管理新發(fā)展—新型組織的到來
管理新發(fā)展 —新型組織的到來 鄉(xiāng)下人
內(nèi)容提要
管理理論的演變
企業(yè)管理的發(fā)展
管理新發(fā)展
新型組織的到來
組織的發(fā)展歷程
新型組織的到來
一個案例
我們怎么辦

管理理論的演變
第一階段：古典管理理論階段
第二階段：行為科學(xué)理論及管理理論叢
林階段
第三階段：以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)
組織與環(huán)境關(guān)系的時代
第四階段：企業(yè)再造時代
第五階段：全球化和知識經(jīng)濟時代的組織管理
管理理論的演變
古典管理理論階段
時間：
本世紀(jì)初到30 年 代
代表人物：
科學(xué)管理之父--泰羅F. W. Taylor）
管理理論之父--法約爾（H. Fayol）
組織理論之父--馬克斯·韋伯（M. Weber）
管理理論的演變
行為科學(xué)理論及管理理論叢林階段
時間：30年代到60年代
代表人物：
梅奧（G. E. Mayo）
馬斯洛（A. H. Maslou）
赫次伯格（F. Herzberg）
麥克萊蘭（D. C. Macleland）
麥格雷戈（D. M. McGregor）
波特（L. M. Porter）和勞勒（E. E. Lawler）
管理理論的演變
以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系
時間：
60年代中后期到80年代初
代表人物：
安索夫（Ansoff）
邁克爾 · 波特（M. E. Porter）
管理理論的演變
企業(yè)再造時代
時間：
80年代到90年代初期
代表人物：
邁克爾 · 海默（M. Hammer）
詹姆斯 · 昌佩（J. Champy）
管理理論的演變
全球化和知識經(jīng)濟時代的組織管理
時間：
90 年 代 以 后
代表人物：
彼德 · 圣吉（P. M. Senge）
阿里 · 德赫斯（Arie de Geus）
史蒂文 ·L · 戈德曼（S.L.Glodman）、 羅杰 ·N · 內(nèi)格爾（R.N.Nagel）及肯尼斯 · 普瑞 （K.Preiss）
企業(yè)管理的發(fā)展
工業(yè)時代初期以所有制為核心的第一代管理
嚴(yán)格等級制的第二代管理
矩陣型組織的第三代管理
以計算機網(wǎng)絡(luò)化為特征的第四代管理
"知識網(wǎng)絡(luò)化"的第五代管理
管理新發(fā)展
德魯克：新型組織的觀點
戴維斯：網(wǎng)絡(luò)化將包含等級層次
諾蘭：21世紀(jì)的組織
凱斯特勒：整體性管理方式
沃內(nèi)基：不規(guī)則型企業(yè)
戈德曼、內(nèi)格爾、普瑞斯：敏捷的競爭者和虛擬組織
野中和竹內(nèi)：創(chuàng)造知識的公司
赫爾杰森：內(nèi)含網(wǎng)
新型組織的到來

組織的發(fā)展歷程
新型組織的到來
一個案例
組織的發(fā)展歷程

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離
命令－控制模式
以信息為基礎(chǔ)的組織
組織的發(fā)展歷程
所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離
時間
1895－1905
代表人物
德國喬治·西門子
J·P·摩根，安德魯·卡內(nèi)基，約翰·大衛(wèi)·洛克菲勒
組織的發(fā)展歷程
命令－控制模式
時間
20世紀(jì)初
代表人物
皮埃爾·S·杜邦
阿爾弗雷得·斯隆

組織的發(fā)展歷程
以信息為基礎(chǔ)的組織
時間
20世紀(jì)末
代表人物



新型組織的到來

一、變化
二、轉(zhuǎn)變
三、關(guān)鍵
一個案例——旭電的CFT
客戶專屬團隊（CFT）
團隊分工
成功的團隊特色

客戶專屬團隊
項目主管
銷售代表
物料主管 項目領(lǐng)導(dǎo)人
生產(chǎn)控制主管
測試主管 客戶顧問
質(zhì)量保證主管
制造主管
工藝主管
客戶專屬團隊
團隊的定義
團隊是一個由少數(shù)成員組成的小組，小組成員具備相輔相成的技術(shù)或技能，有共同的目標(biāo)，有共同的評估和做事的方法，他們共同承擔(dān)最終的結(jié)果和責(zé)任

星星之火
.COM公司的“絕招”
讓b級人做a級事
業(yè)績最佳時立即調(diào)整
評選優(yōu)秀的比例必須達到70%以上
員工想干什么，就讓他們干什么
走動管理
饑餓療法
領(lǐng)導(dǎo)者的特殊素質(zhì)
星星之火
微軟的 “數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)” —實時在線
企業(yè)記憶是否完整
企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)掌握的信息是否所有管理者都隨手可及
是否很容易地找到關(guān)于客戶的任何信息
是否很容易地收集、傳達客戶的反饋
合作伙伴是否成為系統(tǒng)的有機組成部分
在危機情況下，是否所有人能夠迅速暢通地做出“接力”反應(yīng)
要由經(jīng)理執(zhí)行的管理職能，有很大部分已經(jīng)由員工自己分擔(dān)了，經(jīng)理們被最大程度地解放出來做更有價值的事
星星之火
戴爾：工作細分化
公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發(fā)展
 以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率
不但要計劃未來的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整
工作細分化也有助于找出最高領(lǐng)導(dǎo)人的弱點，并因此形成企業(yè)的策略
當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。
星星之火
柯達(上海)公司：建立“有機組織”
經(jīng)營觀念上強調(diào)適度利潤，合理投入和可持續(xù)發(fā)展
組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化特征，成員之間聯(lián)系的中間環(huán)節(jié)減少
強調(diào)授權(quán)與自主管理
企業(yè)員工具有一致的價值觀和使命感
強調(diào)信息技術(shù)對中間管理層的替代作用
星星之火
美國在線董事長Steve Case
我不是以能做出多少決策衡量自己，而是以有多輕閑衡量自己
我的目的是統(tǒng)籌安排，這樣你就不會覺得有具體的日常事務(wù)沉甸甸地壓在肩上了
AOL經(jīng)理人“無需我亂出主意”自己就能決定日常事務(wù)，但這需要一流的團隊。通過兼并或多或少可以做到這一點


星星之火
殼牌的人力資源管理
人力資源管理部門要物色和培養(yǎng)四類人力資源：1、企業(yè)家型的人才
2、職業(yè)經(jīng)理人
3、專業(yè)技術(shù)人員
4、基層操作人員
與此同時，人力資源管理部門的工作還要確定關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人員，并把人力資源納入到企業(yè)的整個經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃中
星星之火
ABB公司：全球化經(jīng)理
一線經(jīng)理都是自己公司的人事負責(zé)人，負責(zé)其員工的個人發(fā)展和成長
不斷尋找有潛力的年輕人，為他們設(shè)計好在公司的發(fā)展前程。我們還在尋找不同的新方法，根據(jù)需要提拔年輕經(jīng)理
年輕經(jīng)理在世界范圍內(nèi)的崗位輪換是建造全球化經(jīng)理的基石
鼓勵員工除了現(xiàn)有專長外再學(xué)一門專業(yè)
鼓勵并授權(quán)給經(jīng)理們迅速解決問題，而不是把問題上交給上級處理。采取行動被視為一種競爭優(yōu)勢
星星之火
GE：非正式的學(xué)習(xí)組織
韋爾奇：從人類精神深處流出的創(chuàng)造力永無止境，你所要做的只是挖掘這口智慧之井
挖掘人力資源金礦： Crotonvile——世界上第一所主要由公司建立的商業(yè)學(xué)校
從裝配線的培訓(xùn)到公司課堂的演講，再到董事會辦公室里的核心領(lǐng)導(dǎo)能力的開發(fā)，GE每年在世界各地用于教育與培訓(xùn)項目上的資金多達5億美元
星星之火
香格里拉飯店：管理行為基本原則
改善流程、挑戰(zhàn)陳規(guī)
激發(fā)出員工共同的“愿景”
支持員工去表現(xiàn)
以身做則
鼓勵人心
星星之火
游牧狩獵群體：動態(tài)的穩(wěn)定
是一個“求知的組織”，用自身的能力應(yīng)付不斷變化的環(huán)境。一種特殊的社團動力學(xué)，它能夠在沒有層級、官僚體制以及人為控制的情況下，使一個組織聯(lián)系在一起
動態(tài)穩(wěn)定/靈活/機動/變化/敏感/開放/熱情/高效
開放式的松散聯(lián)合體，群體的活動區(qū)域交互重疊，而且相互不設(shè)防
群體中成員關(guān)系也不是一成不變的
不存在層級
星星之火
結(jié)語：西方企業(yè)管理呈現(xiàn)新趨勢
在經(jīng)營管理上樹立全球觀念，面向全球化市場
企業(yè)間實行跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟
信息將是經(jīng)營管理中最重要的因素
組織結(jié)構(gòu)將由傳統(tǒng)的控制型向信息型轉(zhuǎn)變
管理人員出現(xiàn)多國籍化

管理新發(fā)展—新型組織的到來