穿越流程壁壘的業(yè)務(wù)管理優(yōu)化
36穿越流程壁壘的業(yè)務(wù)管理優(yōu)化
某移動(dòng)通信有限責(zé)任公司隸屬中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司，1997年改制重組，率先在香港和美國(guó)同步上市，1999年成為外商獨(dú)資企業(yè)，是現(xiàn)中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司的內(nèi)地運(yùn)營(yíng)子公司。浙江省在全國(guó)各省市中人口列第十一，面積列第二十五位，但浙江移動(dòng)的客戶(hù)和收入規(guī)模在中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)內(nèi)連續(xù)九年位居第二，2004年公司通話用戶(hù)數(shù)突破1600萬(wàn)，收入近150億。2003年底以來(lái)，公司致力于“塑造客戶(hù)服務(wù)之魂”，組織實(shí)施了客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項(xiàng)目，穿越流程壁壘，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，有效的提升了客戶(hù)服務(wù)優(yōu)勢(shì)，鍛造了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，凈增用戶(hù)市場(chǎng)份額保持在70％以上。
一、穿越流程壁壘的業(yè)務(wù)管理優(yōu)化提出的背景
（一）隨著市場(chǎng)的高速發(fā)展和企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，客戶(hù)服務(wù)已經(jīng)成為用戶(hù)選擇通信公司的關(guān)鍵因素。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重心逐步從價(jià)格向服務(wù)轉(zhuǎn)移，客戶(hù)對(duì)服務(wù)有了更高要求：客戶(hù)迅速增長(zhǎng)，服務(wù)量相應(yīng)增加，要求服務(wù)更加方便、更為快捷；業(yè)務(wù)更加復(fù)雜，客戶(hù)咨詢(xún)服務(wù)上升，要求服務(wù)更加明白、更加周到；消費(fèi)者維權(quán)意識(shí)增強(qiáng)，客戶(hù)要求服務(wù)更加妥善、更負(fù)責(zé)任；集團(tuán)客戶(hù)和VIP客戶(hù)發(fā)展，服務(wù)需求更加個(gè)性化，要求公司服務(wù)更加優(yōu)越、更有特色。
（二）從調(diào)查結(jié)果來(lái)看，公司的客戶(hù)滿意度不夠高。2003年客戶(hù)滿意度調(diào)研結(jié)果顯示，公司在三方面需要重點(diǎn)關(guān)注：一是客戶(hù)評(píng)價(jià)低的服務(wù)，如客戶(hù)投訴處理，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，僅有45％的用戶(hù)認(rèn)為公司的客戶(hù)投訴處理工作好；二是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先程度不高的服務(wù)，如1860熱線服務(wù)工作，有73％的用戶(hù)認(rèn)為較好，同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)；三是與過(guò)去相比客戶(hù)滿意度下降的服務(wù)，如營(yíng)業(yè)廳服務(wù)，2002年有79％用戶(hù)對(duì)營(yíng)業(yè)廳服務(wù)表示滿意，而2003年僅有74％用戶(hù)滿意。在各方面業(yè)績(jī)顯著進(jìn)步的同時(shí)，客戶(hù)滿意度卻下降了，說(shuō)明公司的客戶(hù)服務(wù)急需改進(jìn)。
（三）客戶(hù)服務(wù)流程存在著壁壘。2003年，浙江移動(dòng)首先在杭州分公司試點(diǎn)開(kāi)展流程優(yōu)化和重組的創(chuàng)新實(shí)踐。在試點(diǎn)過(guò)程中浙江移動(dòng)發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)的管理體制下逐步形成的傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，雖然在企業(yè)不斷發(fā)展、管理體制相應(yīng)改革的過(guò)程中不斷改進(jìn)和完善，但沒(méi)有從根本上跳出以職能管理為中心的框架，強(qiáng)調(diào)的仍然是職能部門(mén)的權(quán)責(zé)分工，而不是從客戶(hù)需求出發(fā)。正是在這種“內(nèi)部管控”導(dǎo)向下，公司的網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)、客戶(hù)服務(wù)以及企業(yè)綜合管理之間，省公司和市公司之間，流程與流程之間，存在著各種壁壘。如某用戶(hù)反映辦理的IP業(yè)務(wù)存在雙重計(jì)費(fèi)問(wèn)題，客服人員在相關(guān)部門(mén)之間往返近十次，歷時(shí)10余天也沒(méi)有得到解決。為什么解決客戶(hù)的一個(gè)問(wèn)題會(huì)這么難？相關(guān)部門(mén)在流程中的行為似乎都有自己的道理，但面對(duì)客戶(hù)公司應(yīng)該遵循什么邏輯？客戶(hù)服務(wù)僅僅是窗口單位和客服部門(mén)的工作和職責(zé)嗎？真正能夠有效改善客戶(hù)服務(wù)的措施在哪里？公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到，關(guān)鍵是要對(duì)客戶(hù)服務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化或重新設(shè)計(jì)。
自從20世紀(jì)90年代提出流程再造理論以來(lái)，很多公司采用這種方法，強(qiáng)調(diào)從頭改變，重新設(shè)計(jì)，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等各項(xiàng)績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善。面對(duì)著客戶(hù)服務(wù)流程優(yōu)化的迫切性，浙江移動(dòng)借鑒一些公司主要借助咨詢(xún)公司的力量開(kāi)展流程再造并不成功的教訓(xùn)，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，主要依靠公司領(lǐng)導(dǎo)、骨干和員工的力量，在先期試點(diǎn)基礎(chǔ)上，創(chuàng)新性地提出了穿越流程壁壘、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升服務(wù)水平的管理思想和方法，精心設(shè)計(jì)并在全省付諸實(shí)施。
二、穿越流程壁壘的業(yè)務(wù)管理優(yōu)化的主要內(nèi)容
優(yōu)化和重組流程，關(guān)鍵是要打通、穿越這些壁壘（即：流程穿越），最終優(yōu)化業(yè)務(wù)流程（即：流程跨越）。為了使各級(jí)員工能夠更好的接受這種理念，推動(dòng)客戶(hù)服務(wù)更好的提升，公司流程優(yōu)化小組和基層一線人員充分討論，決定用“流程穿越和流程跨越”這個(gè)形象的詞來(lái)定義公司的流程優(yōu)化實(shí)踐。2004年，公司在全省全面推廣流程穿越和流程跨越管理，即穿越流程壁壘的業(yè)務(wù)管理優(yōu)化，具體來(lái)說(shuō)主要是指：
首先，穿越流程壁壘的業(yè)務(wù)管理優(yōu)化是一個(gè)“始于客戶(hù)需求，終于客戶(hù)滿意”的過(guò)程，是讓業(yè)務(wù)流程的制訂者、管理者、支持者等雖與流程密切相關(guān)卻極少執(zhí)行流程的人員，以普通的流程執(zhí)行者角色，按照流程要求來(lái)實(shí)際執(zhí)行流程，從而感受客戶(hù)服務(wù)真實(shí)情況，增強(qiáng)客戶(hù)服務(wù)意識(shí)。主要實(shí)現(xiàn)三種穿越：一是客戶(hù)穿越。公司管理層和各部門(mén)骨干員工組織穿越小組，通過(guò)同客戶(hù)面對(duì)面溝通交流、流程體驗(yàn)、角色扮演等有組織方式，真正的感受到客戶(hù)需求，深刻認(rèn)識(shí)到流程中存在的問(wèn)題，從向內(nèi)看領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)橄蛲饪纯蛻?hù)；二是崗位穿越。通過(guò)跨崗位、跨部門(mén)座談、流程親歷和角色扮演等方式，打破原有的職責(zé)界限。后臺(tái)支撐部門(mén)骨干員工走上前臺(tái)服務(wù)部門(mén)的一線崗位，深入基層。通過(guò)換位思考，推動(dòng)了前向思維：客戶(hù)服務(wù)一線向前想一步，想客戶(hù)所想；業(yè)務(wù)與服務(wù)管理部門(mén)向前想一步，想市場(chǎng)所想；技術(shù)與支撐部門(mén)向前想一步，想前臺(tái)所想；管理決策部門(mén)向前想一步，想一線所想；三是公司穿越。流程穿越在服務(wù)一線進(jìn)行，省市分公司混成編隊(duì)，在客戶(hù)服務(wù)的實(shí)踐中，突破了省市公司之間、市縣分公司之間的壁壘，通過(guò)流程穿越，促成了貫穿全公司、橫跨各部門(mén)的一體化客戶(hù)服務(wù)思想。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步通過(guò)流程跨越，全新設(shè)計(jì)或者系統(tǒng)改造業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和服務(wù)改善的跨越式發(fā)展。
其次
穿越流程壁壘的業(yè)務(wù)管理優(yōu)化