BCG-某公司做的戰(zhàn)略規(guī)劃培訓
戰(zhàn)略研討會 為XX移動準備 二OO三年十二月
今日議程
有關戰(zhàn)略的簡介

BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解
集團公司的戰(zhàn)略體系
事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容
設定事業(yè)部目標和評估業(yè)績表現(xiàn)
戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程
戰(zhàn)略發(fā)展部的角色

回顧: 對XX移動的潛在影響
BCG的發(fā)展史也是經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展史 BCG對戰(zhàn)略研究的貢獻舉例
戰(zhàn)略涵蓋各個層面的問題
BCG的經(jīng)驗顯示領先企業(yè)總部的功能都不斷向“激活型”變遷


首先介紹幾個關鍵定義
什么是戰(zhàn)略？
如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報是可觀的（一） 舉例：Alcoa
如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報是可觀的（二） 舉例：Johnson Electric Holdings
致使電信企業(yè)經(jīng)營困難的因素
許多電信運營商的業(yè)績差強人意
全球各大運營商都不得不實行重大變革
... 大型電信公司的收入組合正迅速改變
新挑戰(zhàn)：進攻與防御
盡管各市場上競爭的影響不盡相同， 但它們顯然具備一些共同點
中國新的競爭環(huán)境要求運營商有效地進行 “進攻”和“防守”
這些變化帶來新的戰(zhàn)略壓力
未來成功的競爭者將具有“進攻”和“防御” 循環(huán)往復的能力
案例研究：新加坡電信和臺灣的中華電信
比較總結：新加坡電信和中華電信
新加坡電信有力維護了其核心網(wǎng)絡業(yè)務 …
… 在核心業(yè)務以外積極探索多元化經(jīng)營
金融投資領域非?？春眯录悠码娦诺那熬?
中華電信未對移動市場的放開和激烈的競爭 做好充分準備
中華電信在2000年就將市場領先地位拱手 讓給了臺灣大哥大公司
中華電信缺少以客戶為導向的工作安于現(xiàn)狀 和官僚主義阻礙了競爭力的發(fā)展
中華電信無法贏得投資者信心
今日議程
集團公司戰(zhàn)略的核心是確定業(yè)務的組成及 實現(xiàn)業(yè)務組合價值最大化
制定業(yè)務組合戰(zhàn)略需要從幾個方面對事業(yè)部進行評估
業(yè)務組合中總是包含業(yè)績相對較高和較低的業(yè)務 舉例：資本產(chǎn)品制造商
并非所有事業(yè)部都較好地適合于現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略 舉例：資本產(chǎn)品制造商

BCG與領先的國際控股公司的工作經(jīng)驗表明，最大化業(yè)務組合的價值需采取幾個步驟
對XX移動的啟示
今日議程
事業(yè)部戰(zhàn)略由四個部分構成
舉例：競爭優(yōu)勢 成本優(yōu)勢
對顧客需求的深入了解有助于制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略 舉例：汽車行業(yè)顧客
制定戰(zhàn)略需要建立在豐富經(jīng)驗基礎上的嚴密分析、判斷和創(chuàng)造力
制定戰(zhàn)略分五個步驟 首先要明確優(yōu)勢的來源，然后評估戰(zhàn)略
以三種方式量化戰(zhàn)略方案
對XX移動的啟示 部分事業(yè)部戰(zhàn)略問題
今日議程
國有企業(yè)控股公司往往會需要考慮多種績效衡量方法
根據(jù)BCG的經(jīng)驗，優(yōu)化事業(yè)部目標和績效評估 的幾個要素
領先公司把價值創(chuàng)造目標層層下達到事業(yè)部的績效衡量 舉例：德國工業(yè)品企業(yè)
事業(yè)部內(nèi)部目標可再劃分為更詳細的績效衡量目標
績效目標與員工的薪酬掛鉤能進一步促進價值創(chuàng)造
績效評估是確保價值創(chuàng)造的關鍵
公司總部收集各事業(yè)部的綜合績效數(shù)據(jù) 舉例：BCG客戶
對XX移動的啟示
今日議程
有關BCG和戰(zhàn)略的簡介

BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解
集團公司的戰(zhàn)略體系
事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容
設定事業(yè)部目標和評估業(yè)績表現(xiàn)
戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程
戰(zhàn)略發(fā)展部的角色

回顧: 對XX移動的潛在影響
許多組織結構發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略計劃過程令人失望
“計劃被認為只不過是對趨勢的推斷，并把認為上級管理層希望看到的各部門的數(shù)字統(tǒng)計起來。”

“公司把過多的資源用于仔細檢查對評估產(chǎn)生爭議的層面，事業(yè)部也浪費了太多的時間根據(jù)評估來強化計劃。最后，卻沒有時間用來思考。這一過程就這樣成為一種障礙。”

“我們象大部分公司那樣，計劃總是與最高管理層所想的保持一致…運營經(jīng)理認為戰(zhàn)略計劃只會對我們帶來不利。”
計劃制定系統(tǒng)通常存在幾個問題
計劃制定系統(tǒng)中的最佳經(jīng)驗不斷發(fā)展 日益成熟的工具
構造一個良好的計劃制定系統(tǒng)的一些基本準則
一個良好的計劃制定過程明確地把集團期望 與切實的業(yè)務行動聯(lián)系起來
通用電氣的戰(zhàn)略計劃貫穿整個年度
通用電氣的公司管理委員會包括最高管理人員直到事業(yè)部和公司員工
通用電氣的總部較少參與戰(zhàn)略計劃 事業(yè)部主要負責戰(zhàn)略制定
通用電氣的總部主要致力于能產(chǎn)生最高增值的領域
GE總部不斷提出好的舉措
總部在計劃制定過程中的職能應依據(jù)企業(yè)的性質而定
對XX移動的啟示
目前這一過程的運作情況
怎樣提高計劃制定過程的效率
能否明確責任和管理

過程是否側重于適當?shù)膯栴}
考慮了多少機會
什么是優(yōu)化的時間范圍

怎樣才能改進戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容
怎樣對機會進行量化
這些機會怎樣與實際業(yè)務機會密切聯(lián)系
今日議程
有關戰(zhàn)略的簡介

BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解
集團公司的戰(zhàn)略體系
事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容
設定事業(yè)部目標和評估業(yè)績表現(xiàn)
戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程
戰(zhàn)略發(fā)展部門的角色

回顧: 對XX移動的潛在影響
中國移動可能會需要一個積極的公司總部
戰(zhàn)略部門在幾個關鍵過程中將起到重要的作用 在各過程中可能會起到不同的作用
今日議程
有關戰(zhàn)略的簡介

BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解
集團公司的戰(zhàn)略體系
事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容
設定事業(yè)部目標和評估業(yè)績表現(xiàn)
戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程
戰(zhàn)略發(fā)展部的角色

回顧: 對XX移動的潛在影響
今天研討會的小結
戰(zhàn)略實施成功，有潛力為公司創(chuàng)造重大價值
基于競爭優(yōu)勢的原則，公司戰(zhàn)略確定事業(yè)部業(yè)務組合的組成，并實現(xiàn)價值最大化
事業(yè)部戰(zhàn)略通過發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢來源而推動價值創(chuàng)造

目標設定和績效評估至關重要
為各事業(yè)部提出挑戰(zhàn)和期望
幫助指引公司總部側重的方向

領先企業(yè)的總部越來越多地發(fā)揮“激活”的作用
發(fā)揮一系列的增值作用
側重于企業(yè)發(fā)展方向和優(yōu)化業(yè)務組合的價值
對管理企業(yè)/共享服務投入的力度相對減小
戰(zhàn)略部門在公司總部能夠起到不同的重要作用

XX移動必須制定個性化的戰(zhàn)略和支持性流程
成功公司的比照和經(jīng)驗有一定用處，但這不是戰(zhàn)略
戰(zhàn)略看上去比較容易，但實際上是一個困難的、復雜的過程
必須投入以建立戰(zhàn)略制定方面的能力
戰(zhàn)略上值得考慮的一些問題和領域
公司的長遠前景是什么
業(yè)務組合的構成？調整應通過什么途徑最好
以什么標準來評估未來的發(fā)展方案

公司總部應發(fā)揮怎樣的作用
公司總部怎樣才能給子公司帶來最高的增值
需要什么能力、資源、流程和結構來支持理想中的總部職能
戰(zhàn)略總部所能發(fā)揮的最好的作用是什么

可采取哪些立即行動為子公司帶來增值
怎樣的資產(chǎn)收購/出售能起作用
是否有建立顯著的戰(zhàn)略合作伙伴關系的機會
有哪些改進子公司間相互聯(lián)系的機會

哪些事業(yè)部正面臨嚴重的戰(zhàn)略問題
所面臨的潛在機會和威脅是什么
XX移動有能力和客觀性來制定適當?shù)膽?zhàn)略嗎
戰(zhàn)略實施正確或錯誤的風險是什么

在目標設定和績效評估方面需要哪些改進
現(xiàn)有流程是怎樣與股東價值創(chuàng)造相聯(lián)系的
戰(zhàn)略計劃制定過程是怎樣的


BCG-某公司做的戰(zhàn)略規(guī)劃培訓