培訓需求診斷
為什么你需要培訓？
培訓需求在那里？
培訓需求的內容
診斷培訓需求的五種方法
案例:江主任的煩惱
研發(fā)部門的江正文來公司三年多，由于技術開發(fā)工作表現優(yōu)越，今年初經上級提拔為研發(fā)課主任。由于他一向工作勤奮、積極付出，因此頗得上級賞識。然而當他擔任研發(fā)主任兩個月后，卻發(fā)現工作負荷加重，讓他最感困擾的是不知道如何去帶領下屬完成工作，因為他雖然設定目標，但缺乏與部屬溝通，且無法依照下屬能力指派工作。因此，他發(fā)現用自己以往做事的方式來帶領部屬，已行不通了，他應該怎么辦呢？

請?zhí)接懴铝袉栴}：
為什么新上任的江主任在管理上會遇到困難呢？
要如何解決此問題？
案例分析
江主任在管理上遇到困難之原因分析
1.升任為主管的能力與心態(tài)要求有所不同，必須透過培訓學習，建立新的能力。
2.需求之能力心態(tài)包括：

案例對策
1.江主任要能意識到培訓需求，并且訂出培訓計劃，加速學習。
2.江主任要多花時間了解員工之長處與心態(tài)，透過溝通，影響員工對工作的積極心態(tài)。
3.改變自己認知，不能用以往作法與角度，而要學會主管角色定位。
為什么需要培訓？
自覺是學習的開始
需求是培訓的起點
因為遇到了問題？
工作績效有問題？
面對問題能力不足？
上司不滿意工作成果？
………
因為想滿足期望！ ！
期望達到工作需求
期望充實自己能力
期望創(chuàng)造更高績效
………
培訓需求在那里？
1.從組織觀點來看培訓需求
＊相對于目標要求或工作標準之能力差距，轉化成待加強的知識(K) 、技巧(S)、態(tài)度(A)

2.從個人觀點來看培訓需求
＊相對于個人期望或生涯目標之能力差距，轉化成待加強的：知識(K) 、技巧(S)、態(tài)度(A)
從組織觀點來看培訓需求(例)

培訓需求的內容
知識 ( Knowledge )
　(例):產品知識
市場訊息
技術動態(tài)
作業(yè)流程
技巧 ( Skill )
(例):傾聽技巧
人際溝通
客戶服務
態(tài)度 ( Attitude )
(例):敬業(yè)精神
自我激勵
EQ管理
診斷培訓需求的五種方法
培訓需求診斷(1) ～經營目標之展開
培訓需求診斷(2) ～專長能力之要求

工作內容調查表(以生產經理為例)
專長能力藍圖(Competence Roadmap)
培訓藍圖(以采購人員為例)
培訓藍圖(以生產經理為例)
培訓需求診斷(3) ～管理問題之發(fā)現
培訓需求調查表～從績效不善分析能力需求
培訓需求診斷(4) ～個人生涯之發(fā)展
培訓需求診斷(5) ～未來機會之掌握
練習１～問題
練習１～對策
培訓需求調查表～從績效不善分析能力需求
培訓計劃擬訂
培訓計劃是什么？
擬訂培訓計劃七步驟
培訓計劃格式
培訓計劃是什么?
培訓計劃是針對員工培訓需求，規(guī)劃課程目標、教學方式、時間、場地、經費預算，以達到能力提升的安排

培訓計劃提供組織作為培訓資源分配之依據
擬定培訓計劃的七步驟
1.了解學員對象 ( Who )
2.決定課程項目及名稱 ( What )
3.設定課程目標及期望 ( Why )
4.安排課程時間、場地 ( When & Where )
5.尋找合適講師 ( Who )
6.規(guī)劃教學方式 ( How )
7.預估可能的經費及需求資源( How much)
培訓計劃格式
練習２～擬定培訓計劃
案例解說
Step1.了解學員對象，區(qū)分三種：
　　A.采購員(新任)
　　B.采購員(資深)
　　C.采購主管
案例解說
Step2.決定課程項目及名稱
案例解說
Step3.決定課程目標及期望
依照采購部門任務及職責，界定課程目標。
訪談相關主管及采購人員了解對課程之期望。
收集眼前常遇到的采購問題，及供應商問題，以作為課程內容之參考。

案例解說
Step4.安排課程時間及場地
　　 ．周六上課
．部分課程在內部舉辦
．尋找外界場地
Step5.尋找合適講師
　　 ．內部講師
　　 ．外部講師(洽詢采購協(xié)會或名師)

案例解說
培訓計劃格式

指導部屬技巧

培育部屬的正確認知

指導部屬的六個技巧

指導部屬常用的方法
培育部屬的正確認知

日本經營之神~~松下辛之助
案例:怎么培育部屬才好呢?
業(yè)務部王經理剛上任不久，最近對培育部屬能力感到困惑？一方面，有些業(yè)務員在工作上十分忙碌，但績效卻不彰，另方面，有些業(yè)務員成績不錯，但卻留不住，陸續(xù)離職。王經理深知培育部屬的重要性，但因自己本身忙碌，也排不出時間培訓，他不禁茫然，到底該如何培育部屬呢？要從哪里著手呢？
案例分析
王經理在培育部屬方面的困難在哪里？
沒有時間培育部屬？
對下屬績效不佳要能敏感覺察能力培訓之需求
對下屬表現不錯卻留不住，員工向心力不足以及主管之領導能力有問題？
不知道該做什么培訓最有效？
案例分析
如何幫助王經理做好有效的部屬培育?
1.雙管齊下:
*對部屬能力規(guī)劃系統(tǒng)性培訓(OFF-JT)
*在工作上有效指導部屬(OJT)
2.改變認知:
*培訓要花時間，不培訓要花更多時間
*深切了解培訓重要性在時間規(guī)劃上要給培訓高的優(yōu)先次序
自我思考

培育人才是主管的重要任務
建立培育部屬的正確認知(1)
培育人才就是投資未來，
沒有培育就是沒有未來！
培訓要花錢，不培訓要花大錢！
指導要花時間，不指導要花更多時間！
培育部屬的時間要規(guī)劃出來
部屬才是學習的主人，要依其需求來規(guī)劃內容
培育部屬的關鍵在于激發(fā)意愿與自主思考
建立培育部屬的正確認知(2)
承認自己的無知是學習的開始
學習的本質在于自我發(fā)現
知道不等于做到，差別在于實踐
真正的學習三部曲：認知－覺悟－行動
善用學習循環(huán)才能找到有效的指導方法
培育部屬的好處
要培育出什么樣的部屬？
組織目前所需要之人才條件
從自身組織之現況要求來思考（業(yè)務面）
公司
部門
組織未來所需要之人才條件
從自身組織之未來要求來思考（策略面）
公司
部門
討論：組織需要的人才條件
部屬的不同之類型
案例研討
忙碌的李課長（1）
李課長進本公司已有五年了，以李課長勤奮、主動的辦事態(tài)度，頗受上級主管的賞識，故能在進入公司短短二年即晉升組長，三年后又晉升為課長。李課長以他過往的經驗告訴自己，一切以完成工作為第一要務，學習亦要靠個人有此意愿，才能獲得收獲。
案例研討
忙碌的李課長（2）
李課長此次受命擔任營業(yè)管理課課長，成員有陳君，在此工作職務已有八年經驗，工作效率不錯。不過，經常有倚老賣老的現象。對課長所交付工作，皆能完成，然經?？诔鲈寡浴⒕?，進本單位已有五年，平日默默工作，課長根本無從了解劉君，除了職務上的本分工作外，還能做什么事。倒是王君，社會新鮮人，進公司不過半年時間，有理想、有沖勁，但做事相當不牢靠，經常出錯，讓李課長很不放心，而不敢交付工作。
案例研討
忙碌的李課長（3）
為了應付忙碌工作，李課長僅敢把工作交給陳君。若陳君有所抱怨而不愿接手，則李課長便需一手承接。初期還能應付，然李課長逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報表，而被經理責罵。李課長從經理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任課長職務。
案例研討要點：

Q1.請?zhí)岢鰡栴}在那里？

Q2.造成問題的原因為何？

Q3.李課長應采取什么方法解決?
測驗(1)
Q1. 你覺得問題出在哪里?
a. 陳君
b. 劉君
c. 王君
d. 李課長
解說(1)
　答案為 d　
　　　問題就在李課長身上，
　　他對培育部屬缺乏
　　正確認知，也未能展現
　　有效的培育部屬行為

測驗(2)
Q2. 造成問題的原因為何?
　　a.工作太忙碌，壓力大
　　b.部門間同仁抵制李課長
　　c.李課長疏忽培育部屬責任
解說(2)
　　
　　答案為 c　
　
　　　李課長疏忽了
　　　培育部屬責任，
　　　也拿不出具體對策
　　　來改善部屬能力及績效
測驗(3)
Q3.請問李課長應采取什么方法解決?
a.利用開會，提出自己的要求規(guī)定，希望他們改善
b.不能要求別人，只好自己多努力點
c.深入了解部屬的長處短處，找出培訓需求及工作指導
　　d.找上司說明部屬不行
解說(3)
答案為 c　
．李課長應與部屬溝通，分析長短處，找出部屬能力差距及培訓需求
．李課長可指派資深的陳君來教導王君，并給予尊重及激勵王君
．李課長多關心劉君給予員工輔導并了解劉君想法，適時給予壓力與指導
指導員工的六個技巧
指導(Coaching)是什么？
主管與員工在職場上透過有效的互動技巧，掌握員工能力需求，并以引導式的方法來建立員工信心并激發(fā)其思想與行為的改變，以增進達成工作績效或面對未來所需的能力。
指導員工的六個技巧
觀察技巧(Observing)
分析技巧(Analysis)
詢問技巧(Questioning)
傾聽技巧(Listening)
表達技巧(Presenting)
示范技巧(Demonstrating)
觀察技巧(Observing)
觀察工作成果
觀察做事流程
觀察肢體語言
觀察人際互動
觀察團隊行為
案例探討：觀察技巧
某超級商場的收銀員常常在收款結帳時，引起客戶抱怨，于是主管到工作現場查看，觀察到收銀員在為客戶結帳時，常與別人聊天，不僅耽誤工作進度，也讓客戶不高興，擔心他把結帳金額算錯了。
案例解析
主管在觀察現場員工表現后，采取下列指導：
　*清楚解說工作之要求
　*指出收銀員要改善之地方
*讓收銀員改進行為~專注工作及與客戶打招呼
　*作成案例，往后指導員工可使用
分析技巧(Analysis)
工作分析
問題分析
能力分析
流程分析
績效分析
人際分析
案例探討：分析技巧
品質部門的小李工作認真負責，然而，最近生產線上品質問題層出不窮，小李雖努力滅火，解決品質問題，然而問題一再發(fā)生，身為上司應如何指導？
案例解析
品質問題一再出現，表示深層的原因沒有找出來加以解決，因此上司可指導小李分別從人、機、料、法(方法)四個方面來分析可能的原因，再作現場查訪找出關鍵原因。因此，主管可指導部屬分析技巧及工具，例如使用魚骨圖、柏拉圖、統(tǒng)計分析法等。
詢問技巧(Questioning)
封閉式詢問
開放式詢問
應用式詢問
創(chuàng)意式詢問
回饋式詢問
案例探討：詢問技巧
陳課長對部屬詢問工作時，常質問：“為什么部屬工作做不好？”他手下的部屬常低頭不語，致陳課長常找不出問題原因，心中又氣又急。
案例分析：
在指導部屬時詢問技巧很重要，不妨注意下列要點，就可以做得更好：
*在詢問前先肯定部屬的努力，建立其挑戰(zhàn)工作之信心
*用開放式詢問，鼓勵部屬表達看法，但不要指責
*多問“How”~問部屬如何做會更好?
傾聽技巧(Listening)
接納對方
不預設結論
不心存批判
反映對方感受
重整對方內容
聽出隱藏訊息
聽到對方想要說
案例研討:傾聽技巧
許經理是一位行動力強且急性的人，每次與部屬開會時，總是交代許多工作，但缺少傾聽部屬的看法，因此，他常覺得部屬已了解他的指示就會把事做好，但實際狀況都是事與愿違。可惜的是不能善用部屬的力量。
案例分析
在指導部屬時，傾聽技巧是十分重要的，原因如下：
　*了解部屬的想法及反應
　*可找出部屬認知錯誤之處
　*可了解其用心及工作心態(tài)
　*可聽出部屬的創(chuàng)意與構想
　*可激發(fā)部屬對工作之承諾
因此，主管應搭配發(fā)問技巧，來發(fā)揮主管應注意下列要點：
　*要專注
　*心胸開放，不要預設結論
　*給部屬充分時間表達想法
　*眼神注視對方

表達技巧(Presenting)
先說WHAT
然后WHY
再說HOW
提示EXAMPLE
案例探討：表達技巧
趙課長在指導員工時往往針對發(fā)生問題就告知員工怎么做才是對的，雖然這種提供對策的指導方法給了員工答案，但是員工卻不知道其中的道理，所以往往每一次都要依賴趙課長給他們答案，趙課長不禁感嘆員工為什么不自己思考呢？
案例解析
常言道：與其給他魚吃，不如教他一套釣魚的方法，對趙課長的指導方式，我們提出下列建議：
*在表達觀點時，先說What(主題及內容要點)、然后Why(原因分析及動機)、再說How(步驟方法)再提示Example(范例)
*在表達時，也常要用詢問技巧來查看部屬的理解程度與思考能力，才能培養(yǎng)部屬系統(tǒng)思考力。
示范技巧(Demonstrating)
親自示范
詢問對方
找出關鍵
引伸應用
案例探討：示范技巧
采購部蔡經理深知與供應商議價時，談判技巧十分重要，為了培養(yǎng)手下采購員談判能力，蔡經理常帶一、二個采購員上談判桌，事前親自做好談判前準備，談判中則示范相關技巧及臨場應變方法，讓下屬有實戰(zhàn)觀摩機會，而且每次談判后，蔡經理就會詢問下屬的心得、并做問題研討。
案例解析
主管的示范尤其是在臨場演出，對部屬的啟發(fā)很大，采購部蔡經理可說是在實戰(zhàn)演出中對部屬做最深刻印象的指導，事后也記得追蹤詢問，對部屬很有啟發(fā)。
如何激發(fā)員工思考
簡要提示法
詢問為什么
側面暗示法
競爭比較法
狀況提示法
角色模擬法
案例：簡要提示法
通常利用目標提示法，可引發(fā)員工思考，例如：
※『小林，從降低成本的角度來說，如何與供應商要求降價？ 』
※『小王，為了提升顧客滿意度，我們在客戶服務上要做那些努力？ 』
案例：詢問為什么
激發(fā)員工深入問題原因時，常可采用多次為什么，像臺塑企業(yè)就常用『連問五個為什么？ 』
作法如下：
Q1.為什么與客戶溝通不良？
　　→因為不了解客戶需求
Q2.為什么不了解客戶需求？
　　→因為立場主觀，沒有詢問客戶
Q3.為什么沒有詢問客戶？
　　→因為缺乏詢問技巧
案例：側面暗示法
王經理：小張，最近客戶對我們不滿意呢？
小　張：我已經很努力了
王經理：小張，隔壁的業(yè)務部門好像做得不錯，你可否加以了解
小張：謝謝王經理，我下周就去觀察別部門的作法
案例：競爭比較法
謝經理：小魏，最近我們的報價，客戶不太接受？
小魏：我們已努力降低成本，客戶不接受也沒辦法
謝經理：小魏，你是否多了解競爭對手的報價如何？據我所知，他們可是很積極喔！
小魏：謝經理，我會把幾家競爭者報價作分析
案例：狀況提示法
陳主任：小馬，最近生產線狀況如何？
小馬：陳主任，我們目前每天出貨是500臺，還不錯喔！
陳主任：小馬，如果客戶訂單增加50%，你看目前的生產能量可否應付？
小　馬：有點困難喔！不過讓我想想
案例：角色模擬法
由于本位主義的影響，許多員工常常為了盡本份，只用自己角色與立場思考及做事，但要做好團隊合作及服務客戶，主管更應刺激部屬進行換位思考，由此啟發(fā)員工多角度思考，做事才能面面俱到，換位思考就是切換不同角色思考，例如：扮演客戶、上司、跨部門主管或下屬
針對員工所要指導之領域
工作意識與概念
工作態(tài)度與意愿
工作方法與技巧
工作流程與行動
團隊合作與共識
指導部屬常用的方法
指導部屬常用的方法
分組教導
職務說明
技能比賽
讀書會
模擬演練
談判溝通
指導部屬常用的方法
心得報告
工作研討會
提案制度
指定閱讀
改善計畫
參加外部會議
指導部屬常用的方法
做作業(yè)標準手冊
個別指導
個案研究
輪調
專題報告
主持會議
指導部屬常用的方法
工作進度安排
QCC活動
觀摩交流
指導新人
解決沖突
影子計劃
現場指導部屬的成功關鍵
現場走動，觀察員工技能差距
對話討論，引導員工思考提案
明確指示，親身示范指出要領
界定問題，給予建設性的回饋
指導部屬時的12個注意要點
事先了解部屬對此類工作的經驗
讓部屬知道此項工作的重要性
一次不要指導太多的工作
鼓勵發(fā)問及反應
以簡易的步驟提出示范
用部屬所能理解的語詞
讓部屬嘗試做一做
大量的回饋、激勵與強化
協(xié)助部屬克服知易行難的障礙
不必急于給予指示
以自我啟發(fā)的自律性、自發(fā)性為依歸
以符合部屬需求為重心
學習(Learning)是什么？

案例解析
在公司內像小張對培訓這樣的看法是存在的，
然而，這種對學習的認知是不足的，分析如下：
*認為能力只要應付眼前工作需求是不夠的，因為工作挑戰(zhàn)未來會加重。
*學習是一種自我思想與行為的改變。能力必須成長是工作者的責任
*忙碌沒時間是每個人都會遇到的，但事前要規(guī)劃出學習時間
*學習要花時間，不學習要花更多時間
學習之窗(Window of Learning)

了解員工的學習特性成人學習特性ARIPA
學習六要MCROCR
＃1. 動機（ Motivation ）
動機來自需求
二種動機：正向（誘因）及負向（危機）
成人學習需求與實務有密切關系
需求來自何處？
目標任務
問題困難
思考：如何增強學員動機？
＃2. 專心（ Concentration ）
Management By Attention（MBA）
注意力不集中是主要的學習障礙
思考：為什么不能專心？
思考：如何才能專心？
＃3. 反應（Response）
反應代表進入思考
利用詢問可了解反應程度
思考：為什么學員沒反應？
思考：如何增進快速反應能力？
＃4. 組織（Organization）
系統(tǒng)化組合所學之內容
利用程序、步驟、因果關系來組合
避免片段、分散、遺忘
思考：為什么學習缺乏組織化？
＃5. 理解（ Comprehension ）
理解是指知道用在那里？
理解是指知道怎么用？
理解是指知道何時用？
思考：為何不易理解？
思考：如何使學員有效理解？
＃6. 重復（ Repetition ）
重復代表多次復習與記憶
重復是學習之母
重復可減少記憶遺忘率
思考：如何使學員重復練習？
如何進行績效導向的學習
#1. 設定學習目標
能力增進的學習目標
　　‧知識(K)
　　‧技巧(S)
　　‧態(tài)度(A)
解決問題的學習目標
　　‧定義問題
　　‧找出對策
#2. 規(guī)劃學習策略
課堂學習(Classroom)
書本學習(Books)
工作學習(Learning By Doing)
體驗學習(Experiential Learning)
內省學習(Inner Review)
#3. 善用學習方法
小組研討
創(chuàng)意思考
角色演練
電腦模擬
實作練習
野外探險
游戲競賽
#4. 突破學習障礙
‧常見的學習障礙

‧克服學習障礙的方法
常見的學習障礙
克服學習障礙之方法
#5. 衡量學習績效
書面測驗
~是非、選擇、問答題
實作測驗
~流程、實機操作
C. 實地解決問題之效能評估
D. 應用面之追蹤
擬定自我發(fā)展計劃
　1. 自我發(fā)展計劃(IDP)
2. 如何擬定IDP
自我發(fā)展計劃(IDP)
<意義>
使每位員工關心自己能力成長，規(guī)劃一定期間來進行學習之方案，以確保能力不斷提升。
自我發(fā)展計劃(IDP)之格式
如何擬定IDP
由員工先找出自己能力的需求
需求可來自工作上的要求與現有能力差距
主管可從旁協(xié)助學習
員工填寫后送呈主管，列入追蹤
每月檢討一次
　進行培訓管理
派訓前的提示與激勵
2. 派訓后的關心與追蹤
派訓前的提示與激勵
使員工了解派訓的積極目的

提示員工學習的重點、目標

找出員工解決實務問題不足之處

激勵員工之學習意愿
案例研討
行銷部的小李收到公司培訓通知，將在下周二參加公司內訓“有效的簡報技巧”課程，小理的上司孫經理課前很關心，就約小李談了20分鐘，提示下列重點
*希望小李把對簡報工作常遇到的困難或問題列出
*期待小李在課堂專心聽課摘記重點及抓住機會請教老師
*希望小李上完課后能在內部會議中作一次業(yè)務簡報，并報
告學習心得
*孫經理也分享以往自己做簡報之心得及難忘的經驗
*孫經理還期望小李能把簡報題材做出一份標準文件，以供
內部同仁使用
*最后，孫經理展現對小理的信心與鼓勵他多嘗試
案例解說
派訓前孫經理對小李提示與激勵很好，值得我們學習之處包括：
*加強員工對培訓之重視
*分享自己的經驗，提示員工重點
*鼓勵員工，增加信心
*指派培訓后的應用與行動學習


派訓后的關心與追蹤
與員工交流、了解學習之狀況
讓員工分享學習心得
讓員工提出應用計劃
指派行動學習之任務
追蹤行動學習之結果
觀察員工學習后的行為改變
派訓后績效追蹤表
案例研討
當小李上完“有效簡報技巧”課程后，孫經理做了下列事項：
*詢問小李上課狀況，說出自己心得
*詢問小李是否發(fā)現自己不足之處及改進之道
*安排二周后在內部會議時作20分業(yè)務簡報，并
　請其他同仁給予點評及反饋
*指派任務，在一個月內完成部門簡報手冊
*孫課長并考量未來安排更多機會讓小李作簡報，
　并提升其表達能力。
單元6. 留才管理實務運作
有效溝通技巧
如何激勵部屬
培養(yǎng)積極心態(tài)
員工問體輔導
團隊協(xié)作共識
有效溝通的意義
精確表達意思
傾聽說話內容
協(xié)調異中求同
激發(fā)合作意愿
隱藏性訊息決定了互動的80%成功性
不稱職的主管多來自溝通不良
誤判上司的指示
讓部屬方向迷失
跨部門沖突升高
不能發(fā)揮影響力
人際溝通中的心理之窗
有效溝通的三個成功關鍵
溝通時的正確認知
溝通前要有充分準備
掌握溝通的內涵
敏感觀察避開溝通陷阱
積極的心態(tài)
抱持正面思考（Positive Thinking）
主動進取
化對立為合作
溝通的要訣
要說到對方想要聽，并且聽到對方想要說
善用有效方法，懂得接納別人意見
有效處理對立意見
利用Buffer可使溝通更順暢
做到真正的傾聽
有效溝通的技巧
精確表達技巧
了解對方背景
掌握對方需求
說話把握要點
眼神接觸專注
善用語調節(jié)奏
要有系統(tǒng)結構
適時運用停頓
用心傾聽技巧
傾聽的障礙
四種傾聽技巧
傾聽時的障礙(1)
比較（誰較優(yōu)秀）
揣測（猜對方感覺）
預習（心中準備自己說辭）
過濾（選擇性地聽）
評斷（貼上標簽）
做夢（引發(fā)白日夢聯想）
傾聽時的障礙(2)
認同（印證自己的經驗）
勸服（只想說服對方）
爭論（想與別人爭輸贏）
永遠是對的（防衛(wèi)自己）
出軌（突然改變話題）
撫慰（只為幫助對方但不聽）
有效傾聽技巧(1)
積極的傾聽
闡明涵義（Paraphrasing）
澄清（Clarifying）
回饋（Feedback）
有效傾聽技巧(2)
以同理心傾聽
回應對方的感覺
找出對方的需求
有效傾聽技巧(3)
開放態(tài)度的傾聽
去除批判性
虛心學習之態(tài)度
有效傾聽技巧(4)
覺察性的傾聽
留意訊息與事實的關聯性
注意言行的一致性
適時發(fā)問技巧
問題的類別
發(fā)問的八個要點
問題的類別
封閉式的問題
開放式的問題
假設性的問題
行為事例問題
追蹤式的問題
轉移式的問題
發(fā)問的八個要點
留意對方心態(tài)
運用親切口氣
注意對方表情
給予準備時間
減輕對方防衛(wèi)
多用開放問句
善用假設問句
為對方找臺階
異議處理的技巧（1）
對事實再確認
彼此尊重對方的立場
接受上級的裁示
我方與對方意見不同時，可就更高層次之整合性結論進行探討
對難以贊同的對方意見，運用發(fā)問技巧提供對方并不了解的必要資訊，協(xié)助對方修改其想法
異議處理的技巧（2）
找尋重新對話的機會
就彼此的意見進行歸納及整理
使對方就我方的目的與計劃有充分了解
盡可能掌握令對方接納的我方言詞、心態(tài)的關鍵
對難以贊同的對方意見，須保持冷靜、或加入幽默的口氣說明原由，誠懇表達難以認同的觀點
Exercise：溝通中Buffer之運用
目的：利用Buffer說話術來尊重對方意見，
并表達自己的看法
方法：
從人的需求看激勵
Herzberg 雙因子激勵理論（1）
Herzberg 雙因子激勵理論（2）
有效激勵的途徑
#1. 環(huán)境激勵
工作挑戰(zhàn)，目標管理
企業(yè)文化，激發(fā)使命感
變動環(huán)境，危機意識
激勵工具之運用
#2. 團隊激勵
共同目標
互信互諒
經驗分享
共同成長
組織學習
#3. 自我激勵的10個途徑
工作熱情的抒發(fā)
學習如何定可實現的目標
尋找志同道合的伙伴
工作關系的自我定位
尋找有效益的資訊
建立并維持持久的關系
與相同熱情的人建立和諧關系
不止息地勇往直前
開放學習且部自我設限
用生命熱愛工作—3E管理
如何激勵與肯定員工？
1.工作成果受到肯定
2.不斷提升員工的能力
3.安排有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新的工作
4.工作安排考慮員工的感受
5.分派多樣化的工作與具有挑戰(zhàn)性工作
6.關心員工生活
7.分享成功、同舟共濟
如何激勵與肯定員工？
8.經常與員工交流(不限于工作)
9.創(chuàng)造公平競爭環(huán)境
10.對工作和發(fā)展提供指導
11.領導的經驗分享
12.定期面談，表現好與不好的地方
13.了解并幫助員工實現職業(yè)生涯規(guī)劃
14.給予培訓機會
如何激勵與肯定員工？
15.增加多與外界接觸機會(客戶、同行)
16.提供美好的愿景
17.重視下屬的建議并及時反饋
18.協(xié)助解決問題
19.領導對員工工作的肯定
20.公開表揚，私下批評
21.出故障時少些責備，多些體諒。
如何激勵與肯定員工？
22.不要先追究責任，先齊心協(xié)力解決問題
23.能感覺到在領導心目中有較重要的地位
24.有晉升的機會
25.有成就感的工作(價值)
26.做出有成績時，及時得到領導的肯定
27.定期工作調整，崗位轉換
28.工作多樣化
如何激勵與肯定員工？
29.給員工榮譽感(如證書、表現…)
30.給員工安全感
31.經常性的指導
32.關注工作進度
33.關心私生活
34.讓部屬了解完成任務后會得到什么提升
35.無后顧之憂
如何激勵與肯定員工？
36.信任部屬
37.引導員工自主思考
38.良好的工作氛圍
39.用人長處
40.提供發(fā)展的機會
41.給員工被關心、尊重的感覺
42.讓部屬看到共同目標
43.領導平易近人不要擺架子
主管期望員工具有那些積極心態(tài)
專注工作，積極進取
挑戰(zhàn)困難，勇于突破
忍受挫折抗壓力強
主動溝通，回報信息
勤于學習，自主思考
良好互動，和諧相處
如何日常行動中培養(yǎng)積極態(tài)度
從口語表達上使用肯定積極語氣
經常微笑應對展現信心
養(yǎng)成快速反應立即行動習慣
善用創(chuàng)意
勇于面對問題，培養(yǎng)解決問題韌性
協(xié)助部屬培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法
增進對挫折的容忍力
轉換心智模式
建設性自我對話
尋找工作的使命感
采用鮮活思維模式
自覺學習突破心鎖
培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（1）
─增進對挫折的容忍力

挫折是生命的轉折點
調整自己的期望
坦然接納挫折，專注力爭上游
培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（2）
─轉換心智模式

化問題為機會
視挫折為成長
化壓力為動力
培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（3）
─建設性自我對話

再給自己一次機會
愈是挫折愈有成長空間
成功者找方法，失敗者找借口
培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（4）
─尋找工作的使命感

描繪個人的遠景
賦予工作的意義
從創(chuàng)造顧客的價值思考
培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（5）
─采用鮮活思維模式

跳脫習慣巢臼
求新求變的思考
改變思維模式
培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（6）
─自覺學習，突破心鎖

解開心結，放下身段
突破盲點，正確行動
跨越設限，自主成長
主管如何輔導員工
輔導中的基本技巧
輔導中的溝通技巧
輔導中的影響技巧
輔導中的基本技巧
建立良好關系
了解問題核心
共同探討解決方案
協(xié)助對方作最后調適
輔導中的溝通技巧
真誠技巧
簡述語意技巧
掌握感覺技巧
情緒反應技巧
同理心技巧
鼓勵技巧
尊重接納技巧
輔導中的影響技巧
自我坦露技巧
面質技巧
立即性技巧
建議技巧
說服技巧
團隊協(xié)作共識之作法
建立共同目標
達成彼此互信
鼓舞合作氣氛
建設性的溝通
鼓勵創(chuàng)新行動
有效處理沖突
發(fā)揮團隊領導力
＃1 建立共同目標
塑造團隊愿景
訂定可行目標
定出衡量基準
爭取所需資源
＃2 達成彼此互信
欣賞對方作法
發(fā)現對方長處
包容對方短處
開放心胸接納
＃3 鼓舞合作氣氛
對他人感興趣
了解對方
尊重對方
幫助對方
＃4 建設性的溝通
真誠平實表達
積極傾聽對方
正面回應對方
顧及彼此面子
＃5 鼓勵創(chuàng)新行動
快速流通資訊
知識經驗分享
引導思維轉變
啟動創(chuàng)新革命
＃6 有效處理沖突
視沖突為學習
尋找核心問題
把人與事分開
以同理心對待
＃7 發(fā)揮團隊領導力
適時肯定對方
善于正面激勵
引導工作方向
協(xié)助指導成員
建立高績效團隊之關鍵
設定高的產出和品質目標
完成目標并慶祝勝利
相互理解并包容差異
相互尊重
在所擔任的角色和擁有的技能之間實現平衡
有責任感并有實現目標所需要的自我主權
以客戶為導向
定期回顧并改善績效
以合作為樂并有充分的激勵因素來實現目標
單元7. 展才管理實務運作
職涯規(guī)劃技巧
核心能力發(fā)展
生涯晤談指導
生涯觀念突破
創(chuàng)造人生志業(yè)
什么是職涯規(guī)劃? (Career Planning)
一個人在工作職業(yè)生涯中，描繪自已的成就愿景目標與成長能力途徑，作為自我實踐藍圖
什么是生涯（Career）？
什么是職涯發(fā)展? (Career Development)
一個人在工作職業(yè)生涯中，將自已的才華能力發(fā)揮，以追求成就、成長、成功的境界。可分三方面描述
(1)由內而外之發(fā)展～能力之發(fā)揮
(2)由外而內之發(fā)展～能力之培養(yǎng)
(3)朝向未來之發(fā)展～策略之實踐
職涯發(fā)展的新思維
從個人條件看發(fā)展機會
連續(xù)性演進變化
因應性的就業(yè)心態(tài)
工作生涯穩(wěn)定且長期不變
憑借個人本事就可成功
只要努力工作就有保障
世事多變，職涯規(guī)劃沒有用
從外在環(huán)境找個人定位
不連續(xù)的跳躍轉變
自主性的創(chuàng)業(yè)心態(tài)
工作生涯有效期限縮短
團隊式生涯發(fā)展較易成功
努力與保障是二回事
變動中更要規(guī)劃自己生涯，做多方案準備
從L<C 到 L>C
職涯規(guī)劃技巧
職涯理念的突破
解讀環(huán)境的機會與風險
自我分析與定位
描繪職涯藍圖及目標
培養(yǎng)職涯關鍵能力
整合運用職涯支持資源
職涯理念的突破
改變思維，改變命運

快速學習，智慧資本

創(chuàng)造價值，競爭優(yōu)勢
競爭力公式
解讀環(huán)境的機會與風險
機會
3C 3S 3W……
新事業(yè)與新商機
國際化的生涯機會
風險
技術與個人能力有效期限縮短
組織變動及工作保障性低
人際互動及競爭因素
自我分析與定位
自己的長處及發(fā)展空間
自己的短處及改善之道
自我的潛力及發(fā)展志趣
價值創(chuàng)造的自我定位
SWOT分析
描繪職涯藍圖及目標
生涯藍圖(Career Path)
專業(yè)領域
事業(yè)領域
志業(yè)領域
生涯目標(Career Goal)
工作
財富
能力
培養(yǎng)職涯關鍵能力
整合運用職涯支持資源
資訊
人脈
科技
金錢
地盤
團隊
知識……
核心能力(Core Competency)
忍受挫折的能力
洞察未來的能力
快速轉換專長之能力
策略性生涯思考力
勇于開創(chuàng)機會之能力
逆境中的創(chuàng)新能力
主管在職涯晤談時應有的態(tài)度
關懷( Care )
尊重(Respect)
包含(Acceptance)
真誠(Frankness)
支持(Support)
關懷(Care)的態(tài)度
意義
　～主動對員工表示關心
方法
　※了解員工狀況，找出關心事項
　※以溫暖口氣，建立信任關系
　※表達出積極態(tài)度
實例
“最近工作辛苦了，是否有什么地方需要幫忙?”
尊重(Respect)的態(tài)度
意義
～ 在口語及肢體表達上，尊重對方之感受及人
格，勿輕易否定對方
方法
　※耐心傾聽對方意見
　※發(fā)掘對方之優(yōu)點
實例
“小陳，前些日子你發(fā)揮最大的力氣處理問題，十分謝
謝!”
包容(Acceptance)的態(tài)度
意義
～以客觀、開放心胸聽取對方看法及情緒表
達，但不作批評
方法
※對不同意見之地方，予以委婉保留
　※讓對方充分表達看法及感受
實例
“我能了解你所說的事情背后理由，你可否多談談”
真誠(Frankness)的態(tài)度
意義
～表現誠懇且言行一致，同時讓對方覺得你的認真
方法
　※面對現實，坦然共同檢討問題
　※面對自己不知道的事，據實告之
實例
“你面對那種困難狀況，我能體會那時的心情，也真正
感受到你的用心…”
支持(Support)的態(tài)度
意義
～以口語及表情來支持對方，降低員工焦慮，
　　　 使其有安全感
方法
　※肯定對方的努力與用心
　※協(xié)助員工正確分析問題
※以積極態(tài)度表達與員工站在同一邊
實例
“我相信以你的能力一定可以克服問題的，不用擔心，如果需要我協(xié)助，請立刻告知我，我會幫忙的!”
職涯晤談指導技巧
探討問題技巧
確認問題技巧
解決問題技巧
結束晤談技巧
職涯晤談(1)～探討問題技巧
建立親和關系(Rapport)
集中注意技巧(Attending)
簡述語意技巧(Paraphrase)
情感反映技巧(Reflecting)
表達同理心(Empathy)
職涯晤談(2)～確認問題技巧
引導表達技巧(Leading)
有效提問技巧(Questioning )
澄清分辨技巧(Clarifying)
復述語意技巧(Repeating)
靜默停頓技巧(Silence)
職涯晤談(3)～解決問題技巧
自我坦露技巧(Self Disclosure)
提供訊息技巧(Information Providing)
正反分析技巧(Force-Field Analysis)
目標設定技巧(Goal-setting)
行動學習技巧(Action Learning)
職涯晤談(4)～結束晤談技巧
結束會談技巧(Close)
轉介處理技巧(Referral)
追蹤了解技巧(Follow Up)
五才管理實務問題與對策