目標管理與績效考核
目標管理與績效考核
滾動式目標管理與績效考核
一、目標管理 M B O
Management By Objectives


滾動式目標管理與績效考核
滾動式目標管理與績效考核
掌 握 績 效

屬下需要知道他們“該做什么”，“如何做”及“做到什么程度”
研究資料顯示人們會工作得較
有效，當：
他們事先知道要從事什么工作
他們知道工作標準的要求是什么
他們在某個程度上能夠衡量自己
的工作表現
滾動式目標管理與績效考核
掌握績效的目的
1、說明預期的績效 2、增加生產力
3、衡量工作績效 4、比較工作績效
5、人事計劃 6、員工發(fā)展
7、晉升決定 8、功績調薪

滾動式目標管理與績效考核
績效管理必須對組織、個人、最重要必須對員工有用
執(zhí)行績效管理的唯一原因是為了幫助每個人取得成功
績效管理必須與其它計劃相關，聯(lián)系越多，收益越大
績效管理前應取集信息并對員工進行培訓
滾動式目標管理與績效考核
打保齡球的樂趣在于：
1、目標明顯
2、有挑戰(zhàn)性并可達成的
3、立即有回饋

目標管理的重要性
目標管理的優(yōu)點
1、預測公司成長及早厘定因應措施；
2、確定組織努力目標，提高工作效率；
3、降低生產成本，增加生產力；
4、目標管理是計劃與執(zhí)行的有效工具；
5、目標管理使組織所扮演的角色更明確；
6、激發(fā)員工潛能，提高員工士氣；

目標管理的優(yōu)點
7、促進溝通，全員參與，增進團結；
8、消除各部門的本位主義；
9、鼓勵協(xié)商，集思廣義，追求良好的經營計劃；
10、激勵員工自動自發(fā)的精神，提高工作效率；
11、誘發(fā)員工之承諾，并誘導工作之執(zhí)行；
12、目標管理使管理評估具體可行；
13、有助于經營者評核自己或下屬的績效；
14、目標管理提供企業(yè)控制之道。

目標管理與“P-D-S”循環(huán)
1、Plan（計劃）階段：
最好當事人設定目標，并檢討達成目標之手段與方法，與上司商討確定。
2、Do（執(zhí)行）階段：
當事人自主其做法而付諸行動，經常自我檢討工作進度，依情況采取補救措施。上司扮演提供資源支持、授權、輔導、幫助的角色。
3、See（考核）階段：
當事人應先客觀對實施成果進行自我評估，各級主管對其工作成果或績效進行考評。

滾動式目標管理與績效考核
目標管理的規(guī)劃與推動
●最高管理階層的支持和參與（否則實施必然不成功）
①最高管理階層的主動引進
②主管建議最高階層的加以引進，明確回答經營者關心事項（實效、費用……）
●規(guī)劃期
①給員工“洗腦” 課程一《職業(yè)人正確的觀念和心態(tài)》
②制定崗位職責、工作說明書 課程二《工作分析》
③制定滾動式目標管理與績效考核制度及對應的薪酬制度 課程三《滾動式目標管理與績效考核制度》

滾動式目標管理與績效考核
●執(zhí)行期
①成立執(zhí)行部門，HR或項目小組
②先試行，經不斷改進修正后正式執(zhí)行
③在執(zhí)行過程中，持續(xù)改善

●推行方式
①委托顧問師全程指導
②委托顧問師進行教育訓練、自行推行
③全部自行推行
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問題三：目標管理中目標制定的難點和困惑有哪些？
難點一：目標的制定
●數量目標（直線部門常用）：
①銷售量或銷售額；②生產量；③利潤或利潤率；
④市場占有率；⑤良品率；⑥投資報酬率；
⑦存貨周轉率；⑧資產周轉率；⑨應收帳款周轉率。

●手段目標或進度目標（幕僚部門常用）：
①×年×月底前做成草案；
② 解決△△ 等問題點，以具體的方式納入考核制度之中；
③ 要為大多數人員所贊同，實施后即調查意見。

設 定 目 標 的 程 序
由上而下
由下而上
“由上而下”分派目標
“由下而上”達成目標

理 想 的 目 標
該目標是員工主動意愿達成的（不應強制命令，完全由上級指定）
“目標”應是只要努力，就可以達成（激發(fā)潛力，樹立信心）
目標過低=無目標，毫無意義
目標過高：達不到，打擊信心和積極性
目標的設定，應與執(zhí)行人員職責相關
目標要設法具體化、數量化
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把目標種類濃縮在與5項之內（二八原則的運用）
所定的目標要與上級目標有關
各部門的目標相互配合，彼此平衡
有符合企業(yè)體的目標體系
依重點順序，將目標加以排列并給出權重
目標項目盡量具體化，達成基準盡量數量化

Ex：目標：改善作業(yè)程序 基準：良品率提高7%

設 定 目 標 的 步 驟
上級目標與方針，應明示部屬
部屬可質疑目標，彼此充分討論
部屬設定本身的目標
上級與部屬討論所訂定目標
目標體系之整理，將目標書面化并確認簽名
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貴司在進行目標管理與績效考
核時，是否有上下級之間的溝通與面
談？溝通與面談的難點和困惑有哪些？
難點二：績效溝通與面談
績效面談
⊙回饋與肯定 ⊙改進與發(fā)展
⊙溝通與鼓勵 ⊙公正與客觀

績效面談的目的
⊙了解工作得失 ⊙提供溝通機會
⊙共同研討目標 ⊙提供幫助建議
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績效面談的準備
﹡避免干擾 ﹡準備充分時間
﹡選擇恰當時間 ﹡選擇適當地點
績效面談的技巧
﹡傾聽 ﹡提問 ﹡同理心
﹡雙向溝通 ﹡信賴 ﹡問題解決導向
﹡優(yōu)缺點并重 ﹡善用自我評估

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洞察部屬的自我防衛(wèi)
先處理彼此的情緒
給部屬來客“三明治”

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目標管理與績效考核執(zhí)行和追蹤的難點和困惑有哪些？
目標管理的執(zhí)行與追蹤
部屬本身要如何執(zhí)行目標
①要了解整體目標，上級目標、個人目標
②自我管理 ③自由裁量
④權限委讓 ⑤自我啟發(fā)的作用
主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標
①適當的授權 ②提高部屬的工作意愿
③給予部屬支援與協(xié)調 ④適時適地的交換意見
⑤適當的控制

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追蹤的目的
①發(fā)現目標執(zhí)行過程之偏差，以做適時、及時的修正 ；②以考核的手段來激發(fā)員工的責任意識；③可提供上司與部屬間定期的正式聯(lián)系機會。
追蹤的原則
①確保目標原則；②效率原則；③責任原則； ④標準原則；⑤關鍵因素原則；⑥例外原則； ⑦行動原則。
追蹤的重點
①目標之設定；②授權制度之建立；③報告系統(tǒng)的建立； ④目標績效評分基準之確立；⑤目標管理成績與考績、獎懲之連接。

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持續(xù)溝通在于其它于困難
發(fā)生之前識別和指出困難

溝通的目標是發(fā)現和解決問題，而不是責備
數據收集，觀察和做文檔使得績效建立在事實上而不是感情上
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一個人無法解決績效問題，要與員工充分合作
訓練過程利益合作，不應對抗
績效管理是向員工授權的一個重要組成部分
再忙也要注意績效管理，否則你會更忙

目 標 的 修 正 原 因
基于外界情勢變化而修正目標
由于企業(yè)內部因素而修正目標
遭遇突發(fā)事件，
目標達成受到阻礙時
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四、績效評估

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誰來評估績效
①執(zhí)行者本人
②目標執(zhí)行者之上司
③主辦評價部門（稽核、管理部門、總經理幕僚等）
評估什么
①達成結果的評價（績效高低？成果滿意否？偏差程度多少？
②達成過程的評價（達成目標活動是否順利進行？是否按進度行之？當環(huán)境變動時如何處理？……）

評 估 方 法
依照“達成率高低”加以評估
依照“困難度、努力度、達成度”加以評估績效
依“計劃階段、執(zhí)行階段、成果階段”加以評估績效
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根據評估向度之評價標準，階段進行評量，用以決定員工績效表現應得的分數與等級
1、評估過程要完全依據評估標準量，使個人主觀對考核結果
的影響減至最低
2、評估過程一則要站在組織的立場，以公平、客觀的態(tài)度將
員工實際績效表現反應出來；二則在評估過程中亦應考量
部屬的發(fā)展，確實地將員工的發(fā)展?jié)摿︼@現在評估結果中
3、將績效評估當作管理職務之一，并對自己的評估結果負責
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調整
匯集直屬主管所評定之第一次績效評估結果與上一級與（或）上二級主管所評定之績效評估結果，并參照相關員工的績效評估成績，將員工的考核成績做一適度調整。
1、充份了解部門（中心）人員表現發(fā)展現況
2、運用綜合判斷力
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結果的回饋與追蹤
把最后的評價結果回饋給員工本人，同時要給予指導幫助，使能在今后日常業(yè)務上活用您的意見
1、以長期性展望來指導部屬，并表現出為部屬
創(chuàng)造良好的成長環(huán)境
2、以關愛與能力的提升協(xié)助來進行回饋工作

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問題七：

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寬松偏誤
評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為“寬松偏誤”。寬松的評估者所給的分數，往往高于員工的真實能力水準。
1、以具體事實為根據
2、徹底與評估標準做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價”
3、評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入
寬大化的隱阱之中。
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嚴苛偏誤
與“寬松偏誤”相反，評估在評量過程中過于嚴厲則稱之為“嚴苛偏誤”嚴厲的評估者所給的評估成績，往往會低于員工真實的能力水準。
1、以具體事實為根據。
2、徹底與評估標準做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價”
3、評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴
苛化的隱阱之中
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趨中偏誤
所謂的“超中偏誤”意指考核者不特意給予員工極端的分數，因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現平平。尤其是在評估者對所欲評量的工作表現向度不是很熟悉時，就更容易發(fā)生這種錯誤。
1、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄
2、要徹底與評估標準做對比
3、要認真地執(zhí)行對部屬的指導、培養(yǎng)工作
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月暈偏誤
“部份性的印象影響全體”正是“月暈偏誤者在評量決策時最佳的寫照，所謂的”月暈偏誤“是評估者僅以員工表現中某一向度就形成”整體正向或負向態(tài)度）擴展到對這名員工的所有評估上，即犯“月暈錯誤”的評估者無法區(qū)分員工工作表現中的各個向度
1、設定各種不同的著眼點，實施從各種角度進行所謂“分析評定”
2、要徹底與評估標準做對比
3、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄
4、評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入“月暈偏誤”的
陷阱之中
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邏輯偏誤
所謂的“邏輯性偏誤”是指當評估者順著評定向度逐一進行評量到某項評定因素正要評估時，突然想起前面也有類似的向度，認為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項評定向度做成類似的評量，在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊
1、要徹底與評估標準做對比，不要用“自以為是”的頭腦來分析。
2、徹底相信“事實資料”。
3、了解人的行為有時不能以道理來說明。相反地，有時作看矛
盾的行動，卻是事實。
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對比偏誤
一些評估者往往會以自己的能力或行為做標準來評價部屬，在這種情況之下，會產生富于積極性的主管會認為所有的部屬都是消極的；而專業(yè)知識豐富的主管會認為部屬對于專業(yè)都沒有什么概念，但這種評估標準，對部屬而言卻不甚公平。
1、了解自己與部屬是不同的個人
2、要正確地表示對每一個部屬所期待的水準
3、不要過度自信，應積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)
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近時偏誤
通常，評估的對象期間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多數是接近評估時的一些訊息。如果在這個時候，部屬則有一項很特殊表現的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價，這樣的偏誤，就稱之為“近時偏誤”
1、徹底地針對被評估者全期表現做全盤性的評量
2、平常若有觀察到評估者的特殊表現，切記要以書面記錄下 來
3、進行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視


經營導向的績效管理 績效管理的三個側重點 業(yè)務流程優(yōu)化與績效管理
績效管理反映的管理思想
績效管理在企業(yè)經營中的定位
績效管理在人力資源管理中的定位
績效管理的三個側重點

控制導向的績效管理——簡單排序
完全由直接上級憑個人判斷作出排序
張三
李四
王五
趙六麻子
適用于小公司，與人治管理相匹配
效率高、效益差

同簡單比較法
把人當作參照標準，要求工作的同質性高
可作為其他績效考核方法的補充
發(fā)展導向的績效管理——目標管理
發(fā)展導向的績效管理——360度評估
參與評價者——上級、同事、下屬、客戶……
是全面的評價，信息更真實、完整
不同的評價者應當評價不同的方面
關注改進而不是獎懲
操作復雜，成本高
可結合其他考核方法
經營導向的績效管理——KPI
要求清晰的崗位職責與工作流程
首先必須明確工作產出
適用于工作內容相對單純的崗位
可結合其他考核方法
銷售部KPI樣例
部門績效計分卡樣例

量化考核和目標考核的誤區(qū)

平衡計分卡的核心思想
——通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四方面指標之間相互驅動的因果關系，展現組織的戰(zhàn)略軌跡，實現績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。



經濟增加值同時衡量了盈利和增長……

價值驅動因素 — “價值樹分析”
案 例 ——優(yōu)化業(yè)務流程導致 績效管理變革
純凈水配送流程——優(yōu)化之前
關鍵績效指標定義——流程優(yōu)化之前
存在的問題
企業(yè)績效
車輛利用效率低
送水差錯率高
送水及時性差
客戶滿意度低
員工績效
職位承擔了不合適的績效指標
同一績效指標由不同職位負責，出現問題時，相互之間扯皮推諉
績效考核的結果存在很大的爭議
純凈水配送流程——優(yōu)化之后
關鍵績效指標定義——流程優(yōu)化之后
達成的效果
企業(yè)績效
車輛效率顯著提高
送水差錯率減少
送水及時性問題得到很好的緩解
客戶滿意度提高
工作效率提高 3 倍

員工績效
績效指標明確，由恰當的職位承擔
避免了績效考核的結果的爭議
結 論
企業(yè)中信息技術的應用必須以業(yè)務流程的優(yōu)化為前提

優(yōu)化的業(yè)務流程必須有相應的管理手段保障

績效管理必須著眼于業(yè)務能力的提升

在業(yè)務模式成為競爭關鍵的今天，績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略指揮棒的作用必須進一步加強
實 際 案 例
某企業(yè)

《滾動式目標管理與績效考核制度》


滾動式目標管理與績效考核作業(yè)流程

員工滾動式目標管理與績效考核制度
第一條      目的
圍繞公司年度經營目標的達成，實行部門及崗位目標管理，合理評量人員績效，為各類人員薪酬發(fā)放提供依據，并推動工作不斷改進，完成公司經營目標。
第二條      范圍
全公司文員級（含）以上各級人員（不含拿提成的業(yè)務人員）。
第三條      權責
行政人事部


第四條 內容
1、定義：
目標管理與績效考核是該崗位日常各項管理工作及當月工作計劃為考核內容，以其上司安排的階段性、重點工作及日常工作完成程度為考核依據，通過績效面談的形式達成客觀真實評量該崗位月度工作目標完成情況、改進工作、合理核發(fā)薪酬，并借此鼓勵工作意愿，促進管理互動、提升效率之目的的績效評估制度。
2、種類劃分：員工目標管理與績效考核分為三個系列：
A類：有下屬的管理人員
B類：無下屬的管理人員
C類：試用期人員



目標管理與績效考核