐步得到有效運(yùn)行。"
小天鵝集團(tuán)對(duì)下屬幾十個(gè)子公司和集團(tuán)公司的100多名總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行年薪制。它根據(jù)各個(gè)公司的規(guī)模、年度業(yè)績(jī)、高管人員的資歷、該高管崗位的原來薪酬等因素確定各個(gè)高管人員的年薪。每年以銷售額、利潤(rùn)、貨款回籠、應(yīng)收帳款四個(gè)指標(biāo)對(duì)這些高管人員進(jìn)行考核，高管人員憑四大指標(biāo)的考核結(jié)果按照3:3:2:2的比例取得年薪。如果指標(biāo)完成得不理想，就會(huì)出現(xiàn)非但拿不到一分錢年薪，還要倒扣錢的情況，形成了比較平衡的激勵(lì)和制約的機(jī)制。
長(zhǎng)電科技：模糊薪酬挑戰(zhàn)平均主義
分配總是伴隨著效率和公平的問題，在企業(yè)轉(zhuǎn)型期這個(gè)問題更加凸顯出來。"中國(guó)人的平均主義是我在薪酬激勵(lì)上面臨的最大挑戰(zhàn)，"王新潮坦言，"我從1991年擔(dān)任工廠廠長(zhǎng)以來，就一直和平均主義作斗爭(zhēng)。"
王新潮的策略是在保留傳統(tǒng)薪酬體制的透明化特征的同時(shí)，對(duì)
薪酬激勵(lì)攻轉(zhuǎn)型難關(guān)