xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究
白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究
主講

2、白沙集團(tuán)組織的基本模塊
3、白沙集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的基本原理
4、白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)
“直線職能制”的變型；（見下圖）
迄今為至“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”只有三種基本類型：
其余如“矩陣制”與“品類經(jīng)理制”都是變型。
5、“中心總監(jiān)制”的復(fù)原
5-1事業(yè)部制的條件
產(chǎn)品:產(chǎn)品是有區(qū)別的
區(qū)域:區(qū)域是有區(qū)別的
客戶:客戶是有區(qū)別的


5-1 “中心總監(jiān)制”的主流程
6、“中心總監(jiān)制”的價(jià)值
共享資源-----集團(tuán)內(nèi)部各部門、各成員可共享信息、技術(shù)、資金和人才等各種資源，可以使整體利益的最大化；
決策科學(xué)-----集聚專家，參與決策，使決策的可行性和科學(xué)性增強(qiáng)。

7-1 “中心總監(jiān)制”的實(shí)施難點(diǎn)
“控制層”或“各中心”，有無資源以及支配資源的權(quán)力？
如果沒有，就無所謂“控制”。
如果有，那么“實(shí)施層”各個(gè)職能單位（如銷售部、制絲車間、機(jī)修車間、原煙部、質(zhì)檢站等等），必然要受到“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。
因此，“各中心”只能分別是“各個(gè)職能單位”的主管，“各中心”就是一個(gè)個(gè)“大部門”；各個(gè)職能單位，就是下屬科室或二級(jí)部門。
各個(gè)“總監(jiān)”就是“大部門”的部門長(zhǎng)， “大部門”之間的協(xié)調(diào)必然落到“決策層”。
7-2 “中心總監(jiān)制”的實(shí)施難點(diǎn)
決策層必須不斷地協(xié)調(diào)11個(gè)部門之間的關(guān)系，決策層將陷入“日常經(jīng)營(yíng)管理的決策”之中，并使得支配資源的權(quán)力上移，使資源與權(quán)力不能有效地配置在產(chǎn)生成果的一線上，背離組織“扁平化”的方向。
控制層難以展開跨部門的協(xié)同，“控制”只是大部門內(nèi)部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要業(yè)務(wù)流程，“控制層”的各個(gè)“中心”只能相互“協(xié)調(diào)”，無控制可言；類似“專業(yè)職能部門”。
“中心總監(jiān)制”的實(shí)質(zhì)是“直線職能制”。
8-1 “中心總監(jiān)制”的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤
副總裁、總監(jiān)與總裁助理職務(wù)作為一種角色，是集團(tuán)總裁的參謀與助手，為集團(tuán)總裁提供系統(tǒng)的支持與服務(wù)；在集團(tuán)總裁管轄與授權(quán)下，承擔(dān)集團(tuán)總裁某一方面的任務(wù)，履行相應(yīng)的職責(zé)。
副總裁的職務(wù)作為集團(tuán)總裁職務(wù)的副手，在集團(tuán)總裁的專項(xiàng)授權(quán)下，在指定的期限內(nèi)，全權(quán)負(fù)責(zé)一項(xiàng)高層戰(zhàn)略任務(wù)；任務(wù)結(jié)束后，把該項(xiàng)任務(wù)以及該項(xiàng)職能，轉(zhuǎn)移到指定的部門之中；隨即集團(tuán)總裁收回權(quán)力。

8-2 “中心總監(jiān)制”的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤
總監(jiān)職務(wù)作為集團(tuán)總經(jīng)理職務(wù)的助手，在集團(tuán)總裁的管轄與約束下，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的基本要素資源，即資金、人力、技術(shù)、品牌與客戶等資源的合理配置與有效利用，進(jìn)行系統(tǒng)的監(jiān)督與糾偏。
總裁助理作為集團(tuán)總裁職務(wù)的幫手，輔助集團(tuán)總裁展開工作，減輕集團(tuán)總裁的行政事務(wù)性壓力。
各大總監(jiān)作為一種角色，指導(dǎo)、約束、激勵(lì)與幫助各部門，包括經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門與專業(yè)職能部門，合理配置與有效利用集團(tuán)范圍內(nèi)的基礎(chǔ)資源；各大總監(jiān)不是財(cái)務(wù)、人事與技術(shù)等部門的直接主管；部門主管是部長(zhǎng)職務(wù)的擔(dān)當(dāng)者。
8-3 “中心總監(jiān)制”的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤
控制層各個(gè)“中心”的性質(zhì)是不一樣的，一類是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流程進(jìn)行管控的“管理職能部門”，如營(yíng)銷中心、技術(shù)中心與制造中心；
另一類屬于監(jiān)督、參謀、支持與服務(wù)性質(zhì)的“專業(yè)職能部門”，如政工中心、財(cái)務(wù)中心 、戰(zhàn)略信息中心、紀(jì)審中心與后勤中心；
“管理職能部門”設(shè)總經(jīng)理，領(lǐng)兵打仗，帶領(lǐng)一幫能人，沖鋒陷陣，不斷創(chuàng)造業(yè)績(jī)；
“專業(yè)職能部門”設(shè)部門長(zhǎng)，籠絡(luò)一批專家或智者，出謀劃策，確保直線系統(tǒng)政令暢通，決策有效。
“直線/參謀”線路不清，必然沒有那個(gè)“中心”會(huì)為業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而為最終成果承擔(dān)責(zé)任。
9、“中心總監(jiān)制”的實(shí)施條件
業(yè)務(wù)流程的貫通與規(guī)范；
信息系統(tǒng)的健全；
以“責(zé)任結(jié)構(gòu)”而不是“權(quán)力結(jié)構(gòu)”，支持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的運(yùn)行。
10、白沙集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)
近期謀求“點(diǎn) / 線（流程）效率”；
遠(yuǎn)期謀求“面（基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)）效率”。
10-1 線（主流程）效率的含義
各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多；
各環(huán)節(jié)“存貨”盡可能的不多與不少；
使“存貨”轉(zhuǎn)化為“出貨”的“運(yùn)營(yíng)成本/費(fèi)用”盡可能地少。
10-2 主流程效率的財(cái)務(wù)意義
滿足一個(gè)企業(yè)生存的必要條件：
提高“利潤(rùn)額”；
提高“資金利潤(rùn)率”；
提高“現(xiàn)金流量”。
10-3 主流程效率的來源
10-3-1 主流程效率的來源
使“研發(fā)”成為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的來源；
使“信息”成為正確“計(jì)劃”，從而“產(chǎn)銷”銜接的保障；
使“信息”與“計(jì)劃”，成為“考評(píng)”與“分配”，即有效激勵(lì)的基礎(chǔ)，提高“銷售”競(jìng)爭(zhēng)力等等。
11、白沙集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的要點(diǎn)
1、立足于現(xiàn)狀；
2、以營(yíng)銷為龍頭（廠長(zhǎng)語）；
3、進(jìn)行部門價(jià)值排序；
4、進(jìn)行部門定位；
5、確立部門責(zé)任邊界；
6、確立部門權(quán)限；
7、確立部門協(xié)同規(guī)則；
8、建立計(jì)劃預(yù)算體系；
9、建立KPI考核評(píng)價(jià)體系；
10、建立基于績(jī)效與貢獻(xiàn)的分配體系。
11-1 組織結(jié)構(gòu)立足于現(xiàn)狀
11-2 以營(yíng)銷為龍頭
任何企業(yè)只有一個(gè)經(jīng)營(yíng)重心；
或統(tǒng)一于“市場(chǎng)”，或統(tǒng)一于“技術(shù)”；
以營(yíng)銷為龍頭就是“統(tǒng)一于市場(chǎng)”；
營(yíng)銷中心不是生產(chǎn)系統(tǒng)的“銷售者”，而是“采購者”；
營(yíng)銷中心進(jìn)入市場(chǎng)之后，內(nèi)部主要業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）將統(tǒng)一于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；
按爭(zhēng)奪市場(chǎng)的要求，內(nèi)部“研產(chǎn)銷”展開協(xié)同。

11-3 進(jìn)行部門價(jià)值排序
11-4 進(jìn)行部門定位
營(yíng)銷中心

行政管理中心
成本 / 費(fèi)用中心
銷售收入中心
銷售利潤(rùn)中心

制造中心----成本中心
研發(fā)中心----費(fèi)用中心
11-5 確立部門責(zé)任邊界
總體責(zé)任：市場(chǎng)責(zé)任與業(yè)績(jī)責(zé)任
總體承擔(dān)責(zé)任的能力：
產(chǎn)品力-----節(jié)奏與速度，主打品種/品種結(jié)構(gòu)/期量標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量與成本，毛利空間；
分銷力-----市場(chǎng)地位（№1）與銷售業(yè)績(jī)提升，關(guān)鍵零售戶比例/市場(chǎng)占有率/主要產(chǎn)品市場(chǎng)占有率/銷售收入/貨款回款/銷售費(fèi)用（率）/資金占用/庫存周轉(zhuǎn)；
推廣力-----節(jié)奏與速度，產(chǎn)品概念、買點(diǎn)、售點(diǎn)與熱點(diǎn)。
宣傳力或品牌力-----企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌、渠道宣傳與軟體廣告。
另外還有促銷力、服務(wù)力、情報(bào)力
11-5-1 確立營(yíng)銷中心責(zé)任邊界
市場(chǎng)地位--（市場(chǎng)占有率，客戶占有率，品牌價(jià)值提升與客戶滿意度）
銷售效率--（銷售任務(wù)完成率，銷售利潤(rùn)率，費(fèi)用率與資金占用率）
創(chuàng)新--（關(guān)鍵零售戶比率，人均銷售收入增長(zhǎng)率與新產(chǎn)品/新市場(chǎng)開拓速率）
降低銷售費(fèi)用--（強(qiáng)化品種結(jié)構(gòu)與主打款機(jī)，控制存貨，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)，深化與客戶的聯(lián)系）
隊(duì)伍建設(shè)--（提高訪問顧客的數(shù)量與質(zhì)量，在一線崗位上采集.處理.傳遞一手信息）
11-5-1 改變銷售方式
依靠ARS戰(zhàn)略
提高分銷能力
提高市場(chǎng)預(yù)見提能力
加快（強(qiáng))信息反饋



11-5-1 改變銷售方式
11-5-1 改變供貨方式
依靠IT技術(shù)（ERP）
縮短供貨周期
強(qiáng)化配送能力


11-5-2 確立制造中心責(zé)任邊界
成本、質(zhì)量與交貨期
提高生產(chǎn)柔性
降低盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量
縮短生產(chǎn)周期
在“期量”上，提高響應(yīng)銷售的速度
從“備貨生產(chǎn)方式”向“定制生產(chǎn)方式”轉(zhuǎn)化



11-5-3 確立研發(fā)中心責(zé)任邊界
新品推出的節(jié)奏與速度
強(qiáng)化品種結(jié)構(gòu)
突出主打品種
加強(qiáng)推廣速度
增加適銷對(duì)路的新品
11-6 確立部門（營(yíng)銷中心）權(quán)限
產(chǎn)品計(jì)劃（分品種結(jié)構(gòu)與銷量）的決定權(quán)
價(jià)格決定權(quán)
新品概念決定權(quán)
11-7 確立部門協(xié)同規(guī)則
直線職能制在協(xié)同上的難點(diǎn)：
1、部門間的障礙
2、專業(yè)化的工作
3、等級(jí)制的結(jié)構(gòu)
4、由此引起的差異
5、各管理者不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)向共同目標(biāo)
部門協(xié)同規(guī)則：
1、確立理性權(quán)威/信息化/量化
2、建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的“計(jì)劃預(yù)算”體系
3、建立“KPI考核評(píng)價(jià)”體系
4、建立基于“績(jī)效與貢獻(xiàn)”的分配體系


后記
具體方案如何？
有待進(jìn)一步研究！
謝謝。

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