某公司交流材料--組織機構管理
內抓管理 外抓服務 為內外部客戶提供專業(yè)的人力資源支持
———2006年北京移動人力資源部匯報材料
前言
2006年是電信產(chǎn)業(yè)變革，通信技術更新?lián)Q代的一年，機遇與挑戰(zhàn)并存。在北京公司“內抓管理、外抓服務”工作思路的指引下，人力資源部本著“日清、日高、日美”的工作理念，有條不紊地開展各項工作。
提綱
2006年人力資源工作思路回顧

以客戶服務為導向、優(yōu)化基礎管理，為內外部客戶提供高效、優(yōu)質的專業(yè)支持。
————2006年人力資源部整體工作思路


人力資源部在2006年整體工作思路的指引下，本著“服務至上”的工作理念，致力于成為推動公司發(fā)展的支柱力量、成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴。
工作總結—組織機構管理
工作總結—組織機構管理
強化服務、營銷執(zhí)行力度
解決公司績效實現(xiàn)問題
面向未來充分考慮競爭對手狀況
充分考慮公司現(xiàn)階段組織能力
工作總結——“三定”之職位梳理

工作總結——“三定”之職位梳理
1、職位設置更加合理：
按照職位序列，將工作性質、職責基本一致的職位進行合并，在職位名稱和職責上更加強調職位的專業(yè)特點。
2、促進工作效率提高：
配合組織機構的扁平化設置，精簡職位層次，加快信息流轉速度，提高執(zhí)行效率；
在適當?shù)墓ぷ鞣秶鷥?，盡可能讓職位多跨幾個流程節(jié)點，減少協(xié)調的工作量，降低管理成本。
3、有利于員工的發(fā)展：
擴大職位的職責范圍，鼓勵員工掌握多樣化技能，以靈活應對內外部環(huán)境的變化和調整；
將職位設置為一定的等級區(qū)間跨度，為員工提供更廣的職業(yè)發(fā)展空間。
4、職位評估更加公正：
通過同類職位的橫向比較，使得職位評估更加公正，更能體現(xiàn)職位的相對價值。
工作總結——“三定”之職位梳理
工作總結——“三定”之職位梳理
工作總結——“三定”之定編分析
為保證人力資源效率的持續(xù)提升，優(yōu)化人力資源配置，我部以有效改進各職位族的勞動生產(chǎn)率為切入點，進行定編分析，分為員工總量預測和員工結構分析。
員工總量預測：
一方面是宏觀分析，基于公司總體的業(yè)務目標、歷年員工數(shù)與業(yè)務量之間的量化關系，計算歷年的人均業(yè)務收入和人均客戶量，并參考人工成本預算及市場薪酬水平，進而確定06年總體效率目標以及人力資源總量需求；另一方面是微觀分析，根據(jù)各單位特點，按照業(yè)務模式和業(yè)務量的變化趨勢分別預測各單位的員工數(shù)量。最終綜合平衡宏觀與微觀的預測結果，確定公司總體及各單位的人員編制。
工作總結——“三定”之定編分析
員工結構分析：
為了使公司及各單位的人員結構和分布更為合理，我部從職位等級分布曲線和平均職位等級兩個宏觀指標進行把控。通過內外部的綜合分析、對比，確定了公司總體及各單位的理想分布曲線和平均職位等級，以及三年內的調整目標。
根據(jù)業(yè)務模式、職位結構、員工結構的分析結果，公司總體的分布曲線應符合正態(tài)分布原則，但目前6 、 7、 8級的員工比例有些失衡，今后將逐步把6級和8級的比例調低， 7級比例適當調高，其他級別的調整幅度不大。
工作總結——專家體系建設
工作總結——專家體系建設
工作總結——奧運人力資源
為落實北京公司“助力成功奧運，彰顯企業(yè)責任”的戰(zhàn)略舉措，人力資源部一方面開展了奧運人才規(guī)劃工作，另一方面在人員使用模式上也嘗試了創(chuàng)新舉措：
1、奧運人才規(guī)劃
數(shù)量規(guī)劃：綜合參考北京奧組委建設的場館數(shù)據(jù)、歷屆奧運會人才規(guī)劃情況，以及移動通信網(wǎng)絡技術日常維護工作等三方面的因素，初步完成了06至08年的奧運人才需求數(shù)量測算工作；
質量規(guī)劃：成立奧運能力管理項目組，對奧運工作任務進行分解，從能力策略的角度，尋找公司現(xiàn)有人員能力現(xiàn)狀與奧運勝任能力需求之間的差距，設計能力發(fā)展策略，提升奧運參與人員的職位勝任能力；

工作總結——奧運人力資源
2、奧運人才選調機制：
為確保奧運相關工作的正常進行，我們嘗試了全新的人員使用模式，即在整個中國移動集團的范圍內建立奧運人員選調機制。
在各兄弟省市的大力支持下，目前第一批已借調到京87人，第二批187人正在篩選過程中
根據(jù)集團公司統(tǒng)一部署，2007年計劃借調498人，借調職位主要是工程技術、新業(yè)務開發(fā)、客戶服務、市場營銷等；
2008年將到位275人。
提綱
管理中的實際挑戰(zhàn)
管理水平不斷提高的同時，我們仍面臨問題與挑戰(zhàn)-----
人力資源管理體系仍處在轉型過程中
管理體系的服務功能、對戰(zhàn)略及業(yè)務的支撐作用還需提升；
各項工作需向高層次轉移，從人力資源管理向人力資本開發(fā)轉移；
人才隊伍建設的前瞻性有待提升
各領域缺乏突出的專家型人才，專家體系的管理機制有待完善、建設力度有待加強；
人才隊伍的結構還需進一步優(yōu)化。
管理中的實際挑戰(zhàn)
員工數(shù)量增長迅速，人員管理能力有待提高。
隨著公司的迅速發(fā)展和業(yè)務模式變化，員工數(shù)量增長迅速，配套管理機制暴露出不足；
一線經(jīng)理人力資源管理能力亟待提高，人才投資理念有待樹立，從而實現(xiàn)從“用人”到“育人”的轉變。
管理中的實際挑戰(zhàn)
職位、績效、薪酬管理的三項機制雖已建立，但實施力度和效果上還需突破
職位設置與業(yè)務、流程的變化保持一致，需進一步引導工作的合理分工；
績效管理有積極的作用，但執(zhí)行中偏重結果，無法科學衡量員工的能力發(fā)揮、工作態(tài)度、發(fā)展?jié)撡|；
薪酬的激勵作用有待充分發(fā)揮；
人才的勝任能力與業(yè)務需求、技術發(fā)展的匹配度有待提高。

提綱
2007年工作重點
人力資源規(guī)劃內容

能力模型的應用
能力模型的應用
目前北京公司根據(jù)前期能力模型建設和試點的經(jīng)驗，編寫出《基于能力模型的招聘手冊》 《基于能力模型的培訓手冊》 、《基于能力模型的績效管理手冊》等。計劃在下一步的工作中全面推廣應用，使勝任能力體系成為與職位體系并行的、重要的員工發(fā)展和價值提升支撐體系。
應用1---員工勝任能力的評估
應用2---績效管理
應用2---績效管理
專家體系的完善
職位體系的完善與員工職級結構的調整
根據(jù)機構調整情況，及時完善職位設置
結合員工勝任能力評估結果，合理確定員工職位
根據(jù)實際情況，結合各單位職位等級分布曲線和平均職位等級，針對性地、有序地開展職位競聘，使員工結構逐步達到合理。
繼續(xù)完善競爭淘汰制度，按照“人崗匹配”要求和提升組織能力具體指標，不斷進行人力資本結構優(yōu)化。


某公司交流材料--組織機構管理