平衡計分卡的績效管理體系
基于平衡計分卡的績效管理體系 PM system based Balanced Score card (BSC)
一、為什么提出平衡計分卡
◎績效管理正成為一個日益重要的問題
◎傳統(tǒng)的績效管理考慮的指標(biāo)范圍比較單一，主要側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)層面考慮

工作描述、崗位分析和薪資
關(guān)注職位描述使工作落實到人
進(jìn)行職位評估為薪酬設(shè)定提供依據(jù)
計分卡理論提出必須先考慮戰(zhàn)略然后考慮戰(zhàn)術(shù)
認(rèn)為職位描述應(yīng)當(dāng)在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行
主要缺點是員工找不住工作的重點，以及員工的工作重點與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)

目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理法是此前常用的一種方法
平衡計分卡的方法是建立在目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)之上的
主要缺點是各部門目標(biāo)和企業(yè)總目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)性
各個部門往往專注于對自身有利的幾個小目標(biāo)上
傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價體系的主要思想
傳統(tǒng)財務(wù)評價指標(biāo)的弊端
財務(wù)評價指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；

單純的財務(wù)評價指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，具有片面性；

財務(wù)評價指標(biāo)只反映結(jié)果，不反映過程，會導(dǎo)致機會主義、短期行為。例如，過分重視短期財務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。

平衡記分卡產(chǎn)生背景
平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（ Robert  S  KapIan）和大衛(wèi)·諾頓（David  P  Norton）兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法(主要是財務(wù)評價方法)的弊端而設(shè)計的。這種能綜合考察財務(wù)、非財務(wù)衡量方法，長短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部業(yè)績評價，對結(jié)果和過程的衡量，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使業(yè)績評價趨于綜合和完善。
平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務(wù)視角保持了對短期業(yè)績的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。
但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個業(yè)績評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。

以顧客為核心進(jìn)行績效評價的主要思想
以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心進(jìn)行績效評價的主要思想
以成長與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績效評價的主要思想

平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面
平衡記分卡的四個層面：客戶面
平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面
平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面
平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)
平衡記分卡四個方面的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)在聯(lián)系
典型衡量指標(biāo)
工具：KPI指標(biāo)及權(quán)重矩陣圖

保證各級績效結(jié)果與公司戰(zhàn)略的一致性
平衡記分卡平衡什么
績效指標(biāo)的特點和原則

建立平衡記分卡舉例






面臨競爭壓力較大的企業(yè)，且這一壓力為企業(yè)所感知
以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)
具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備將集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商式、民主式體制的企業(yè)
成本管理水平較高的企業(yè)
競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力
只有目標(biāo)導(dǎo)向才能為“如何達(dá)到目標(biāo)”提供解決思路
四輪驅(qū)動（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）
對于企業(yè)來說，真正的利潤中心在客戶那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心
平衡計分卡范例 – 遠(yuǎn)華公司



關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)
建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例
財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例
客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例
內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例
學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

平衡計分卡的績效管理體系