績效管理操作規(guī)程
一、績效管理的意義

從組織意義上講，績效管理提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準，與薪酬等人力資源因素相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和價值觀，實現(xiàn)對個人價值的激勵。

二、績效管理系統(tǒng)中人力資源經理與直線經理的角色分工

1．人力資源經理
①開發(fā)績效管理系統(tǒng)；
②為評估者及被評估者提供培訓指導；
③監(jiān)督與評價該系統(tǒng)的實施；
④參與規(guī)劃員工發(fā)展。

2．直線經理
①設定績效目標；
②給員工提供績效反饋；
③與員工進行績效面談與評估；
④參與規(guī)劃員工發(fā)展；
⑤針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。

總之，人力資源部制訂考核政策，相關部門根據(jù)具體工作崗位的職責與性質制定切實可行的考核辦法，而后由人力資源部監(jiān)督考核。要求人力資源部深入到每一個部門的每一個崗位去熟悉每一個工作環(huán)節(jié)是不現(xiàn)實的。絕非推卸責任，而是綜合工作職責與工作效果因素考慮。希望在這一點上，直線經理及各級考核負責人能予以理解。

三、績效考核標準的建立（考核指標的設定）
由人力資源部設定公司層面的績效標準，以此作為各部門的參照依據(jù)。更重要的更應該是各部門結合本部門或崗位的情況自行制定績效標準。這樣做的好處在于：

1．可以充分考慮各部門的工作特點；
2．一個好的績效標準，是上司與下屬共同制定的。這樣，下屬才有可能認可這個標準，才能自覺、自愿、發(fā)自內心地去達成這個績效標準。
3．可以適應變化。部門里可以隨工作目標、工作職責、工作關系甚至工作條件的變化及時調整績效標準。
　　制訂績效標準應有針對性地考慮必須性和達成的可能性！最理想的做法是上司根據(jù)每一位下屬的現(xiàn)狀及根據(jù)達成其目標所需要的能力、態(tài)度等關鍵要求來為每一位下屬分別制訂不同的績效標準。
值得注意的是，過多定性化指標的存在將會導致考核人在實際考核過程中隨意地主觀判斷，喪失了考核工作的嚴肅性與有效性。考核指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，同時，考評的指標應盡量簡潔，在數(shù)量上無須過多、過繁，過多的指標極易導致考核組織者工作量的驟增，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權重對比。另外，對管理者的考核還須加上對其管理技能的考評。
　　人力資源部提供的績效標準模板涉及十項態(tài)度十項能力，附加說明提到了模板僅供參考。事實上人力資源部給出的只是一個框架，績效考核指標的選擇及各指標所占權重是有必要據(jù)部門或工作崗位的工作性質及實際情況予以調整的。人力資源部不可能為每個部門或崗位設計非常具體的考核指標并設定權重，因為最了解本部門或崗位實際情況的還是部門經理或崗位主導。一個大公司內有幾十種甚至上百種不同的績效考核表都是正常的。舉例，人際交往能力對銷售員很重要，但卻不宜于作為對研發(fā)人員的考核指標。類似的能力我們可以說出幾十種，但實際上需考慮必要性及重要性。否則，考核的意義不大，無形中也會增加考核的難度。總之，主動權在職能部門，人力資源部只是輔助。
當前業(yè)界績效考核多以目標管理為主，可遵循以下要點：

1．確定績效管理體系框架（人力資源部）。
基本上分三部分：工作計劃執(zhí)行情況、態(tài)度、能力。一般情況下，工作目標（計劃完成情況）占考核權重應占（60-70%）；考核框架中的態(tài)度、能力等輔助因素占（30-40%）；前者突出定量，后者側重定性。對于態(tài)度和能力所占比重，可據(jù)公司（部門、崗位）發(fā)展的不同階段做相應調整。
有一點值得說明，績效考核因素不可避免地會涉及"態(tài)度"和"能力"，有必要對其中的具體評估要素進行定義。這里要符合"能量化的要量化，不能量化的要細化"原則。否則只是籠統(tǒng)地標明"團隊精神"、"工作效率"極易引起歧義、誤解或不同的理解。試想，如果績效評估時，評估者們分別采用不同的尺度，按照各自的理解給下屬評估，造成錯誤和混亂是必然的事情。所以人力資源部為各部門提供的績效考核評估指標中涉及"團隊協(xié)作精神"、"責任心"、"溝通能力"、"協(xié)調能力"等，基本上都予以了簡明扼要的定義。對評估要素的定義不但需要中層經理知道，也需要下屬事先了解。評估要素的定義，實際上就是中層經理對下屬的績效期望，具有十分重要的導向性和規(guī)范性。定義是在向你的下屬表明：他怎樣做是好的，怎樣做是不好的。如果你的下屬事先并不知道這些定義（即績效期望），你怎么能夠事后這樣評估他們的工作績效呢？當然，以上提到的是"態(tài)度"、"能力"，對于工作目標有同樣的情況。工作目標確定了，質量標準、規(guī)范是什么。另外，績效標準是否可行并易于操作也需考慮。月考核表中不宜涉及能力考評（涉及"溝通能力"、"協(xié)調能力"、"承受壓力能力"、"學習創(chuàng)新能力"等），很想想象員工的能力會在一月內有較大幅度提升，所以我們每月考評的意義并不大。這樣的績效標準可以放到季度或半年考核中考慮。

2．確定工作目標（各業(yè)務部門）。
①方式
由公司目標層層分解至部門再至崗位。"人人有事做，事事有人做"，一是保證工作飽滿，二是避免重疊和空白。確定目標時應包括要做的和希望其做的工作，略含理想色彩。
②難度
在此過程中，存在一線經理目標制訂的難度問題，需注意掌握自下而上與自上而下相結合的原則。此過程中可能會"討價還價"現(xiàn)象，可以適當寬松，輔以較及時的反饋和輔導（加大工作檢查和監(jiān)控力度）方式彌補，如每天或…………
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