執(zhí)行-如何完成任務的學問
◆ “缺失的一環(huán)”
◆ 公司沒有實現(xiàn)預定目標的主要原因
◆ 公司領導層希望達到的目標和組織實現(xiàn)該目標的實際能力之間的差距
◆ 不是簡單的戰(zhàn)術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標的系統(tǒng)流程；一門將戰(zhàn)略與實際、人員與流程相結(jié)合，以實現(xiàn)預定目標的學問
◆ 公司戰(zhàn)略、發(fā)展目標和領導者職能的核心部分
◆ 一門要求對企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)環(huán)境及員工心理有著綜合理解的學問
◆ 將商業(yè)的三個主要流程——人員、戰(zhàn)略和運營計劃，結(jié)合起來的一種途徑
◆ 拉里•博西迪和拉姆•查蘭于2009年在其《執(zhí)行：如何完成任務的學問》一書中所總結(jié)的成功法則

目 錄
作者簡介
中文版序
柳傳志專文推介
宋振寧專文推介
導言
第一部分 為什么需要執(zhí)行
第1章 不為人知的鴻溝
執(zhí)行漸趨成熟
為什么人們沒有意識到執(zhí)行的重要性
第2章 執(zhí)行文化所帶來的區(qū)別
喬的煩惱
施樂公司的執(zhí)行鴻溝
朗訊的失控
EDS的執(zhí)行情況
第二部分 執(zhí)行的要素
第3章 要素一：領導者的七條基本行為
了解你的企業(yè)和你的員工
堅持以事實為基礎
確立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序
跟進
對執(zhí)行者進行獎勵
提高員工的能力和素質(zhì)
了解你自己
第4章 要素二：建立文化變革的框架
運營型文化
將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來
執(zhí)行文化的社會軟件部分
積極開放的對話的重要性
領導者的行為將決定其他人的行為
第5章 要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置
為什么有的企業(yè)不能做到量才適用
你在尋找什么樣的人才
如何做到量才適用
不滅的真理
第三部分 執(zhí)行的三個核心流程
第6章 人員流程：在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系
要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運營結(jié)合起來
要素二：為公司提供完善的領導層培養(yǎng)渠道
霍尼韋爾的人才評估
要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人
要素四：將人力資源管理與實際效益結(jié)合在一起
坦誠的對話：實彈
第7章 戰(zhàn)略流程：將人員與運營結(jié)合起來
方式的重要性
戰(zhàn)略所應當具備的要素
制定戰(zhàn)略計劃
制定戰(zhàn)略計劃過程中的注意事項
第8章 如何進行戰(zhàn)略評估
在戰(zhàn)略評估會議上提出的問題
跟進
第9章 運營流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系
如何在三天時間內(nèi)制定一份預算
同步協(xié)調(diào)的重要性
合理的假設：設立符合實際目標的關鍵所在
制定運營計劃
權衡的藝術
運營流程的結(jié)果
會議之后：跟進和應變
符合實際的目標
結(jié)語：致新領導的信

作者簡介
拉里•博西迪(Larry Bossidy)是霍尼韋爾國際總裁和CEO?；裟犴f爾是一家資產(chǎn)達250億美元的多種技術提供商及制造業(yè)的領袖型企業(yè)。博西迪曾經(jīng)在1991~1999年期間擔任聯(lián)信公司總裁兼CEO，1999年'2月該公司與霍尼韋爾國際合并后，他當選為霍尼韋爾公司總裁。2000年4月，他因退休而離開公司，2001年再次接受聘請，重新?lián)喂綜EO兼總裁的職位。
博西迪因把聯(lián)信公司改造為全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的聲譽。在擔任聯(lián)信公司總裁期間，他帶領公司連續(xù)多年在現(xiàn)金流和收益方面實現(xiàn)較高增長，并取得了連續(xù)31個季度實現(xiàn)每股收益率超過13％的輝煌業(yè)績。
博西迪于1957年作為一名實習生進入通用電氣公司，在為聯(lián)信公司工作之前，他曾經(jīng)在通用電氣公司從事過執(zhí)行和財務工作。他曾先后擔任過通用電氣信貸公司(也就是現(xiàn)在的通用電氣資本公司)的首席運營官(1979~1981年)、通用電氣服務和原料部門執(zhí)行副總裁及總裁(1981~1984年)，以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官(1984-1991年7月)等職位。
拉姆•查蘭(Ram Charan)是一位資深顧問，他曾為包括從新興公司到《財富》500強在內(nèi)的許多公司的CEO和高級執(zhí)行官提供過咨詢服務，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、EDS、環(huán)球電影工作室和Verizon。他的著作包括《CEO希望你知道的》(What the CEOWants You to Know)、《有效的董事會》(Boards That Work)、《所有行業(yè)都是增長型行業(yè))(Every Business Is a Growth Business)(合著)等。查蘭博士曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評論》和《財富)雜志上發(fā)表過多篇文章，并獲得哈佛商學院MBA和DBA學位，目前任教于哈佛大學和西北大學。


中文版序
在過去的20年里，中國經(jīng)濟經(jīng)歷了翻天覆地的變化。以市場為導向的改革在最近20年的時間里使中國經(jīng)濟實現(xiàn)了幾近兩位數(shù)的增長，并使得這個國家的城市和農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟得到了迅猛的發(fā)展。這是一個了不起的成就，尤其需要注意的是，這一成就的取得是在很短的時間內(nèi)完成的，中國有理由為此而自豪。
但前方的挑戰(zhàn)依然非常嚴峻。維持如此之高的經(jīng)濟增長率本身就需要人們對執(zhí)行層面給予更多的關注。
在企業(yè)界的多年經(jīng)歷使我們有機會得以親眼目睹終端市場和商業(yè)模式的許多重大變革。在今天的商業(yè)環(huán)境中，要想取得成功，企業(yè)必須擁有一種全新的領導理念。新型領導者們必須學會創(chuàng)造、激發(fā)和維系一個整合型的商業(yè)企業(yè)。在這個過程中，被綜合而非各自獨立地加以考慮的人員、戰(zhàn)略和商業(yè)運營所帶來的結(jié)果就不再只是簡單的環(huán)節(jié)相加。
這也正是執(zhí)行的關鍵意義所在。
執(zhí)行是任何企業(yè)(無論是在紐約還是在北京)當前面臨的最大問題。執(zhí)行不只是那些能夠完成或者不能夠被完成的東西，它是一整套非常具體的行為和技術，它們能幫助公司在任何情況下得以建立和維系自身的競爭優(yōu)勢。執(zhí)行本身就是一門學問，因為人們永遠不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式。
根據(jù)我們的觀察，那些業(yè)績優(yōu)異公司的領導者們一般都具有以下六個特點：
1．他們對自己的業(yè)務有著足夠的了解，所以他們能夠在一些重大決策過程中貢獻自己的力量。
2．他們能夠為企業(yè)的發(fā)展確立明確而清晰的目標。復雜會導致誤解，簡潔則會排除迷惑。
3．他們會經(jīng)常地給自己的下屬提供指導和培訓。在這些人看來，判斷自己領導能力的標準是自己所聘請的人的質(zhì)量，所以他們會在確定提升對象之前對其進行充分了解。
4．他們會通過在報酬和升職機會方面對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待的方式來建立一個強大的領導基因庫。而且他們確信，如果自己能夠?qū)δ切┚哂袌?zhí)行精神的人給予充分的回報，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，自己的公司就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。
5．他們了解并勇于接受現(xiàn)實。他們不會帶領自己的公司向著毫無勝算的方向(根據(jù)自己公司的經(jīng)驗和文化來判斷)發(fā)展。
6．他們有著堅強的性格。這種人不會因為小小的勝利而沾沾自喜，因為他們永遠秉承著一種信念——止步不前者必將被淘汰。
領導企業(yè)建立一種執(zhí)行文化并不是一門非常精深的科學，它其實非常直接。主要的前提條件就是你，作為一名領導者，必須深入而充滿激情地參與到自己的企業(yè)當中去，并對企業(yè)中的所有人坦誠以待，無論你是在經(jīng)營一家全球性的公司還是一家小企業(yè)，執(zhí)行者必須對自己的企業(yè)、人員和運營環(huán)境有著綜合全面地了解。領導者們可以通過個人參與的方式來推動自己的企業(yè)建立一種執(zhí)行文化。
沒有掌握執(zhí)行學問的領導層是不完整而且沒有效力的。如果不知道如何執(zhí)行，你作為一名領導者所取得的全部成就也不過是整個企業(yè)各個部門業(yè)績的集合。對于一個企業(yè)來說，建立執(zhí)行文化本身就是一個巨大的改進機遇，錯過這一機遇將是對公司能量、人員和資源的一種巨大浪費。
《執(zhí)行》中文版的推出標志著本書自發(fā)行以來第12種外文版本的問世。僅在美國，本書的銷量就高達300000本之多，它受到了廣泛地贊譽，并被列入《紐約時報》、《華爾街日報》和《商業(yè)周刊》的暢銷書排行榜。
我們希望本書能夠為中國當前充滿活力的經(jīng)濟發(fā)展貢獻出一份力量，并幫助這個國家的企業(yè)界人士取得更大的成功。



祝你們好運
拉里和拉姆
2003年1月

柳傳志專文推介（聯(lián)想控股公司總裁）
就我個人對企業(yè)經(jīng)營的理解，決定一個企業(yè)成功的要素有很多。其中，戰(zhàn)略、人員與運營流程是核心的三個決定性要素。正像本書兩位作者所指出的，如何將這三個要素有效地結(jié)合起來，是很多企業(yè)經(jīng)營者面臨的最大困難。而只有將戰(zhàn)略、人員與運營進行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。結(jié)合的關鍵則在執(zhí)行。
與傳統(tǒng)的認識不同，有效的執(zhí)行是需要領導者親力親為的系統(tǒng)工程，而不是對企業(yè)具體運行的細枝末節(jié)的關心。在領導者的親自倡導下，執(zhí)行文化應該成為企業(yè)的基因，貫穿于企業(yè)發(fā)展的方方面面。仍然拿企業(yè)運行最為關鍵的三個要素來說，戰(zhàn)略、人員與運營每一個環(huán)節(jié)都需要以“執(zhí)行”的精神來指導落實。
就企業(yè)戰(zhàn)略而言，任何一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業(yè)領導者以執(zhí)行的踏實心態(tài)，對企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點進行透徹地分析與研究，在這個基礎上結(jié)合企業(yè)自身的資源來確定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。在該過程中，核心是解決好“木桶效應”和“指頭理論”的問題。具體來說，企業(yè)就像一個木桶，由各個業(yè)務板塊構(gòu)成，決定這個木桶盛水量大小的是最短的那塊板子。如果企業(yè)想從平凡走向成功，領導者必須能夠發(fā)現(xiàn)和補齊使企業(yè)“漏水”的最短的那塊木板。在這個基礎上，企業(yè)決策者還要積極發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮“最長的指頭”的優(yōu)勢，也就是發(fā)揮自己所有業(yè)務資源中比較優(yōu)勢最大的一項，來打造自己的核心競爭力。
而對于人員的問題，領導者除了要以是否具備執(zhí)行能力為標準，積極選拔合適的人員到恰當?shù)膷徫簧希€要鍛煉員工隊伍的執(zhí)行能力，其中最為關鍵的是要解決三個問題。首先，企業(yè)的領導者首先要讓戰(zhàn)士愛打仗，要用各種方法調(diào)動人員的積極性；其次，要讓戰(zhàn)士會打仗，要通過持續(xù)的練兵提升人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì)；最后，企業(yè)決策者還要訓練隊伍作戰(zhàn)的有序性。只有一支訓練有素的隊伍在投入戰(zhàn)斗時才能不亂陣腳，進退有序，才能成為戰(zhàn)無不勝的鐵軍。
最后，領導者的執(zhí)行能力要通過運營流程，通過具體的運營設計來體現(xiàn)，這也是最為困難和最講究藝術性的一部分。就像一支部隊要到河的對岸去，過河的目標已經(jīng)很清楚，關鍵在于過河的方式與過程，也就是要解決好是造船過河，還是搭橋過河的問題。在這個過程中，一個重要的指導性原則就是要“拐大彎”。也就是，對于企業(yè)運營中重大問題的解決要打足提前量，及早進行設計，不能等事到臨頭再踩剎車、拐急彎。只有“拐大彎”，問題的解決才會穩(wěn)定而平滑，遇到的阻力也會比較小，對于企業(yè)的振蕩與損失也能減少到最低限度。除此以外，在具體運營問題的處理過程中，要學會“擰螺絲”。就像用四顆螺絲釘來固定一個平面一樣，不能先擰緊一個螺絲釘再去擰其他三個，要循序漸進，每一個螺釘擰幾環(huán)，輪番來固定，在不斷平衡的過程中，最終將螺釘全部擰緊。這樣的處理方式才能及時發(fā)現(xiàn)與規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的問題，才能及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略中不恰當?shù)牟糠謥韺崿F(xiàn)最終的成功。
此外，需要特別說明的是，本書的兩位作者都有企業(yè)運營經(jīng)驗，對于企業(yè)的實際運行情況有著非常成熟的認識，這一點尤為重要。這就使得他們對于執(zhí)行的理解與分析有實踐基礎的支撐，從而具有可操作性。


柳傳志

聯(lián)想控股公司總裁

宋振寧專文推介（霍尼韋爾（中國）投資有限公司董事長）
當拉里•博西迪離開通用電氣來到霍尼韋爾公司擔任公司CEO兼總裁的時候，我還是亞利桑那州鳳凰城霍尼韋爾飛機發(fā)動機部門的一名研究工程師。我至今依然清楚地記得他給公司帶來的那些深遠的變革，以及在變革的初期整個公司內(nèi)部所蔓延的針對這些變革的種種懷疑和抵制情緒。
眾所周知，自20世紀90年代中期以來，霍尼韋爾在拉里•博西迪的領導下，憑借其令人驚異的生產(chǎn)力改進業(yè)績一躍成為一家高績效公司。在《執(zhí)行》這本書當中，拉里•博西迪詳細地描述了自己創(chuàng)造這一奇跡的經(jīng)歷和秘訣。
《執(zhí)行》討論的是一個雖然重要卻經(jīng)常被忽視的問題，所以無論是在美國還是在世界的其他地方，本書都取得了巨大的成功。我深信，《執(zhí)行》無疑會在中國取得更大的成功，因為它為中國的許多商業(yè)領導者和企業(yè)管理者們所面臨的最為重要的問題——無論他們意識到了這一點與否——提供了答案。
我們知道，中國的國有企業(yè)當前正經(jīng)歷著劇烈的變革。無論是成功還是失敗，這場變革都必將對整個中國經(jīng)濟產(chǎn)生深遠的影響。我所認識的許多國有企業(yè)的領導者們經(jīng)常都在抱怨：國企改革之所以困難重重，其主要原因在于體制問題。對于有些案例來說，這種說法或許能夠成立，但很少有人意識到，執(zhí)行能力的缺乏也是許許多多改革計劃失敗的重要原因。
與此同時，中國還有許多蒸蒸日上的國有企業(yè)，它們在隨著整個中國蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟形勢一同闊步向前。無庸諱言，在這些企業(yè)當中，有許多都是由于政府管制或市場保護(從而使來自外國的競爭對手難以進入)而成為市場的準壟斷者。隨著中國加入wTO，這些保護性政策將逐漸被取消，中國經(jīng)濟將日益融人世界市場，而中國企業(yè)也將不得不在一個更加開放的市場上與來自世界各地的對手展開競爭。
毫無疑問，中國的許多公司，無論是國有企業(yè)還是私營公司，都希望成為世界級的公司。根據(jù)很多人的預測，在今后10—20年的時間里，中國經(jīng)濟將成為世界第二大經(jīng)濟體?？梢灶A測，在不遠的未來，中國也必將誕生出許多類似于通用、微軟和豐田那樣的世界聞名的企業(yè)。但這一切都不會自然而然地發(fā)生，要想成為真正的世界級企業(yè)，中國的企業(yè)必須極大地提高自身的競爭力。
當前中國的許多企業(yè)存在的一個普遍問題是：在成本上非常具有競爭力，但從技術、質(zhì)量、營銷和分銷水平的角度來說，還有相當?shù)牟罹?。只是在最近?0多年時間里，中國企業(yè)才開始實踐現(xiàn)代企業(yè)管理的許多理念。要學習的地方還有很多。在不斷學習的過程當中，如何建立一種注重執(zhí)行的企業(yè)文化無疑是最需要解決的問題之一。
我認為《執(zhí)行》一書在中國也必將取得巨大的成功，其原因就在于：它第一次為中國讀者就執(zhí)行這一問題提供了極富實踐意義的答案。




導 言
拉里*：我目前在霍尼韋爾的工作就是要在這個組織中重新建立走一種它已經(jīng)失去了的執(zhí)行文化。許多人認為執(zhí)行是一種過于細節(jié)性的工作，企業(yè)領導者一般是不屑為之的。而我要在這里明確指出，這種觀點是錯誤的。事實恰恰相反，執(zhí)行應當是一名領導者最重要的工作。
事情開始于1991年，當時，在通用電氣工作了34年之后我被任命為聯(lián)信公司的CEO。由于已經(jīng)熟悉了通用電氣這樣一個言出必踐的環(huán)境，所以我理所當然地認為每個人都能夠?qū)⒆约旱挠媱澽D(zhuǎn)化為實際的行動，但事實證明我想錯了。到達聯(lián)信公司之后，我發(fā)現(xiàn)人們的計劃和他們的行動之間實際上存在著很大的差距，這讓我大吃一驚。公司里有很多聰明而勤奮的員工，但他們的工作效率卻非常低下，而且他們并不看重實際的執(zhí)行工作。
表面上看來，聯(lián)信公司擁有和通用電氣以及其他大多數(shù)公司相同的基本核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程，以及預算或運營流程。但和通用電氣不同的是，聯(lián)信公司的這些流程大都沒能產(chǎn)生實際的效果。而在理想的情況下，如果能夠?qū)@些流程進行深入地管理，你就將得到預期的產(chǎn)出，否則的話，你就應該問一問自己：我們的產(chǎn)品定位是否準確?我們是否采取了適當?shù)拇胧﹣韺⒂媱澽D(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的結(jié)果呢?我們是否選擇了適當?shù)娜藛T來執(zhí)行這些計劃?如果答案為否的話，我們應該怎樣解決這個問題?我們應當如何確保自己的運營計劃能夠帶來切實的效果?
———
*在這本書里，兩位作者拉里•博西迪和拉姆•查蘭采用了第一人稱的敘述方式。拉里主要是從一位曾經(jīng)擔任過通用電氣、聯(lián)信公司和霍尼韋爾國際的高級執(zhí)行人員的角度展開敘述；而拉姆則是作為一名有著35年咨詢經(jīng)驗的資深咨詢?nèi)耸縼肀硎鲎砸训挠^點。

在聯(lián)信公司，我們甚至沒有提出這些問題。所有的流程都只是一些空洞的形式，幾乎沒有任何實際意義。整個公司在形式上下了很多工夫，但這些形式卻大都沒有產(chǎn)生什么實際的效果。比如說，制定企業(yè)部門戰(zhàn)略計劃的工作人員準備了足足六英寸厚的材料，但這些材料卻幾乎沒有包含任何與戰(zhàn)略有關的信息。運營計劃實際上成了一種數(shù)字練習，人們很少關注有關促進企業(yè)發(fā)展、提高生產(chǎn)力、擴展市場份額、提高產(chǎn)品質(zhì)量等具體的問題。很多人數(shù)年都沒有調(diào)換過工作崗位，許多工廠實際上都是由會計而非生產(chǎn)人員在管理。
在這種情況下，聯(lián)信公司根本不可能形成任何生產(chǎn)力文化。它只是從工廠這一層次衡量人均小時工作成本，卻沒有從整個公司的角度考慮過真正的生產(chǎn)力增長。它是一家缺乏學習或教育的公司。每個業(yè)務部門都擁有自己的獨立身份，這些部門甚至都不是在以聯(lián)信公司的名義運營。有人告訴我，“我們有一個化學工廠文化、一個汽車企業(yè)文化以及一個航空制造業(yè)企業(yè)文化，而且這些文化彼此交惡。”我的回答是，“投資者們只會認得聯(lián)信公司，所以我們需要一個統(tǒng)一的品牌。”
更為嚴重的是，企業(yè)的人員、戰(zhàn)略和運營等三個核心流程在日常運營當中也是采取各自為政的方式進行。而在我看來，管理一家企業(yè)實際上就是要協(xié)調(diào)這三個流程，所以領導者必須積極地參與到各個流程的活動當中去。但前任CEO顯然沒有做到這一點，他把自己工作的全部內(nèi)容定義為買進和賣出。
上任以后，我立即組織了一個新團隊，并帶領這支團隊全身心地投入到公司的日常運營當中。結(jié)果，到我退休的時候--1999年與霍尼韋爾合并之后——聯(lián)信公司的營業(yè)毛利增加了兩倍，幾乎達到15％，產(chǎn)權收益率也從10％上升到了28％，股東實際得到的回報幾乎是以前的九倍。秘訣是什么?執(zhí)行。
在一家公司確立一種執(zhí)行文化是一個非常艱難的過程，但要失去它卻易如反掌。在不到兩年的時間里，聯(lián)信公司的情況再次發(fā)生了徹底的
變化——只不過這次是朝著另一個方向。公司沒能達到股東們預期的要求，股票價格開始下跌。與通用電氣合并之后，霍尼韋爾董事會要求我再次出山。
毫無疑問，合并所帶來的不確定性是股票價格下跌的一個重要原因：由于合并，許多優(yōu)秀的員工都紛紛離去或正準備離開，但執(zhí)行文化的流失無疑也是一個非常重要的因素。人們落實計劃的熱情開始下降，霍尼韋爾的許多計劃都沒有取得實際的效果。
比如說，在我離開之前，霍尼韋爾公司曾經(jīng)開發(fā)了一種渦輪式發(fā)電機產(chǎn)品，大家對該產(chǎn)品充滿信心，相信它必將能夠在備用動力市場上一鳴驚人——對于像7-11超市這樣的小型企業(yè)來說，這種產(chǎn)品實在是再合適不過了。可當再次回到公司的時候，我卻發(fā)現(xiàn)整個產(chǎn)品的生產(chǎn)完全脫離了當初的設計方案，按照新的方案生產(chǎn)出來的產(chǎn)品根本不能滿足市場需要，它只能依靠天然氣運行，而按照我們的設計方案，它應該還可以用石油做動力。人們希望我能提出某種方法來挽救這個產(chǎn)品——畢竟，我曾經(jīng)大力提倡過它。但經(jīng)過深入了解之后，我發(fā)現(xiàn)情況已經(jīng)到了無可挽回的地步，所以惟一的選擇就是立即停止這個項目。
對于一家注重實際執(zhí)行的企業(yè)來說，它將完全可以避免這種情況。如果霍尼韋爾成熟地建立了一種執(zhí)行文化的話，它很可能會從一開始就以一種正確的方式生產(chǎn)渦輪式發(fā)電機，或者它可以在發(fā)現(xiàn)問題之初就給予及時的解決。
9•11之后，我們被迫重新修改2001年度的航空運營計劃，但我們只用了十天時間就制定了一份新的計劃書。我們盡量找出那些可能導致收入降低的因素，并想盡辦法，通過降低
執(zhí)行-如何完成任務的學問