績效評價(jià)系統(tǒng)要素構(gòu)成
第四章 績效評價(jià)
本章重點(diǎn):
績效評價(jià)概述
績效評價(jià)系統(tǒng)要素構(gòu)成
績效評價(jià)與其他人力資源管理的關(guān)系
績效評價(jià)影響因素

一、績效評價(jià)概述
績效評價(jià)的基本概念
績效評價(jià)的目的
績效評價(jià)的基本原則
績效評價(jià)的行為導(dǎo)向作用
績效評價(jià)的種類
績效評價(jià)的基本概念
績效評價(jià)是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評辦法,評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程.
績效評價(jià)是績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
績效評價(jià)本身是目的還是手段?
績效評價(jià)的目的

績效評價(jià)的戰(zhàn)略目的

績效評價(jià)的管理目的
績效評價(jià)的戰(zhàn)略目的
績效評價(jià)的管理目的:以實(shí)現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)
績效評價(jià)的管理目的:以實(shí)現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)
績效評價(jià)與工作分析
績效評價(jià)與招聘錄用
績效評價(jià)與培訓(xùn)開發(fā)
績效評價(jià)與職位變動(dòng)解雇退休
績效評價(jià)與薪酬福利
績效評價(jià)與員工關(guān)系
績效評價(jià)與職業(yè)生涯管理
績效評價(jià)的基本原則
公開與開放的原則
反饋與提升的原則
定期化與制度化的原則
可靠性(信度)與正確性(效度)的原則
可行性與實(shí)用性原則
績效評價(jià)的行為導(dǎo)向作用

評價(jià)主體對員工行為的引導(dǎo)作用
評價(jià)周期對員工行為的引導(dǎo)作用
評價(jià)指標(biāo)對員工行為的引導(dǎo)作用
評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對員工行為的引導(dǎo)作用
績效評價(jià)的種類

組織(部門、團(tuán)隊(duì))績效評價(jià)

員工個(gè)人績效評價(jià)
二、績效評價(jià)系統(tǒng)要素:五個(gè)環(huán)節(jié)，十個(gè)基本要素
績效評價(jià)系統(tǒng)活動(dòng)的五個(gè)環(huán)節(jié):
確立評價(jià)的目的，選擇評價(jià)對象
建立評價(jià)的參照系統(tǒng)，確立評價(jià)主體、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)方法和評價(jià)周期
收集相關(guān)信息
形成價(jià)值判斷
評價(jià)結(jié)果反饋、修正與運(yùn)用
二、績效評價(jià)系統(tǒng)要素:五個(gè)環(huán)節(jié)，十個(gè)基本要素
評價(jià)目標(biāo)—要明確
評價(jià)對象—要確定
評價(jià)主體—要合適
評價(jià)指標(biāo)—要全面
評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)—要合理
評價(jià)方法—要正確
評價(jià)周期—要適宜
評價(jià)監(jiān)督—要嚴(yán)格
評價(jià)結(jié)果—要反饋
評價(jià)誤差—要修正

績效評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求
戰(zhàn)略一致性(目標(biāo)一致性)
反映組織特征(企業(yè)文化、企業(yè)的資源優(yōu)劣勢等)
客觀性—以可驗(yàn)證的資料作為評價(jià)的依據(jù)
準(zhǔn)確性
可接受性—系統(tǒng)盡可能得到使用者認(rèn)同
可控性—評價(jià)指標(biāo)應(yīng)是被評價(jià)者能夠控制的因素
及時(shí)性
應(yīng)變性
績效評價(jià)系統(tǒng)的開發(fā)程序
識(shí)別關(guān)鍵參與者
獲取對該系統(tǒng)的支持
診斷組織現(xiàn)狀
確定績效評價(jià)系統(tǒng)的目標(biāo)
選擇恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)工具
選擇評定者
確定評價(jià)的恰當(dāng)時(shí)間安排
保持評價(jià)公正
識(shí)別關(guān)鍵參與者

首先,組織的直線管理人員和員工應(yīng)參與
其次，高層管理者是設(shè)計(jì)、實(shí)施和管理績效評價(jià)系統(tǒng)的關(guān)鍵
再次,人力資源管理人員或?qū)＜铱梢园l(fā)揮重要的促進(jìn)作用
獲取對該系統(tǒng)的支持

首先應(yīng)獲取高層經(jīng)理的支持

其次應(yīng)尋求員工投入
診斷組織現(xiàn)狀
對組織文化、組織氣氛、管理風(fēng)格、績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷,是開發(fā)與設(shè)計(jì)績效評價(jià)系統(tǒng)非常關(guān)鍵的一步.只有了解清楚將來運(yùn)行整個(gè)績效評價(jià)系統(tǒng)的組織背景,找出組織目前績效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有針對性地設(shè)計(jì)與組織相匹配的績效評價(jià)系統(tǒng).
確定績效評價(jià)系統(tǒng)的目標(biāo)
借助績效驅(qū)動(dòng)的績效評價(jià)來改善員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績效
借助發(fā)展驅(qū)動(dòng)的績效評價(jià)來提高員工的技能、勝任特征，開發(fā)他們的潛能
借助報(bào)酬驅(qū)動(dòng)的績效評價(jià)來為績效工資的發(fā)放提供所需信息
借助激勵(lì)驅(qū)動(dòng)的績效評價(jià)來提高和保持員工的積極性
幫助將組織、功能、部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)整合在一起
增加工作信息的溝通渠道
吸引和留住熟練員工

選擇恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)工具
實(shí)用性
成本
工作性質(zhì)
如果評估者知道該工作所需的行為并有機(jī)會(huì)觀察那一行為，使用以行為為基礎(chǔ)的方法
如果可以得到有效的產(chǎn)出測量，用結(jié)果取向方法
如果以上情況都存在，可以用兩種或其中一種
如果以上情況都不存在,用圖解式評定量表
保持評價(jià)公正
高層管理機(jī)構(gòu)評審(主管的主管,員工的間接上級)
設(shè)立上訴系統(tǒng)
三、績效評價(jià)過程的一般模型
觀察
記錄
儲(chǔ)存
回顧
評價(jià)
反饋
四、績效評價(jià)的內(nèi)容
業(yè)績評價(jià)
能力評價(jià)
潛力評價(jià)
態(tài)度評價(jià)
四、績效評價(jià)的內(nèi)容
業(yè)績評價(jià):
這里的業(yè)績,指員工工作行為或履行職務(wù)的直接結(jié)果。
業(yè)績評價(jià)從數(shù)量、質(zhì)量、成本和效率四個(gè)方面進(jìn)行
業(yè)績評價(jià)實(shí)例
四、績效評價(jià)的內(nèi)容
能力評價(jià)
常識(shí)、專業(yè)知識(shí)和相關(guān)的專業(yè)知識(shí)
技能、技術(shù)和技巧
工作經(jīng)驗(yàn)
體力
能力評價(jià)實(shí)例
四、績效評價(jià)的內(nèi)容
潛力評價(jià)(冰山模型):
潛力，指為在現(xiàn)有工作中未表現(xiàn)出來的潛在能力
潛力評價(jià)可通過專業(yè)的測量技術(shù)、方法和手段,由專業(yè)的人員來進(jìn)行.如心理、性格、價(jià)值觀等測評.
四、績效評價(jià)的內(nèi)容
態(tài)度評價(jià):
工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換過程的干涉變量.
好的工作態(tài)度就一定意味著有好的績效嗎？
態(tài)度評價(jià)實(shí)例
五、績效評價(jià)的難點(diǎn)
績效評估是一項(xiàng)難度很大的管理工作。美國對使用績效評估制度的92家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，65%的企業(yè)對他們正在使用的績效評估制度不滿意；另一項(xiàng)調(diào)查顯示，80%的企業(yè)對所使用的績效評估不滿（韋恩.蒙迪，1998）。
我國許多企業(yè)也在不斷地尋求、變化更加有效的評估方式。
五、績效評價(jià)的難點(diǎn)
其一，評估者和被評估者關(guān)系的內(nèi)在兩重性，實(shí)際上反映了管理者與被管理者的一種對立統(tǒng)一關(guān)系
第一重性質(zhì)：員工行為的個(gè)人性質(zhì)與評估的集體性質(zhì)之間的對抗。評估更多地表現(xiàn)為對員工越軌行為的一種約束。績效往往表現(xiàn)為一種個(gè)體行為，而評估形式本身是一種群體管理行為，評估是對個(gè)體行為的規(guī)范，必然要受到某些個(gè)體行為的反抗。個(gè)人對自己的行為和他人的評估有一種自然的防御心態(tài)。
第二重性質(zhì)：員工與企業(yè)利益的部分一致性。評估結(jié)果只使部分員工獲利，而部分員工則要利益受損。好的個(gè)人行為得到組織的承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)，通過評估績效優(yōu)秀的員工可以受益，例如，提薪、升級、得到嘉獎(jiǎng)等等；而不好的業(yè)績行為則要受到懲罰。

其二，企業(yè)很難找到一個(gè)一成不變，萬能的績效評估體系。
從美國的經(jīng)驗(yàn)看，美國聯(lián)邦政府在1842年通過了一個(gè)法律修正案，對公務(wù)員進(jìn)行一年一度的評估。至此，作為一項(xiàng)正式的制度，開始流行于政府和眾多企業(yè)。但是很多企業(yè)感覺到，績效評估有很多缺陷，甚至有的質(zhì)量管理專家認(rèn)為，績效評估是美國企業(yè)管理的致命性弊端之一；國外許多著名公司也在不斷地修正績效評估體系，例如，在注重個(gè)人績效的同時(shí)注重團(tuán)隊(duì)績效；在注重工作績效的同時(shí)，注重周邊績效；在注重結(jié)果考核時(shí)，注重過程考核；在注重短期績效的同時(shí)，注重長期績效等。

目前，我國許多企業(yè)在績效評估中，存在一些普遍性問題：
重視評估結(jié)果，不重視過程；
單純依賴嚴(yán)格的考核制度，不重視評估的技巧和績效管理；
對國外非議比較大的考核方式：例如，主管評估、360度考核、末尾淘汰制等照辦照用，不注意結(jié)合企業(yè)實(shí)際
許多企業(yè)注重“人治”，不注重“法治”
解決途徑：
制定嚴(yán)格的績效考核制度
績效考核一定要公開、公正、公平
強(qiáng)調(diào)員工參與和有效溝通
將績效考核納入績效管理的過程之中
績效評價(jià)效果不佳的可能原因
評價(jià)目的不明確
高層主管重視不夠
評價(jià)的結(jié)果不加運(yùn)用或運(yùn)用不當(dāng)
評價(jià)主體選擇不當(dāng)
評價(jià)缺乏標(biāo)準(zhǔn)
評價(jià)指標(biāo)缺失
評價(jià)方法單一或選擇不當(dāng)
員工對評價(jià)體系缺乏了解
考核無監(jiān)督、無反饋
評價(jià)者能力、心理、行為方面的問題




績效評價(jià)系統(tǒng)要素構(gòu)成