某公司交流材料--工作中存在的問題
內(nèi)蒙古有限公司2006年工作總結(jié)及
中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)內(nèi)蒙古有限公司
李孟繁
匯報(bào)提綱
第一部分、2006年主要工作
第二部分、2006年工作中存在的問題
第三部分、2007年工作思路


第一部分、2006年主要工作
一、實(shí)施全面績(jī)效管理，建立和完善以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的員工評(píng)價(jià)體系，發(fā)揮績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用。
2006年績(jī)效管理工作的主要目標(biāo)是營(yíng)造績(jī)效管理氛圍、形成績(jī)效管理習(xí)慣、提高績(jī)效管理技能。經(jīng)過為期一年的運(yùn)作，現(xiàn)已將部分勞務(wù)用工也納入了績(jī)效管理；全體員工通過若干個(gè)績(jī)效管理周期的實(shí)踐，已經(jīng)適應(yīng)了績(jī)效管理方式，為績(jī)效管理的持續(xù)深化奠定了基礎(chǔ)。
第一部分、2006年主要工作
第一部分、2006年主要工作
2006年，圍繞年初公司確定的重點(diǎn)工作目標(biāo)，加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)、職位設(shè)置、人員配備管理。年內(nèi)，區(qū)公司成立內(nèi)審部、客戶服務(wù)部、集團(tuán)客戶部、工程建設(shè)中心等機(jī)構(gòu)，調(diào)整了人力資源部、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、物流中心部分下設(shè)機(jī)構(gòu)；將盟市分公司網(wǎng)絡(luò)部所屬的中心合并為三個(gè)，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)集中化管理維護(hù)的需要；撤銷分公司市場(chǎng)部下設(shè)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心，增設(shè)集團(tuán)業(yè)務(wù)中心、合并掉6個(gè)營(yíng)業(yè)部，有效的整合資源、突出工作重點(diǎn)。
制定了全區(qū)組織機(jī)構(gòu)管理辦法、人員流動(dòng)管理辦法、員工獎(jiǎng)懲管理辦法及員工行為規(guī)范。
啟動(dòng)了員工職業(yè)生涯規(guī)劃項(xiàng)目，預(yù)計(jì)年內(nèi)可完成設(shè)計(jì)方案。

第一部分、2006年主要工作
加大培訓(xùn)投入，從機(jī)構(gòu)、人員、資金各個(gè)方面給予充分保障。2006年培訓(xùn)工作以“開拓思路、轉(zhuǎn)變觀念、提升素質(zhì)能力”為核心，全區(qū)統(tǒng)一組織實(shí)施了二、三級(jí)經(jīng)理輪訓(xùn)，培訓(xùn)形式豐富多樣。

將培訓(xùn)納入長(zhǎng)期重點(diǎn)工作來抓，啟動(dòng)了五年培訓(xùn)規(guī)劃項(xiàng)目，預(yù)計(jì)年內(nèi)可完成設(shè)計(jì)方案。
培訓(xùn)工作
培訓(xùn)工作
管理人員培訓(xùn)：開展了二、三級(jí)經(jīng)理輪訓(xùn)。通過五期二級(jí)經(jīng)理培訓(xùn)、八期三級(jí)經(jīng)理培訓(xùn)，對(duì)全區(qū)430多名三級(jí)經(jīng)理及以上人員（含通信服務(wù)公司）進(jìn)行了培訓(xùn)。培訓(xùn)課程包括高階經(jīng)理五要素、沙盤模擬、卓越執(zhí)行力、情境領(lǐng)導(dǎo)以及實(shí)地考察學(xué)習(xí)。此項(xiàng)培訓(xùn)有效拓寬了經(jīng)理人員工作思路、開闊了視野，幫助大家發(fā)現(xiàn)與其他地區(qū)的差距。
區(qū)公司員工培訓(xùn)：舉辦16期次區(qū)公司員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)展訓(xùn)練，培訓(xùn)量達(dá)640人次。通過團(tuán)隊(duì)合作理論培訓(xùn)與體驗(yàn)式拓展訓(xùn)練，加強(qiáng)了上下級(jí)、同事之間的溝通，搭建了跨部門協(xié)作的橋梁和紐帶，效果明顯。
MBA培訓(xùn)：為提高全區(qū)二、三級(jí)經(jīng)理管理人員綜合素質(zhì)，公司開辦了全區(qū)二、三級(jí)經(jīng)理工商管理碩士（MBA)課程研修班，共設(shè)9個(gè)班級(jí)，每班每一個(gè)半月集中面授一次，每次為期4－5天（含周六日）。每班級(jí)學(xué)制1年。公司為每門課程均聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)知名的專家和教授，師資力量雄厚。
其他培訓(xùn)：除以上主題培訓(xùn)之外，2006年區(qū)公司還牽頭組織各類業(yè)務(wù)、專業(yè)培訓(xùn)達(dá)111個(gè)班次，培訓(xùn)人次達(dá)3540人次；公司還利用OA信息化平臺(tái)，為員工提供“好書推薦”、“培訓(xùn)教材下載”、“電子課堂”等服務(wù)，促進(jìn)了內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍的形成。


第一部分、2006年主要工作
2006年10月9日—19日，由集團(tuán)公司內(nèi)審部對(duì)內(nèi)蒙古有限公司人力資源管理流程進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)。
本次審計(jì)共包括150個(gè)控制點(diǎn)，其中內(nèi)控執(zhí)行有效的控制點(diǎn)有139個(gè)（92%），內(nèi)控設(shè)計(jì)有效而未遵循執(zhí)行的控制點(diǎn)有7個(gè)(5%) ，存在內(nèi)控設(shè)計(jì)缺陷的控制點(diǎn)有4個(gè)（3%），與SOX法案相關(guān)控制點(diǎn)為62個(gè)，審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的控制點(diǎn)有5個(gè)。以上結(jié)果說明公司在人力資源管理流程上已建立了相對(duì)足夠的規(guī)章制度，在制度的內(nèi)控設(shè)計(jì)或執(zhí)行上仍然有可強(qiáng)化及減少風(fēng)險(xiǎn)的地方。
在內(nèi)蒙古移動(dòng)有效的人力資源管理內(nèi)控活動(dòng)中，采用預(yù)防性控制措施比例占93％(120個(gè))，查錯(cuò)性控制措施比例占7％(19個(gè))，說明公司人力資源管理內(nèi)控措施多為事前控制，能較好的降低風(fēng)險(xiǎn)。
在內(nèi)蒙古移動(dòng)人力資源管理內(nèi)控活動(dòng)中，公司采取自動(dòng)化（信息化）手段占7％(19個(gè))，手工操作占93％(120個(gè))，說明公司在人力資源管理流程內(nèi)控手段方面自動(dòng)化程度有待提高，應(yīng)加強(qiáng)人力資源管理信息化建設(shè)。
第二部分、2006年工作中存在的主要問題
一、績(jī)效管理水平有待提高
績(jī)效管理是人力資源改革的核心工作。公司06年實(shí)施績(jī)效管理之初，無(wú)論從員工的認(rèn)知，還是技術(shù)操作層面，都遇到了較大的阻力。通過學(xué)習(xí)兄弟省份先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、不斷改進(jìn)管理方式，掃除了一些障礙，取得了一些進(jìn)步。但在執(zhí)行中新的問題也在不斷凸現(xiàn)：1、KPI與GS未能達(dá)到精細(xì)管理的目標(biāo)，尚不能充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略和工作重點(diǎn)；2、部門層面績(jī)效評(píng)估結(jié)果趨同現(xiàn)象普遍；3、盟市分公司績(jī)效管理水平參差不齊。
二、勞動(dòng)用工管理
2006年以來，勞務(wù)派遣制員工數(shù)量劇增，崗前培訓(xùn)投入大、流失率高，急需加強(qiáng)管理。我們按照集團(tuán)公司指導(dǎo)意見，進(jìn)行了職位分類與用工現(xiàn)狀統(tǒng)計(jì)等工作，在實(shí)施階段還面臨以下困難，即根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，實(shí)際在A類職位工作的勞務(wù)工數(shù)量遠(yuǎn)大于集團(tuán)公司下達(dá)的可轉(zhuǎn)合同制員工指標(biāo)數(shù)量，那么應(yīng)按照什么條件選擇轉(zhuǎn)換對(duì)象？建議集團(tuán)公司在統(tǒng)籌考慮各省區(qū)市公司特殊情況的基礎(chǔ)上，能夠統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一方案、統(tǒng)一動(dòng)作，避免由于各地情況不同，引發(fā)不必要的矛盾和糾紛。
第二部分、2006年工作中存在的主要問題
三、培訓(xùn)系統(tǒng)化程度需加強(qiáng)
2006年公司開展的培訓(xùn)工作，在力度、范圍上均屬于內(nèi)蒙古有限公司歷史之最。培訓(xùn)工作開展初期，由于在合作伙伴和師資的選擇上沒有經(jīng)驗(yàn)，造成個(gè)別培訓(xùn)效果和預(yù)期培訓(xùn)目標(biāo)存在差距。后期，在集團(tuán)公司相關(guān)部門的指導(dǎo)和兄弟省市公司幫助下，很快好轉(zhuǎn)。
四、員工未來發(fā)展問題
華信惠悅設(shè)計(jì)的職位體系，一方面使得員工，特別是業(yè)務(wù)、技術(shù)員工的發(fā)展受限；另一方面也很難貫徹企業(yè)人才導(dǎo)向的意圖。人力資源提升項(xiàng)目實(shí)施以后，打破了過去平均分配的歷史，薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，對(duì)于激發(fā)員工工作熱情、調(diào)動(dòng)工作積極性大有裨益。但這種熱情是有保鮮期的，企業(yè)還需要結(jié)合員工的高層次需求，關(guān)注和幫助員工建立職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖、規(guī)劃未來發(fā)展方向。
第二部分、2006年工作中存在的主要問題
五、薪酬管理中的問題
為執(zhí)行上市公司薪酬保密制度，2006年薪酬發(fā)放、繳納個(gè)人所得稅的工作劃歸人力資源管理。由于地方稅務(wù)部門稅收任務(wù)壓力較大，因此對(duì)我公司個(gè)人所得稅征繳力度較大，在一些存在爭(zhēng)議的稅金方面反復(fù)談判，牽扯大量精力，給人力資源管理工作帶來很大壓力。
過去離退休人員的躉交的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)稅金，由于數(shù)額較大，在計(jì)算方面又存在爭(zhēng)議，目前還在與稅務(wù)部門磋商。
第三部分、2007年工作思路


重點(diǎn)工作


重點(diǎn)工作一、職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施
重點(diǎn)工作一、職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施
重點(diǎn)工作二、績(jī)效管理
重點(diǎn)工作三、加強(qiáng)培訓(xùn)管理
明確培訓(xùn)管理定位：
是培養(yǎng)員工的搖籃；完善員工知識(shí)體系的專家；是提高員工績(jī)效的助推器。

結(jié)合5年培訓(xùn)體系規(guī)劃，07年培訓(xùn)工作重點(diǎn)做好以下內(nèi)容：
一、建立培訓(xùn)制度體系：
結(jié)合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，建立一套適合內(nèi)蒙移動(dòng)員工發(fā)展的培訓(xùn)制度體系。
如：?jiǎn)T工培訓(xùn)管理辦法、員工學(xué)歷教育管理辦法、員工內(nèi)訓(xùn)師管理辦法等。
二、建立培訓(xùn)流程模板
結(jié)合培訓(xùn)管理經(jīng)驗(yàn)，編制培訓(xùn)管理流程模板及組織培訓(xùn)流程模板，通過制作模板，可以實(shí)現(xiàn)全區(qū)培訓(xùn)管理的經(jīng)驗(yàn)共享。
三、建設(shè)全區(qū)培訓(xùn)資源共享模塊
如：內(nèi)外部講師師資庫(kù)、第三方機(jī)構(gòu)參考資料庫(kù)、培訓(xùn)流程模板、培訓(xùn)管理工具及精品課程共享等。
四、實(shí)現(xiàn)全區(qū)培訓(xùn)的集中化管理
公司中層、高層及一線員工、新員工的培訓(xùn)由區(qū)公司統(tǒng)一安排實(shí)施，這樣既可以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的專業(yè)化，又可以保證培訓(xùn)內(nèi)容與效果的全區(qū)統(tǒng)一性。只將一些基礎(chǔ)性、針對(duì)性的培訓(xùn)放在盟市分公司。

重點(diǎn)工作四、人力資源信息化建設(shè)
1、結(jié)合集團(tuán)公司HRMIS建設(shè)要求，穩(wěn)步推進(jìn)HRMIS各期建設(shè)內(nèi)容；
2、加強(qiáng)HRMIS應(yīng)用推廣，到2007年中期，實(shí)現(xiàn)HRMIS業(yè)務(wù)層面的內(nèi)容專業(yè)歸口管理；
3、建立和完善績(jī)效管理電子流程，推廣全區(qū)；
4、完善干部考核管理電子模塊，全區(qū)應(yīng)用；
5、建立全區(qū)培訓(xùn)管理資源共享模塊；
6、建立全區(qū)薪酬管理電子流程；
7、繼續(xù)推廣全區(qū)社會(huì)保險(xiǎn)管理軟件。


某公司交流材料--工作中存在的問題