2005年太子奶集團(tuán)績(jī)效管理工作規(guī)劃

公司績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建和有效運(yùn)作需要相關(guān)管理體系的支持與合作，必須具備比較規(guī)范的管理制度與流程。與績(jī)效管理體系密切相關(guān)的其他企業(yè)管理體系主要包括：

1、績(jī)效管理理念(績(jī)效文化)
1） 根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)和執(zhí)行能力等，首先明確績(jī)效管理的目標(biāo)和方向，制定和完善公司績(jī)效管理制度，形成以績(jī)效論英雄，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的健康的評(píng)價(jià)機(jī)制。
2） 管理制度不規(guī)范、且沒(méi)有正常的評(píng)價(jià)機(jī)制，使員工的工作不全是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的，沒(méi)有形成以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)力的良性發(fā)展模式，大多數(shù)人都把功夫花在如何與老板或者上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系上了，業(yè)績(jī)自然就退至二線(xiàn)了。在績(jī)效管理實(shí)施前期，管理者和員工重點(diǎn)在于轉(zhuǎn)變觀念、理解思路和強(qiáng)化導(dǎo)向，而不是過(guò)于關(guān)注定量結(jié)果。
3） 管理者要明白績(jī)效管理是一個(gè)制定目標(biāo)、相互溝通、收集相關(guān)信息、績(jī)效評(píng)估和結(jié)果應(yīng)用的過(guò)程。管理者在這個(gè)過(guò)程中扮演著合作伙伴、提供幫助者（輔導(dǎo)員）、記錄員和公證員的角色，要時(shí)刻意識(shí)到提高下屬的績(jī)效是自己工作的一部分，培養(yǎng)下屬是自己的責(zé)任，下屬的轉(zhuǎn)變是整個(gè)績(jī)效管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心。
4） 績(jī)效管理是激勵(lì)、驅(qū)動(dòng)員工的有效手段。同時(shí)作為下屬也必須清楚績(jī)效管理是為了他們能力的提高、工作的改進(jìn)而不是為了對(duì)他們進(jìn)行約束。形成以績(jī)效為中心的企業(yè)文化氛圍有著獨(dú)特的作用。
5） 績(jī)效管理不是萬(wàn)能藥，不可能完全客觀、公正的反饋、評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效；防止認(rèn)識(shí)績(jī)效管理走向兩個(gè)極端。強(qiáng)化培訓(xùn)。

2、崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)體系（崗位說(shuō)明書(shū)）
1） 組織結(jié)構(gòu)不合理，崗位職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明，造成業(yè)務(wù)流程不暢，影響企業(yè)績(jī)效的有效評(píng)估，即使有評(píng)估也將導(dǎo)致評(píng)估失衡、失效，在此基礎(chǔ)上追求完備的績(jī)效管理和績(jī)效考核，只會(huì)忙中添亂，制造麻煩和摩擦。崗位工作標(biāo)準(zhǔn)是保證績(jī)效目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，沒(méi)有明確規(guī)范的工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行衡量和評(píng)估。制定工作標(biāo)準(zhǔn)

2005年太子奶集團(tuán)績(jī)效管理工作規(guī)劃