領(lǐng)導(dǎo)管理技能訓(xùn)練之辦公室政治(ppt)
領(lǐng)導(dǎo)管理技能訓(xùn)練
之 辦公室政治
目錄
第一講 辦公室政治簡(jiǎn)明教程
第二講 公司是怎樣組織起來(lái)的
第三講 為什么人們總是按照自己的方式行事
第四講 精簡(jiǎn)、收購(gòu)、兼并及組織變革
第五講 學(xué)會(huì)運(yùn)用權(quán)力
第六講 主管必須通曉的各項(xiàng)政治常識(shí)
第一講辦公室政治簡(jiǎn)明教程
政治是以原則爭(zhēng)論為借口的利益沖突。
——阿姆布魯思·畢阿斯
學(xué)習(xí)辦公室政治的必要性
辦公室政治可以影響：
主管的工作開展方式
他們?cè)诠緳?quán)利序列中的位置
他們所在的部門在整個(gè)公司中的地位
他們的辦事能力
他們對(duì)其他人的影響力以及他們對(duì)形勢(shì)變化如何作出反映
甚至還會(huì)影響到他們的職業(yè)前途
職業(yè)指南：盡量為公司中處于權(quán)力地位上的人提
供最大的方便。最先對(duì)他們的要求作出反應(yīng)。他
們所處的位置更有利于你們之間發(fā)生互利行為。
主管在公司權(quán)力序列中的位置
主管處在一個(gè)特殊位置上，他是連接普通員工與高層管理者之間關(guān)系的橋梁。
普通員工和高層管理者對(duì)主管的這種不同態(tài)度，與主管所承擔(dān)的橋梁和紐帶角色是保持一致的，他們把高層管理者的指揮和命令傳達(dá)給普通員工并且監(jiān)督這些指令的執(zhí)行。
主管是直線管理者或“袖口”經(jīng)理，而不是一般的辦公室職員。這是因?yàn)樗麄儗?duì)生產(chǎn)負(fù)有責(zé)任
決定主管權(quán)力的6個(gè)因素
1．本部門的人數(shù)或主管所能控制的人數(shù)。
2．本部門的功能以及本部門對(duì)其他部門工作的影響。
3．主管對(duì)其他部門的申請(qǐng)進(jìn)行審批的能力或權(quán)力。
4．主管已經(jīng)與高層管理者或其他主管結(jié)成緊密的朋友關(guān)系或聯(lián)盟。
5．主管在公司工作時(shí)間的長(zhǎng)短。
6．主管的個(gè)性、能力、推動(dòng)力及聲譽(yù)。
主管所能夠影響的事務(wù)范圍
如果說(shuō)在政治斗爭(zhēng)上確實(shí)存在什么普遍的規(guī)則，或者在這一問(wèn)題上還存在什么爭(zhēng)議的話，那就是要英明地選擇你的立場(chǎng)，只加入有獲勝把握的戰(zhàn)斗。
避免對(duì)方針政策的爭(zhēng)執(zhí)
避免對(duì)那些只會(huì)對(duì)同僚產(chǎn)生影響的事情進(jìn)行爭(zhēng)執(zhí)
爭(zhēng)取提高效率
參與工作規(guī)則的討論
避免卷入兩個(gè)高級(jí)管理層的權(quán)力斗爭(zhēng)
企業(yè)文化如何決定辦公室政治
不同的公司在運(yùn)做方式上、在向外界展示自己的方法上、在對(duì)業(yè)務(wù)的態(tài)度上、在經(jīng)營(yíng)理念上、在公司內(nèi)部的工作方式上，都存在很多的差異。
在參與一場(chǎng)政治斗爭(zhēng)之前，你一定要了解本公司的企業(yè)文化，因?yàn)樗鼘?huì)影響到你的行為。請(qǐng)記住，如果你采取了錯(cuò)誤的斗爭(zhēng)方式，那么你必然是在逆勢(shì)而為，你必然要輸?shù)暨@場(chǎng)斗爭(zhēng)，因?yàn)槟氵`反了游戲的規(guī)則。所以最好的辦法是，看一看你的同仁們是怎么做的。
誰(shuí)在玩公司政治游戲
任何與公司制定的政策和決定所產(chǎn)生的結(jié)果有利益關(guān)系的人都是政治游戲的參與者。當(dāng)然，這也就意味著參與者是公司中的每一個(gè)人。每個(gè)人都力圖運(yùn)用自己的某種影響力來(lái)對(duì)會(huì)影響到他利益的公司決定施加影響。
沒(méi)有人能夠避免這場(chǎng)政治游戲。普通員工與主管進(jìn)行政治斗爭(zhēng)的目的是為了獲取更多的報(bào)酬，主管與高層管理者進(jìn)行政治斗爭(zhēng)的目的是為了爭(zhēng)取更多的預(yù)算；公司總裁要與董事長(zhǎng)進(jìn)行政治斗爭(zhēng)，而董事長(zhǎng)要面對(duì)對(duì)股東利益負(fù)責(zé)的董事會(huì)。千萬(wàn)不要以為成為游戲者之—是一件可恥事情。憑著自己的聰明才智和能力參加到這場(chǎng)游戲之中吧!
為什么主管不能忽視公司內(nèi)部的政治局勢(shì)
我們中的大多數(shù)人都仍然是在一個(gè)充滿沖突、勾心斗角、玩弄權(quán)術(shù)、陽(yáng)奉陰違和拉幫結(jié)派的環(huán)境中工作。
最糟糕的策略就是傲立不群和“只專心做自己的工作”。在公司中保持中立并不會(huì)贏得別人的尊敬。這樣做的人將會(huì)被當(dāng)成靶子，成為所有派系攻擊的對(duì)象。既然你無(wú)論如何都要參與到這場(chǎng)政治斗爭(zhēng)之中來(lái)，那么你干嗎不現(xiàn)在就好好學(xué)一學(xué)怎樣來(lái)玩這場(chǎng)游戲呢?
辦公室政治的5條消極影響
1．使得注意力從公司的基本使命轉(zhuǎn)移開來(lái)，工作被擱淺。
2．在公司內(nèi)部產(chǎn)生不和與爭(zhēng)吵。不同的部門和不同的人追求不同的目標(biāo)，失敗者怨恨勝利者。
3．寶貴的精力將會(huì)被浪費(fèi)在追求與公司的基本目標(biāo)毫不相干的其他目標(biāo)上。
4．當(dāng)人們?cè)谟^望“誰(shuí)會(huì)獲勝”的時(shí)候，重要的事情就會(huì)被擱置起來(lái)。
5．導(dǎo)致在公司中產(chǎn)生嫉妒和怨恨情緒，在嚴(yán)重的時(shí)候甚至一些最平常的小事也會(huì)遇到很大的阻力。
辦公室政治的5條積極影響
1．辦公室政治可以檢驗(yàn)人的思想和人本身。那些最優(yōu)秀的人和最好的想法通常會(huì)占上風(fēng)。
2．辦公室政治是解決爭(zhēng)議的一種較為文明的途徑。搞點(diǎn)陰謀總比對(duì)立者之間面對(duì)面的武力沖突要好得多。
3．辦公室政治是檢驗(yàn)人們對(duì)某一想法或計(jì)劃是否認(rèn)同的方法之一。如果某一位參與者覺(jué)得這場(chǎng)斗爭(zhēng)沒(méi)有什么意義，那么他所撤回的想法可能也是毫無(wú)價(jià)值的。
4．辦公室政治還為高層管理者提供了一個(gè)觀察下屬的機(jī)會(huì)，他可以借此了解主管們是否善于表達(dá)自己的觀點(diǎn)以及是否足夠老練。許多高層管理考還喜歡保持一種充滿沖突和摩擦的環(huán)境，以此來(lái)選擇最優(yōu)秀的人才。
5．辦公室政治還使得工作變得更加豐富多彩。你每天面臨的不只是常規(guī)的工作，還有許多好戲在上演。
權(quán)力斗爭(zhēng)到底是怎么一回事
每個(gè)部門的頭兒都覺(jué)得別人的存在阻礙了他對(duì)公司發(fā)展方向擁有更大的發(fā)言權(quán)
每個(gè)部門的頭兒都覺(jué)得別的部門是拖整個(gè)公司后腿的“有問(wèn)題”的地方
每個(gè)人都覺(jué)得其他部門的頭兒是導(dǎo)致本部門不夠強(qiáng)大的原因
每個(gè)人都認(rèn)為其他部門的預(yù)算超支造成了公司虧損
每個(gè)人都認(rèn)為別人的工作職責(zé)是無(wú)關(guān)緊要的；每個(gè)人都覺(jué)得別人是他實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)、增強(qiáng)個(gè)人影響力以及獲取權(quán)力的障礙
有時(shí)或許兩個(gè)人在公司中的職位等級(jí)是相當(dāng)?shù)?，他們都在為同樣的晉升而彼此競(jìng)爭(zhēng)。
“擁有權(quán)力的欲望是人性的一種必要表達(dá)方式—這種野心
是如此普遍，以致于談?wù)撍牡赖聠?wèn)題顯得毫無(wú)意義。”
——邁克爾·柯達(dá)
避免工作沖突的7個(gè)步驟
1．對(duì)別人要彬彬有禮和善解人意。
2．認(rèn)識(shí)到在公司里不只是你一個(gè)人的工作期限緊和壓力大。不要以為工作期限到期就可以蠻橫無(wú)禮。
3．面對(duì)來(lái)自他人的對(duì)你的部門或你的工作方式所提出的批評(píng)，不要作出過(guò)快的反應(yīng)，要意識(shí)到這種批評(píng)可能是因?yàn)閷?duì)方受挫所造成的結(jié)果。你可以反駁他，但不能攻擊他。
4．盡你所能地為作為同僚的主管提供幫助，以便他們能夠如期完成工作。
5．如果由于你部門的失誤而給其他部門帶來(lái)麻煩，那么你就應(yīng)當(dāng)將努力幫助對(duì)方解決問(wèn)題看成是你義不容辭的責(zé)任。
6．不管你多么憤怒，也不要指責(zé)其他部門或其他主管的工作績(jī)效。
7．保持幽默感。它是緩解日常壓力和進(jìn)行小小的合法回?fù)舻挠辛ξ淦鳌?
參與爭(zhēng)論的選擇
什么時(shí)候參與爭(zhēng)論
當(dāng)所涉及的問(wèn)題對(duì)公司、對(duì)部門以及對(duì)主管都非常重要的時(shí)候。如果公司的一項(xiàng)行動(dòng)方案有許多不同的實(shí)施辦法，而你認(rèn)為其中的一個(gè)方案明顯優(yōu)于其他方案，那么你有責(zé)任支持它
什么時(shí)候不參與爭(zhēng)論
1、應(yīng)當(dāng)避免參加到與個(gè)人性格、家長(zhǎng)里短、個(gè)人沖突、嫉妒、無(wú)中生有的中傷、威望、特權(quán)以及其他無(wú)關(guān)緊要的小事有關(guān)的爭(zhēng)論。
2、如果爭(zhēng)論的問(wèn)題與你的部門無(wú)關(guān)，那你不要參與
3、如果事情涉及到他人的職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，也不要加入爭(zhēng)論
對(duì)付政治斗爭(zhēng)的10點(diǎn)生存策略
1．不要迫于壓力而非出自真誠(chéng)地對(duì)某一方或某一派系加以口頭上的認(rèn)同。不要理會(huì)他們，公司的最大利益和你個(gè)人的信念才是決定你加入哪一派的根據(jù)。
2．弄清楚你將要加入的那一方的目標(biāo)和行動(dòng)日程，這是避免盲從的最佳辦法。
3．不要孤軍奮戰(zhàn)。如果你不能說(shuō)服別人，讓大家認(rèn)為你是對(duì)的，那么你應(yīng)當(dāng)重新估計(jì)你所處的形勢(shì)。
4．千萬(wàn)不要加入一個(gè)與你的直接上級(jí)作對(duì)的政治團(tuán)體或派系。因?yàn)檫@是不忠誠(chéng)的行為，無(wú)論結(jié)果如何，公司里的其他人都不會(huì)因此而尊重你。
5．千萬(wàn)不要參與那些令公司的最大利益造成損害的政治爭(zhēng)論。
對(duì)付政治斗爭(zhēng)的10點(diǎn)生存策略
6．從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)來(lái)控制自己的行為。不要因?yàn)閰⑴c公司政治的時(shí)間過(guò)多而影響你的工作績(jī)效。
7．不要在各方之間變來(lái)變?nèi)?。如果你不想再支持你所在的那一方，那么你?yīng)該及時(shí)退出并保持中立。
8．讓每個(gè)人都知道你站在那一邊。神秘人物只不過(guò)是間諜小說(shuō)中的人物而已。
9．為完成你所要做的事情而努力抗?fàn)?，但手段上要保持公平性。做任何事情都不要肆意妄為，也不要欺瞞對(duì)方。行為規(guī)矩會(huì)使得你在沖突結(jié)束后，能夠與對(duì)方很好地共事。
10．要?jiǎng)偃巫约旱墓ぷ鳌＿@是確保你的職位受人尊敬的最好策略。
怎樣贏得一場(chǎng)不可避免的辦公室沖突
當(dāng)同事因任一問(wèn)題抱怨你時(shí)，你可以采取如下幾個(gè)步驟：
1．了解隱藏在抱怨背后的事實(shí)。這個(gè)抱怨者是否有合理的理由呢?如果有查出原因。
2．與同事進(jìn)行交談，找出采取什么措施處理問(wèn)題才能使雙方都滿意，稍做讓步以達(dá)成共識(shí)。
3．如果爭(zhēng)執(zhí)未能得到解決，那么要使高層管理者了解事實(shí)真相以及該問(wèn)題背后的細(xì)節(jié)。
4．克制自己不要去攻擊對(duì)方。高層管理者會(huì)認(rèn)為你對(duì)別人的攻擊是一種無(wú)能的防御行為。
作為辦公室沖突中的失敗者應(yīng)如何生存
1．當(dāng)你確信自己已經(jīng)輸?shù)袅耍鸵云匠Ｐ膩?lái)接受這個(gè)不可改變的事實(shí)，在大勢(shì)所趨之下，不要做螳臂擋車的努力。零星的反抗只能激怒勝利者，這樣做的人最終結(jié)果只會(huì)落得個(gè)走投無(wú)路的下場(chǎng)。
2．在這個(gè)時(shí)候，表現(xiàn)出能干的特點(diǎn)對(duì)你而言顯得比在其他任何時(shí)候都更為重要。把全部精力都集中在本部門的工作上，把工作做得比以往任何時(shí)候都更出色。尋找任何可能的機(jī)會(huì)展示你的能力，向勝利者證明你是這個(gè)公司中非常有價(jià)值的一員。
3．不要郁郁不樂(lè)或懷恨在心，要自覺(jué)地努力與勝利者進(jìn)行溝通，修復(fù)關(guān)系。讓所有的人都明白你是樂(lè)于與他們合作的。
4．對(duì)失敗的結(jié)果進(jìn)行研究，你也許能夠從中明白自己是怎么失敗的以及為什么會(huì)失敗。勝利者顯然比你棋高一著，你沒(méi)有理由再犯同樣的錯(cuò)誤。
怎樣贏得雙倍的勝利
1．獲勝后要寬容大度，虛懷若谷。不要因?yàn)閯倮托覟?zāi)樂(lè)禍或者總是“提及別人的錯(cuò)誤或失敗”。相反，你要感謝他們參與了爭(zhēng)論從而達(dá)成了共識(shí)，“我們終于達(dá)到了共識(shí)”的說(shuō)法可以避免讓對(duì)方感到不得不承認(rèn)失敗的尷尬，盡管共識(shí)的達(dá)成應(yīng)當(dāng)歸功于你的觀點(diǎn)，你還要與這些人共事，甚至可能在今后的許多年中都是如此。你應(yīng)當(dāng)采取和解的態(tài)度對(duì)整個(gè)公司都是有好處的。
2．立即提醒對(duì)方注意你對(duì)所達(dá)成協(xié)議的理解。這種提醒既可采取備忘錄的形式，也可以采取單獨(dú)會(huì)談的形式(“約翰，我很高興你能同意優(yōu)先處理聯(lián)邦政府的訂貨單。這將非常有助于我們的銷售人員進(jìn)入政府部門這一銷售領(lǐng)域。從明天開始，我們將在每天上午的10點(diǎn)派一個(gè)人去取已經(jīng)處理過(guò)的訂單”)。
3．在潛移默化中向那些沒(méi)有被包括在協(xié)議范圍之內(nèi)的領(lǐng)域進(jìn)行滲透，以擴(kuò)大勝利成果的范圍。在上面所提到的優(yōu)先處理聯(lián)邦政府的訂貸單的例子中，主管可以單方面假定其中也應(yīng)當(dāng)包括州政府和地方政府的訂貨單。
怎樣分辨輸家與贏家
1．誰(shuí)的職務(wù)更高?職務(wù)高大的人獲勝的可能性也大。
2．誰(shuí)能夠掌握部門、事業(yè)部以至公司的發(fā)展趨勢(shì)?掌握這些權(quán)力的人往往是獲勝者。
3．誰(shuí)能夠獲得審批權(quán)?有此權(quán)力者就是贏家。
4．誰(shuí)總是壓制別人，惹怒同事，極端自私，心胸狹隘，時(shí)常與人爭(zhēng)執(zhí)?不論這種人在這場(chǎng)爭(zhēng)執(zhí)中是輸是贏，他都注定是個(gè)失敗者，因?yàn)槿藗円呀?jīng)牢記了他的所做所為。
5．誰(shuí)工作做得很糟糕，又喜歡混淆是非，不尊重事實(shí)，對(duì)反對(duì)意見(jiàn)暴跳如雷，并且毫無(wú)主見(jiàn)，對(duì)公司的發(fā)展沒(méi)有任何影響力，不聽(tīng)取高層管理者的意見(jiàn)?這種肯定是要失敗的，因?yàn)樗?ldquo;業(yè)績(jī)”將會(huì)被人牢記。
6．誰(shuí)被迫去做那些他所不愿做的事情?這肯定是一個(gè)失敗者。
7．誰(shuí)看上去一身正氣，觀點(diǎn)表達(dá)明晰，敏于邏輯辯論，胸懷公司最大利益，善于外交手腕，能夠在不放棄任何重要東西的情況下促成事情的和解，并且具有極強(qiáng)的說(shuō)服力，那么這種人肯會(huì)成為獲勝者。
第二講 公司是怎樣組織起來(lái)的
現(xiàn)代企業(yè)是一種政治機(jī)構(gòu)它的目的是在產(chǎn)生的范圍內(nèi)創(chuàng)造權(quán)力。
——彼得·德魯克
為什么主管必須了解本公司的組織結(jié)構(gòu)
對(duì)主管來(lái)說(shuō)，理解一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)是非常重要的，盡管這種線條和方框也許是看不見(jiàn)的，但它們卻是實(shí)實(shí)在在地存在著的。
主管要了解組織結(jié)構(gòu)就意味著他們要學(xué)會(huì)許多事情
知道了到那里去、去見(jiàn)誰(shuí)以及如何使工作得以通過(guò)，將會(huì)在很大程度上決定主管能否獲得成功。
組織結(jié)構(gòu)圖的定義
組織結(jié)構(gòu)很像球賽的布陣圖，它告訴觀察者哪一位管理者負(fù)責(zé)那一個(gè)位置，它以圖形的形式說(shuō)明了公司的職責(zé)劃分情況是怎樣的。
了解組織結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)涵
大多數(shù)組織結(jié)構(gòu)圖都是由內(nèi)部標(biāo)著職位名稱的小方框所構(gòu)成的。
但是圖表本身也并不能揭示所有的事情。
如何對(duì)待你的同僚
對(duì)待高層管理者和普通員工的行為規(guī)則是相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化的。
但是在與其他主管打交道時(shí)的行為規(guī)則就不是那么清楚了。
需要牢記的是，每一個(gè)商業(yè)組織都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員身上都存在影響他人工作績(jī)效的潛在可能性。
當(dāng)你與組織中的其他人打交道時(shí)，你應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到你是在和一個(gè)活生生的人說(shuō)話，而不是與一個(gè)抽象的頭銜在交談。
對(duì)每一項(xiàng)工作的功能加以了解，熟悉每一個(gè)職位上的人的個(gè)性。
如何為本部建結(jié)構(gòu)圖
1．它使主管的意見(jiàn)通過(guò)部門中的其他人傳達(dá)給一線員工。
2．它可以節(jié)省主管的時(shí)間。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)圖，部門成員就可以知道在做某件事兒的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)?shù)胶翁幦ニ鸭畔⒒虻玫秸l(shuí)的批準(zhǔn)。
3．組織結(jié)構(gòu)圖使每個(gè)成員都有一種“位置”感，他們知道自己處在一種什么樣的位置上。也就是說(shuō)，部門越大，人員越多，建立組織結(jié)構(gòu)圖的必要性也就越大。
如何越權(quán)把事情辦好
1．盡量首先按照常規(guī)方式來(lái)完成工作。要么自己努力獨(dú)立解決問(wèn)題，要么向上一級(jí)權(quán)力部門尋求幫助。只有當(dāng)這兩種做法無(wú)能為力時(shí)，你才可以考慮越權(quán)，如果以后有人非難你，你的記錄會(huì)說(shuō)明你曾經(jīng)試圖按規(guī)定辦事。
2．除非遇到特殊情況，否則不要采用非常規(guī)手段。如果你得到一個(gè)不照章辦事的壞名聲，那將對(duì)你的事業(yè)有百害而無(wú)一利。你面臨的情況真的值得你冒繞開制度的風(fēng)險(xiǎn)嗎？
3．弄清楚你的想法是否可行。采用越權(quán)的方式是否就能完成任務(wù)？如果你冒著被懲罰的危險(xiǎn)卻無(wú)論如何都不能完成任務(wù)，那就沒(méi)有比這更糟糕的事情了。
4．事前準(zhǔn)備好一大堆借口以備緊急情況下使用。它有助于為你的行為提供合理性。
5．估計(jì)一下公司里有誰(shuí)能幫助你，并弄清楚他們?yōu)槭裁磿?huì)幫助你。要確保這些理由對(duì)他們自己的利益也是有好處的。
如何越權(quán)把事情辦好
6．在求助于其他部門時(shí)要做到禮貌和克制。尤其是當(dāng)你向另一部門的管理者提出有違常規(guī)的要求時(shí)，更應(yīng)格外禮貌。
7．永遠(yuǎn)不要采取命令或威脅的口吻(無(wú)論在何種情況下，威脅都是一種錯(cuò)誤的做法)，除非你有足夠的權(quán)力。如果你是在越權(quán)力事，你一般不可能會(huì)有這種權(quán)力。
8．去找那些你曾關(guān)照過(guò)的人，請(qǐng)他們給予方便(因?yàn)槠渌鞴芮纺愕那椋瑢?duì)嗎)。
9．要讓你的老板知道你做了什么。因?yàn)樗K究是會(huì)知道的。如果他提出反對(duì)，你就不要繼續(xù)做下去了。
10．如果還沒(méi)有采取行動(dòng)，就按照上司的要求去做，千萬(wàn)不要去做別人眼里的害群之馬。
11．如果你的請(qǐng)求得到了批準(zhǔn)，就一定要表示你的感激之情，你非常感激他，難道不是嗎?
12．要認(rèn)識(shí)到你所提出的任何請(qǐng)求都是一種債務(wù)，將來(lái)都不可避免需要償還。把它記在你的小黑板上吧。
指揮鏈的概念
軍隊(duì)是最早運(yùn)用指揮鏈這一概念的。指揮鏈之所以非常重要，是因?yàn)閷④姷拿钜ㄟ^(guò)正式任命的或沒(méi)有經(jīng)過(guò)正式任命的軍官傳達(dá)到戰(zhàn)境里的士兵們中間。
主管往往承擔(dān)著接受高層管理者的命令，然后將其傳達(dá)給“部隊(duì)”的任務(wù)，所以他們負(fù)有正確傳達(dá)命令的重要責(zé)任
它暗含著各管理層之間所存在的一種忠誠(chéng)與服從關(guān)系。
如何贏得下屬的忠誠(chéng)
1．對(duì)下屬永遠(yuǎn)以誠(chéng)相待，不要隱瞞任何事情，要盡可能快速地把你所掌握的信息傳遞給他們，在與他們交流時(shí)不要故意漏掉任何重要的細(xì)節(jié)內(nèi)容。
2．忠誠(chéng)于公司和自己的上司。下屬員工會(huì)認(rèn)同你的這種品質(zhì)(員工們會(huì)以自己主管的這種行為為榜樣)。
3．忠誠(chéng)于自己的下屬。在高層管理者面前要維護(hù)自己下屬的利益，在工作的任何方面都給予他們以充分的信任，這樣，下屬就會(huì)用他們的忠誠(chéng)來(lái)回報(bào)你的忠誠(chéng)。
4．在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予下屬適當(dāng)?shù)谋頁(yè)P(yáng)。如果員工的出色表現(xiàn)能夠得到主管的認(rèn)可或當(dāng)某件工作干得漂亮?xí)r能夠得到褒獎(jiǎng)，則他們會(huì)對(duì)自己的主管抱有待別的忠誠(chéng)(當(dāng)高層管理者在場(chǎng)時(shí)，對(duì)自己下屬的這種表?yè)P(yáng)尤為有效)。
如何贏得下屬的忠誠(chéng)
5．下屬有問(wèn)題來(lái)請(qǐng)示時(shí)要耐心傾聽(tīng)。下屬員工特別信任那種愿意在他們身上花費(fèi)一定的時(shí)間和給予一定的重視的主管。
6．鼓勵(lì)下屬員工奮發(fā)向上。告訴他們?cè)诠局腥绾尾拍塬@得成功。指出他們?cè)诠ぷ髦行枰倪M(jìn)的問(wèn)題。
7．不要寵愛(ài)或偏袒某些人。對(duì)每一位下屬都要公平對(duì)待。
8．要勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，這絲毫不會(huì)有損你的尊嚴(yán)。一個(gè)勇于承認(rèn)錯(cuò)誤的主管必然得到員工的忠誠(chéng)。
9．當(dāng)下屬提出好的建議時(shí)，你要予以充分肯定。千萬(wàn)不要把他們的好建議據(jù)為己有。
10．不要直接拿下屬員工的績(jī)效進(jìn)行互相比較。“多拉每分鐘能打90個(gè)字，為什么你就不能？”沒(méi)有比聽(tīng)到類似的話更讓人沮喪的了。
當(dāng)下屬不忠時(shí)該怎么辦
處理這種情況的最好辦法是正視這種員工。
與調(diào)皮搗蛋者進(jìn)行私下談話，告訴他你的不滿態(tài)度，并表明你打算解決這一問(wèn)題，指出問(wèn)題是由調(diào)皮搗蛋者自己所引起的。
態(tài)度要直接并且要強(qiáng)硬，但也要能夠聽(tīng)取下屬這方面的意見(jiàn)。
當(dāng)老板不討其上級(jí)喜歡時(shí)你該怎么辦
無(wú)論你的上司在公司中的影響力如何，都要對(duì)其保持絕對(duì)的忠誠(chéng)。
在你的老板陷入困難時(shí)贏得他對(duì)你的信任，可以為你帶來(lái)超額的回報(bào)。
在自己老板的權(quán)限范圍之外，建立起自己的朋友圈子和同盟者關(guān)系網(wǎng)。
通過(guò)你自己建立起來(lái)的關(guān)系網(wǎng)，讓別人都了解你是一個(gè)值得信賴、有合作精神和能力極強(qiáng)的人。
不要疏遠(yuǎn)自己的老板，但是要憑借你的能力在部門之外樹立自己的聲譽(yù)
如何獲得政治盟友或利用舊有的關(guān)系網(wǎng)
1．與那些有活動(dòng)能力的人建立友誼。公司里那些活動(dòng)能量很大，并且對(duì)公司的各種繁文縟節(jié)應(yīng)付自如的人是很容易被辨認(rèn)出來(lái)的。要想方設(shè)法與他們熟悉起來(lái)，盡量為他們提供方便。不要縮手縮腳，要表現(xiàn)出自己是一個(gè)有能力的人，這一點(diǎn)是非常重要的。如果你能把自己的工作做得很好，那么你也就有能力幫助他們把工作做好。
2．不要與這個(gè)關(guān)系網(wǎng)中的重要人物發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。否則，你所樹立的敵人可就不止一個(gè)了。事實(shí)上，你應(yīng)該避免任何形式的個(gè)人怨恨。否則，當(dāng)你想成為這個(gè)關(guān)系網(wǎng)中的一員時(shí)，你的這種爭(zhēng)執(zhí)行為將會(huì)使你所有其他努力化為烏有。
3．盡量為自己尋找一位“良師益友”。如果有一個(gè)高層管理者對(duì)你的事業(yè)產(chǎn)生了個(gè)人興趣，并愿意對(duì)你提供指導(dǎo)，那么你將會(huì)受益無(wú)窮。這位“導(dǎo)師”可以把你介紹給群體里的其它人。沒(méi)有什么比擁有一個(gè)可靠的推薦者更好的事情了。
4．晚點(diǎn)兒離開公司。那些在別人離開公司后仍然留在公司里工作的人之間會(huì)產(chǎn)生友愛(ài)和信任。而那些同你一道留下來(lái)沒(méi)走的高層管理者會(huì)認(rèn)為你是個(gè)對(duì)工作非常認(rèn)真負(fù)責(zé)的人。
當(dāng)接到相互沖突的命令時(shí)該怎么辦
當(dāng)接受到互相沖突的指令時(shí)，最好的解決辦法是根據(jù)權(quán)力大小來(lái)決定哪一位上級(jí)的工作應(yīng)優(yōu)先考慮。這也正是為什么組織結(jié)構(gòu)圖非常重要的一個(gè)原因。在這里你可以運(yùn)用指揮鏈來(lái)進(jìn)行判斷。如果你的直接上級(jí)給你下達(dá)了指令，那么它肯定要優(yōu)先于對(duì)你的部門并不直接負(fù)責(zé)的其他管理人員所下達(dá)的指令。如果你的老板的命令與他的老板的命令相沖突了，那么老板的老板的命令就理所當(dāng)然地要優(yōu)先執(zhí)行。當(dāng)然，這時(shí)你應(yīng)當(dāng)及時(shí)將情況通報(bào)給你的老板。
如果兩位高層管理者向你發(fā)布了互相沖突的命令，而他們對(duì)你所在的部門都不負(fù)有直接的責(zé)任，那么你應(yīng)該首先考慮把問(wèn)題上交給你的老板，讓他去做決定好了。
有時(shí)互相沖突的命令甚至是來(lái)自同一位高層管理者。這時(shí)你就應(yīng)該以口頭的形式或書面的形式讓他知道問(wèn)題所在。
職業(yè)指南：當(dāng)接到高層管理者所下達(dá)的命令時(shí)，一定要讓你的直接上級(jí)知道。即使這可能僅僅是高層管理者所提出的一個(gè)很隨便的要求。這種謙恭的表現(xiàn)是忠誠(chéng)的一種標(biāo)志。
當(dāng)職責(zé)不清時(shí)該怎么辦
這種情況可以被看成是一種機(jī)會(huì)。作為主管，你可以借此機(jī)會(huì)擴(kuò)大自己的職責(zé)范圍，提高自己對(duì)公司的價(jià)值，只要你把這些沒(méi)有人愿意承擔(dān)的任務(wù)作為你自己部門的使命就可以了。
為什么要這么做呢?因?yàn)闄?quán)力就是這樣一點(diǎn)一點(diǎn)積累起來(lái)的。工作越混亂、越復(fù)雜越好。通過(guò)把無(wú)人承擔(dān)的工作承擔(dān)起來(lái)，就可以使你變成必不可少的人物。努力使自己成為唯一一位能夠了解某些工作的人。當(dāng)某項(xiàng)工作出現(xiàn)了，而卻無(wú)人負(fù)責(zé)時(shí)，就趕緊抓住它！
怎樣與有權(quán)勢(shì)的政敵消除緊張
第一步就是要找出造成這種對(duì)立情況的原因所在。
第二步就是要去搜集所有引起這種敵對(duì)狀況的事實(shí)。
第三步再針對(duì)問(wèn)題來(lái)尋找解決的辦法，請(qǐng)求進(jìn)行單獨(dú)面談。面談中你要表現(xiàn)得誠(chéng)懇而直截了當(dāng)，這種做法的目的是為了消除誤解。
第四步就導(dǎo)致敵對(duì)狀況出現(xiàn)的那些最初事件的細(xì)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的討論，并解釋出其中的原因。此處切記的一點(diǎn)是，不要對(duì)其提出任何指責(zé)。
對(duì)待有權(quán)勢(shì)政敵的一個(gè)大忌
不要犯“反抗”高層管理者這種政治錯(cuò)誤。
1．你和他所處的位置是不平等的，高層管理者的勢(shì)力和職權(quán)都比你要大得多。要知道你并沒(méi)有能力把他怎么樣，因?yàn)樗麢?quán)勢(shì)太大。
2．報(bào)復(fù)計(jì)劃的制訂會(huì)把你的時(shí)間和注意力從正式的工作職責(zé)上轉(zhuǎn)移開，而這并不會(huì)給對(duì)方造成任何傷害，反而會(huì)給你自己埋下禍根。疏忽自己的應(yīng)盡職責(zé)而把注意力轉(zhuǎn)向公司政治斗爭(zhēng)的做法是主管最大的忌諱。
最佳的策略是努力解決造成成這種緊張關(guān)系的那些問(wèn)題。
3種化敵為友的良策
1．把宿怨放在一邊，也就是說(shuō)，不要以怨報(bào)怨或采取任何可能使事態(tài)更加嚴(yán)重的行動(dòng)。不要當(dāng)著他們的面表示自己的藐視和不屑，與他們的每一次談話都要保持柔和誠(chéng)懇。這是一種感化別人的策略嗎?當(dāng)然是！這種方法有什么不對(duì)嗎?它可是已經(jīng)運(yùn)用了幾千年了呀！
2．有意識(shí)地去與他們進(jìn)行合作，適應(yīng)他們的需要。對(duì)于那些為自己提供方便的人，人們一般都會(huì)表示友好態(tài)度的。
3．學(xué)會(huì)發(fā)自內(nèi)心地喜歡別人。我們也許不能幫助別人，但是我們至少可以做到喜歡那些喜歡我們的人。否則我們是不愿為他們提供幫助的。如果他們沒(méi)有什么別的值得我們喜歡，我們至少可以尊重他們的品味和良好的判斷力。
如何對(duì)付800磅的大猩猩
1．不要與“大猩猩”進(jìn)行正面沖突。如果你并不同意他的某些意見(jiàn)，保留你自己的看法就完了。
2．如果“大猩猩”的要求是無(wú)法達(dá)到的，就以書面形式說(shuō)明原因(前提是你必須確定自己是對(duì)的)。但是無(wú)論如何，永遠(yuǎn)都不能拒絕他或?qū)λf(shuō)不，想方設(shè)法去照他的要求做。
3．及時(shí)向他提供情況反饋，不要讓這個(gè)危險(xiǎn)的家伙找你并對(duì)你大喊大叫：“昨天我交給你的那項(xiàng)緊急工作完成了嗎?”反之，工作完成后要馬上向他匯報(bào)。
4．如果或當(dāng)你手頭的工作計(jì)劃破打斷，可以運(yùn)用“大猩猩”的職權(quán)來(lái)對(duì)別人進(jìn)行解釋。
導(dǎo)致政治自殺的4條途徑及避免的辦法
1．參與關(guān)于公司政策的論戰(zhàn)。對(duì)于一名主管來(lái)說(shuō)，這種行為會(huì)被看成是狂妄自大和不自量力。如果主管在某一問(wèn)題上所站的一方失敗了，那么就有可能會(huì)結(jié)束他在這個(gè)公司中的事業(yè)。
2．與高層管理者結(jié)下怨恨。一位主管是不可能贏得與一位高層管理者的爭(zhēng)論的，卷入這種爭(zhēng)論的人會(huì)被認(rèn)為是不明智的。
3．由于專注公司政治而疏忽了自己的基本職責(zé)。這樣做的人是非常愚蠢的，即使你在政治斗爭(zhēng)中能夠獲勝，也會(huì)落下個(gè)工作能力差的惡名。
4．讓下屬人員參與自己的政治論戰(zhàn)。應(yīng)當(dāng)讓下屬專心致志于他自己的工作。為什么要讓他們把注意力轉(zhuǎn)移到公司政治上去呢?
避免辦法：
一定要避免這些對(duì)你的事業(yè)危害無(wú)窮的做法。千萬(wàn)注意不要輕易參與公司政治。有時(shí)候能與是難以避免的，但是千萬(wàn)不要太過(guò)于投入，以免公司里的人都認(rèn)為你是一位政客，而不是一位出色的工作者。
如何界定自己與上司之間的關(guān)系
1．老板的每一個(gè)指示是否都非常明確而且極為細(xì)致?老板是否對(duì)整個(gè)工作過(guò)程都加以跟蹤直到工作最后完成?如果答案是，這并不能表明老板對(duì)你不信任，而只能說(shuō)明他是個(gè)微觀管理者。
2．你是否發(fā)現(xiàn)自己的老板經(jīng)常有意考一考你，跟你問(wèn)一些他明明已經(jīng)知道答案的問(wèn)題?如果是這樣，就說(shuō)明他并不完全信任你。
3．老板是否愿意聽(tīng)取你對(duì)工作的建議?這些建議是否得到他的贊賞?如果是這樣，這說(shuō)明你們之間已經(jīng)建立起了良好的工作關(guān)系。
4．老板是否只告訴你他所希望看到的結(jié)果，然后讓你自己選擇你認(rèn)為能達(dá)到這一目的的最合適的做事辦法?如果是，那么這表明你是在為一位視野寬闊的人工作。
如何界定自己與上司之間的關(guān)系
5．老板是相信你遞交的報(bào)告，還是對(duì)報(bào)告的準(zhǔn)確性嚴(yán)加審查?如果他只是偶爾對(duì)數(shù)字和結(jié)果進(jìn)行核查，這說(shuō)明他是一位審慎的管理者。如果他經(jīng)常仔細(xì)地檢查你的報(bào)告，則表明他對(duì)你缺乏信任。
6．老板是否經(jīng)常不通過(guò)你就直接向你的下屬員工發(fā)布命令?如果你想通過(guò)比他職務(wù)更高的人把事情辦好，他是否會(huì)勃然大怒?如果是，則表明他羨慕和嫉妒其上級(jí)所擁的有權(quán)力，但是卻不怎么尊重你。
7．老板信任你嗎？他對(duì)你的能力有信心嗎?他是否把你當(dāng)做一個(gè)為共同事業(yè)而工作的伙伴來(lái)共事？如果是這樣，就表明你們之間已經(jīng)建立了良好的工作關(guān)系。
8．他是否總對(duì)你大喊大叫?是否總是對(duì)你提出要求和威脅你?是否對(duì)你下最后通碟?事實(shí)上，沒(méi)有人需要這種工作關(guān)系。
9．老板給你更多還是更少的職責(zé)?哪種情況下他對(duì)你更會(huì)信任一些是不言自明的。
10．你們是否真誠(chéng)地喜歡對(duì)方?彼此有好感對(duì)于建立良好的工作關(guān)系是非常重要的。
第三講 為什么人們總是按照自己的方式行事
除非一個(gè)人比另一個(gè)人占有明顯的優(yōu)勢(shì)，否則這兩個(gè)人在一起相處的時(shí)間不會(huì)超過(guò)半個(gè)小時(shí)。
——塞繆爾·約翰遜
預(yù)測(cè)人的行為
了解員工行為的動(dòng)機(jī)有助于主管對(duì)員工的行為加以影響。
任何一位想使本部門運(yùn)轉(zhuǎn)良好的主管，對(duì)于本部門中所有人的可能行為都必須有一個(gè)相當(dāng)充分而且可靠的了解。
大多數(shù)管理在對(duì)下屬人員的未來(lái)行為進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，都是這些人以前的行為。
過(guò)去的行為將是對(duì)未來(lái)行為進(jìn)行預(yù)測(cè)的最實(shí)用工具。
群體行為
在同一群體(或部門)中的人所從事的工作是相似的，他們的基本背景和特點(diǎn)也非常類似。
相同的背景和興趣就好像是粘合劑一樣，把每個(gè)成員牢固地連接成為一個(gè)群體。更為重要的是，這種背景和興趣還賦予他們一種獨(dú)特的特征。
指導(dǎo)該群體按照他們所認(rèn)可的，同時(shí)能夠強(qiáng)化他們?nèi)后w特征的方式來(lái)完成工作，就可以達(dá)到培養(yǎng)士氣的目的。
保持群體的“特殊性”和自身與其他群體的區(qū)別，有助于強(qiáng)化和保護(hù)群體的自我意識(shí)。
為了使部門更有凝聚力(或成為一個(gè)團(tuán)隊(duì))，主管所能采用的最好辦法是：讓他們感到自己是與眾不同的。設(shè)計(jì)出自己群體的形象來(lái)，然后利用一切可能的機(jī)會(huì)來(lái)強(qiáng)化它。
建立群體的行為意識(shí)是需要時(shí)間的，但是它的益處卻是無(wú)窮的。
群體間的行為
在鼓勵(lì)群體樹立的自我意識(shí)的同時(shí)，主管往往也會(huì)在無(wú)意中造就一個(gè)對(duì)群體“特權(quán)”產(chǎn)生保護(hù)意識(shí)的團(tuán)隊(duì)。
如果在公司里存在兩個(gè)比較特殊的群體，每一個(gè)群體對(duì)自己的能力評(píng)價(jià)都很高，那么他們?cè)诒灰筮M(jìn)行合作時(shí)，不可避免地會(huì)不斷產(chǎn)生摩擦。
兩個(gè)部門的主管都應(yīng)該既維持本群體成員的自我形象，同時(shí)還要確保他們之間能夠進(jìn)行合作，這后一種任務(wù)被稱為“以大局為重”。
讓你的屬下感到他們確實(shí)是與眾不同的。但同時(shí)要讓他們認(rèn)識(shí)到其他群體也同樣有權(quán)認(rèn)為自己是特殊的。
為什么人們會(huì)做某些事情
人們之所以會(huì)做某些事情，是因?yàn)樗麄冇心撤N需要，并只在他們過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中有實(shí)現(xiàn)這種需要的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)教會(huì)他們重復(fù)那些能夠?qū)崿F(xiàn)需要的行為，同時(shí)屏棄那些不能導(dǎo)致需要實(shí)現(xiàn)的行為
我們可以對(duì)人們的需求做一些假設(shè)，然后我們建立一個(gè)系統(tǒng)，通過(guò)設(shè)法滿足這些假定的需要來(lái)鼓勵(lì)那些我們認(rèn)可的行為的出現(xiàn)，同時(shí)通過(guò)遏制他們的某些需要來(lái)制止那些不好的行為。
一個(gè)經(jīng)營(yíng)性的組織是不可能滿足任何一個(gè)人的所有需要的。這也正是為什么對(duì)行為的影響不可能都能收到滿意效果的原因所在。
人際關(guān)系
主管的工作效率依賴于各種人際關(guān)系的好壞。而這種人際關(guān)系能夠發(fā)揮作用又有賴于個(gè)人之間的相互信任程度。
高層管理者和你的下屬對(duì)你的看法依賴于他們過(guò)去的經(jīng)歷(又是過(guò)去的經(jīng)驗(yàn))以及你對(duì)他們的態(tài)度。
下屬員工所關(guān)注的是你對(duì)他們是否公正和你為人是否通情達(dá)理。他們對(duì)你所得出的結(jié)論是以你的所作所為依據(jù)的。
對(duì)于兩個(gè)群體來(lái)說(shuō)，相互之間的信任都是要經(jīng)歷一定的時(shí)間和過(guò)程才能建立起來(lái)。
與高層管理者的人際關(guān)系
主管方面所能夠采取的一些措施：
1．出色完成工作任務(wù)。
2．及時(shí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況。
3．建立信譽(yù)。

主管和其直接上級(jí)之間的信任程度取決于以下兩點(diǎn)：
1．他們對(duì)待對(duì)方的開誠(chéng)布公程度有多高。
2．他們?cè)谒饺私煌袦?zhǔn)備為這種關(guān)系承擔(dān)多大的風(fēng)險(xiǎn)。所謂的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，是指一方對(duì)另外一方的坦率程度。

與下屬的人際關(guān)系
人們總是以某種方式看待自己，這就是他們的自我評(píng)價(jià)。
對(duì)于主管和普通員工來(lái)說(shuō)都令人滿意的一種關(guān)系，是那種能夠?qū)T工個(gè)人的自我評(píng)價(jià)加以強(qiáng)化的關(guān)系。
主管必須清醒地意識(shí)到他的一言一行會(huì)對(duì)別人產(chǎn)生的重大的影響。
最有效的人際關(guān)系是：兩者對(duì)對(duì)方都有一種發(fā)自內(nèi)心的尊重，并且力圖利用任何合適的機(jī)會(huì)來(lái)表達(dá)自己對(duì)對(duì)方的這份尊重。
各方面人際關(guān)系
無(wú)論是主管與高層管理者之間的關(guān)系、主管與員工之間以及與同僚之間的關(guān)系，還是群體之間的關(guān)系，都有一個(gè)共同點(diǎn)：它們都包括了與人的接觸。這也就是為什么主管需要掌握處理人際關(guān)系的技能
理解了人為什么按照他們自己的方式行事有助于主管很好地預(yù)測(cè)這些人今后的行為。
需要記住的是你的下屬或者某個(gè)群體的成員，同樣都是有獨(dú)立人格的個(gè)體。
影響行為
1．明確什么樣的行為應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)(工作勤奮、有能力、績(jī)效優(yōu)良、忠誠(chéng)、出勤率高、鉆研新業(yè)務(wù)、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等等)。
2．尋找能夠衡量你所要獎(jiǎng)勵(lì)的行為的辦法。
3．建立對(duì)所要獎(jiǎng)勵(lì)的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的制度。
4．對(duì)這些行為反復(fù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以便使員工明確地認(rèn)識(shí)到行為和獎(jiǎng)勵(lì)之間的因果關(guān)系
領(lǐng)導(dǎo)者行為
領(lǐng)導(dǎo)行為的3條“黃金法則”如下：
1．如果你想讓別人聽(tīng)你的話，那你就必須首先耐心地聽(tīng)聽(tīng)他們的說(shuō)法。
2．如果你希望別人與你合作，那你首先要與他們合作。
3．如果你希望別人尊重你，你首先要尊重他們。
權(quán)力的獲得
聰明的主管知道“不把自己的角色用足”往往更好一些，那些總是不斷地尋求公司所賦予的權(quán)力來(lái)壓制員工的主管通常都是缺乏自信的人。
主管可能會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)熟練和經(jīng)驗(yàn)豐富而得到升遷，獲得更大的權(quán)力，如果運(yùn)用這些從經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)知識(shí)中所得來(lái)的權(quán)力對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和訓(xùn)練，將會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)你的權(quán)力。
主管的個(gè)性特點(diǎn)對(duì)他所處位置上的權(quán)力也會(huì)產(chǎn)生影響。有些人運(yùn)用魅力和才能獲得一些非正式的權(quán)力。
領(lǐng)地行為
在公司里工作的絕大多數(shù)人都希望自己的義務(wù)和職責(zé)界定得非常清楚。這種明確的界定實(shí)際上就成了“領(lǐng)地”劃分的基礎(chǔ)。在此領(lǐng)地范圍內(nèi)他們會(huì)覺(jué)得工作舒適、得心應(yīng)手。
在領(lǐng)地邊緣上所做的標(biāo)志各不相同。
闖入別人的領(lǐng)地的人從來(lái)是不會(huì)受到歡迎。
當(dāng)領(lǐng)地受到侵犯時(shí)，就會(huì)發(fā)生爭(zhēng)議。
在自己的領(lǐng)地中經(jīng)營(yíng)的人，一般總是能在這種爭(zhēng)論中獲勝。
當(dāng)穿越別人的領(lǐng)地時(shí)千萬(wàn)要十分小心。即使是一個(gè)好心的建議也有可能會(huì)遭到抑制。要全力以赴保護(hù)你的領(lǐng)地，防止別人的入侵。
第四講 精簡(jiǎn)、收購(gòu)、兼并及組織變革
隨著資產(chǎn)重組和組織重建，一種新的模式正在形成。我們所面臨的將是整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變革。
——阿爾文·托夫勒
傳統(tǒng)官僚體制危機(jī)四伏
主管的傳統(tǒng)作用就是成為一種橋梁和紐帶，但是這種組織結(jié)構(gòu)正在遭受侵蝕。
由于快速溝通的需要，傳統(tǒng)的指揮鏈系統(tǒng)正在崩潰，隨之而來(lái)的是主管傳統(tǒng)職責(zé)的崩潰。所有這些情況反過(guò)來(lái)進(jìn)一步加劇了這種席卷所有大公司的意義深遠(yuǎn)的變化，而主管也需要順應(yīng)這一歷史潮流，完成自身的改變。
精簡(jiǎn)之風(fēng)緣何盛行
很多大公司的首要工作日程就是精簡(jiǎn)規(guī)模。
大公司還意識(shí)到它們已變得機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍。
模越大越好的時(shí)代已一去不復(fù)返了。
經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)也在發(fā)生變化。消費(fèi)者所需要的是更為個(gè)性化的產(chǎn)品，產(chǎn)品“生命周期”已經(jīng)變得更為短暫了。
為什么精簡(jiǎn)會(huì)對(duì)主管產(chǎn)生影響
每一家大公司都被迫削減它們所雇傭的中層管理者的數(shù)量。
企業(yè)中還越來(lái)越明顯地形成這樣一種趨勢(shì)，即企業(yè)的高層管理者跨過(guò)主管作為“中間人”的這一傳統(tǒng)角色而直接與普通員工進(jìn)行溝通。
經(jīng)濟(jì)方面的考慮也是裁減主管的一個(gè)原因。
如何判斷公司是否準(zhǔn)備裁員
1．本行業(yè)中的其他公司都在裁員。這表明本行業(yè)的利潤(rùn)指數(shù)已經(jīng)不能令高層管理者感到滿意了。你所在的公司為了保持與其他公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的能力，可能會(huì)被迫裁員。
2．你所在的公司所處的是一個(gè)形勢(shì)嚴(yán)峻、競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域，公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們似乎能夠以比你公司更低的價(jià)格生產(chǎn)出質(zhì)量更好的產(chǎn)品。失去市場(chǎng)占有率將是一件很糟糕的事情，所以公司為了生存就不得不降低成本。
3．你們公司擁有極好的附加福利計(jì)劃。其中包括完善的健康保險(xiǎn)及退休保障計(jì)劃。而這些福利計(jì)劃的成本居高不下。很多公司在面臨這種福利開支劇增的情況時(shí)都要采取減少受益者人數(shù)的做法。
如何判斷公司是否準(zhǔn)備裁員
4．與本行業(yè)中的其他企業(yè)相比，你們公司的股票業(yè)績(jī)不佳。可以肯定，公司的主要股東以及華爾街的專家們實(shí)際上都在告訴你們公司的高層管理者：該采取措施以使股價(jià)回升了。(宣布一項(xiàng)大規(guī)模的裁員計(jì)劃通常有希望使公司的股票反彈幾個(gè)點(diǎn)數(shù)。)
5．公司已著手采取了一系列削減成本的計(jì)劃，但并沒(méi)有從這些計(jì)劃中取得明顯的收獲。當(dāng)一項(xiàng)成本削減計(jì)劃沒(méi)有發(fā)揮作用時(shí)，高層管理者就會(huì)認(rèn)為，必須立即轉(zhuǎn)向B計(jì)劃，而這將是一個(gè)殘酷的計(jì)劃。
6．人力資源管理部門的人到各處去對(duì)員工的表現(xiàn)做記錄。他們實(shí)際上是在確定誰(shuí)是公司的必需之才，而誰(shuí)對(duì)公司一錢不值。
7．高級(jí)管理層表現(xiàn)出可怕的沉默。這說(shuō)明老板是在選擇最適當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)宣布裁員決定。
主管如何避免被裁掉的10條建議
1．確保你所在的直線(或操作)部門的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率易于衡量出來(lái)。
2．不要留戀辦公桌，要深入到基層中去。很多案頭工作都很容易被削減掉，而老板愿意留下的是那些能讓他在遠(yuǎn)處的工廠順利運(yùn)轉(zhuǎn)的人。(除非他愿意將整座工廠都關(guān)掉。)
3．學(xué)習(xí)一些公司內(nèi)的其他人所不具備的知識(shí)。掌握一些特殊的技能。接手別人不愿干的倒霉差事(找到一項(xiàng)需要完成的工作然后把它做好)。換句話說(shuō)，使你自己成為難以被替代的人物。
4．要善于溝通。當(dāng)今世界，迅速而準(zhǔn)確的溝通顯得比以往任何時(shí)候都更為重要。良好的溝通技巧是得以幸免于難的必備條件。
主管如何避免被裁掉的10條建議
5．執(zhí)行一項(xiàng)新的計(jì)劃，無(wú)論這項(xiàng)計(jì)劃是什么。不然你就會(huì)被認(rèn)為是抑制變革、不思進(jìn)取。這是一個(gè)前所未有的變革時(shí)代，那些被認(rèn)為是反應(yīng)遲鈍的人必然將被淘汰(精簡(jiǎn)的時(shí)候是趕走那些不“玩活兒”的人的最好時(shí)機(jī)了)。
6．每天都堅(jiān)持出勤。可靠的主管更有可能會(huì)被留下(伍迪·艾倫說(shuō)過(guò)“成功的百分之八十在于出勤”)。
7．爭(zhēng)取一位喜歡你的辦事風(fēng)格的高層管理者成為你的“良師益友”。多—個(gè)上層朋友從來(lái)不是一件壞事。
8．要非常勝任你的工作。這是一條最重要的建議，公司愿意留住的是最能干的員工。
9．培養(yǎng)多方面的才能。學(xué)會(huì)干多種工作，了解其他部門的工作動(dòng)態(tài)，如果你能勝任雙重的工作職責(zé)，那么你留任的機(jī)會(huì)將更大。
10．辦事要靈活。當(dāng)高層管理者建議你應(yīng)當(dāng)有所變化的時(shí)候，不要試圖尋找不能執(zhí)行這種建議的借口。相反，要看到實(shí)現(xiàn)這種變化所可能帶來(lái)的益處。
主管在精簡(jiǎn)后的公司中所面臨的挑戰(zhàn)
1．主管必須學(xué)會(huì)承擔(dān)更多的職責(zé)。一個(gè)越來(lái)越明顯的趨勢(shì)是，管理部門傾向于使經(jīng)營(yíng)部門更加獨(dú)立自主。而這就要求主管將要承擔(dān)起以往由高層管理者所做的許多決定。
2．主管必須更加靈活。我們所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境從來(lái)都沒(méi)有像今天這樣變化如此迅速。主管必須能夠適應(yīng)這種變化同時(shí)保持應(yīng)變能力。
3．主管必須不斷地補(bǔ)充新知識(shí)。經(jīng)營(yíng)效率是管理的首要目標(biāo)，主管必須努力學(xué)習(xí)各種新知識(shí)，以使主管及其所屬部門的工作效率更高。他們必須學(xué)會(huì)如何使用計(jì)算機(jī)、電子郵件及其他的辦公自動(dòng)化手段。
4．當(dāng)主管所屬的部門要承擔(dān)更多的任務(wù)時(shí)，主管要想辦法在不增加人手的情況下完成任務(wù)。那些曾經(jīng)精簡(jiǎn)過(guò)人員的公司特別注意防止重新產(chǎn)生冗員。
5．主管要學(xué)會(huì)與外部的服務(wù)及供應(yīng)商密切合作，因?yàn)榫?jiǎn)之后的公司已經(jīng)不可能從公司內(nèi)部獲得所有的服務(wù)了。
公司精簡(jiǎn)后會(huì)出現(xiàn)些什么情況
1．普通員工先是因?yàn)楸涣羧味械揭环N解脫，繼而會(huì)被裁員的發(fā)生而感到震驚。他們不會(huì)心存感激，相反，卻會(huì)對(duì)公司更加心存芥蒂。以前的團(tuán)隊(duì)精神將蕩然無(wú)存。
2．由于原來(lái)的工作要被重新分配，所以會(huì)有一段雜亂無(wú)章的時(shí)期。在很多情況下，他們不知道誰(shuí)該對(duì)某項(xiàng)工作負(fù)責(zé)。這對(duì)主管來(lái)說(shuō)，是一個(gè)獲得額外職責(zé)和增加自身對(duì)公司價(jià)值的絕好機(jī)會(huì)。
3．由于留下的人手較少，所以主管及其部門就要承擔(dān)更多的職責(zé)。
4．高層管理者會(huì)非常關(guān)注直接的工作績(jī)效。精簡(jiǎn)后的新公司會(huì)更加迫切地想得到結(jié)果。
5．在最初的幾個(gè)月中，有些留任的員工將會(huì)失去主動(dòng)性。他們對(duì)新的組織結(jié)構(gòu)會(huì)感到無(wú)所適從。
6．工作會(huì)面臨更多的壓力。公司的整頓會(huì)波及公司內(nèi)部的所有人員。
7．員工們要逐漸調(diào)整自己的思維方式以慢慢適應(yīng)新的環(huán)境。
為何中小企業(yè)在財(cái)務(wù)狀況良好時(shí)也不雇傭太多員工
當(dāng)今企業(yè)的高層管理者已經(jīng)普通接受了這樣一種思想，即要盡量提高每一位員工所能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售額
如今，大多數(shù)成長(zhǎng)中的公司都不追隨傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)模式，在需要增加產(chǎn)量時(shí)，傳統(tǒng)模式總是通過(guò)增加員工人數(shù)來(lái)達(dá)到目的。成長(zhǎng)速度最令人感到興奮的領(lǐng)域是生產(chǎn)計(jì)算機(jī)軟件、系統(tǒng)軟件和其他產(chǎn)品的“知識(shí)密集型”企業(yè)。銷售額的增長(zhǎng)仍將導(dǎo)致員工數(shù)量的擴(kuò)大、工作崗位的增加，但是，企業(yè)所需人員的增加速度顯然不像企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品，如電冰箱的增長(zhǎng)速度那么快。
兼并和收購(gòu)之風(fēng)為何在今后10年仍會(huì)存在
1．許多公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，買現(xiàn)成的專利比自己開發(fā)要?jiǎng)澦愕枚?。例如，?dāng)一個(gè)開發(fā)字處理軟件的公司認(rèn)為它需要一種制表軟件，那么它去購(gòu)買一家擁有這種軟件的公司，而不是自己去開發(fā)這種程序。
2．很多公司的股票價(jià)格都在創(chuàng)歷史新高。這就使得它們可以通過(guò)在高價(jià)位上炒作自己所掌握的股份來(lái)為兼并活動(dòng)融資。
3．華爾街鼓勵(lì)收購(gòu)，因?yàn)槿A爾街的銀行家和股票經(jīng)紀(jì)人可以從收購(gòu)的巨額利潤(rùn)中大發(fā)橫財(cái)。
4．很多總裁都有將公司發(fā)展到舉世無(wú)雙的規(guī)模的野心。他們認(rèn)為自己比其他公司原有的管理者更清楚地知道如何管理企業(yè)，基于這種“自信”，他們?cè)敢馔度敫蟮馁€注。但是他們卻似乎忘了一句老話，“別人家的草坪看起來(lái)比自己的更綠，但也一樣難修理。”
5．在多數(shù)情況下，將兩個(gè)公司合并起來(lái)的確有助于提高效率。
為什么收購(gòu)和兼并對(duì)主管影響重大
收購(gòu)和兼并對(duì)于企業(yè)的主管來(lái)說(shuō)之所以非常重要，是因?yàn)樵谝患夜臼召?gòu)了另外一家公司之后，主管將面臨很大的挑戰(zhàn)。他們失去了穩(wěn)定感、失去了熟悉的工作匯報(bào)制度、失去了舒適的環(huán)境，而更重要的是，他們失去了自己的聲望。
部門的使命、主管的任務(wù)以及工作的方法都要進(jìn)行重新調(diào)整。
新管理層會(huì)對(duì)被收購(gòu)公司的員工說(shuō)些什么
其基調(diào)將會(huì)是積極的，他們將會(huì)公布自己的工作計(jì)劃以及可以提供給大家的各種機(jī)會(huì)。
請(qǐng)記住，促成收購(gòu)的首要原因是某些高層管理者確信他們?cè)诮?jīng)營(yíng)這個(gè)公司方面會(huì)比其他任何人做得更好。
被收購(gòu)公司中的管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，在公司經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)上都將會(huì)發(fā)生變化。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上、工作標(biāo)準(zhǔn)上、辦事程序上、生產(chǎn)線上、企業(yè)形象上及銷售人員隊(duì)伍上等諸多方面都要發(fā)生巨大的變化。
作為一名主管，要想在這場(chǎng)變革中生存下來(lái)，就不僅要靠運(yùn)氣，還要靠技巧。在公司被收購(gòu)之后希望幸存下來(lái)的主管，必須制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略并依計(jì)而行。
如何在收購(gòu)中生存
過(guò)去的成就已經(jīng)一錢不值。忘掉你在過(guò)去 。
你要從頭開始來(lái)證明自己的能力。
生存之道在于能夠與收購(gòu)方的管理者密切合作。
他們可能要求你對(duì)本公司人事方面的一些情況加以評(píng)價(jià)或提供一些建議。在應(yīng)付這種問(wèn)題時(shí)千萬(wàn)要小心謹(jǐn)慎，你可以對(duì)自己下屬——向你報(bào)告工作的所有下屬的工作績(jī)效加以評(píng)價(jià)，但千萬(wàn)不要抨擊或評(píng)論公司高層管理者或其他部門的同僚，一定要注意避開這些問(wèn)題。
準(zhǔn)備迎接新的管理班子所推出的各種變革措施，對(duì)這些變革要采取一種開放的心態(tài)。
被收購(gòu)公司的主管保護(hù)自己的8項(xiàng)策略
1．致力于部門的使命。總是出色完成工作，這是留下良好的第一印象的最好辦法。
2．表現(xiàn)出很高的工作效率。對(duì)本部門的業(yè)務(wù)要爛熟于心，了解工作的進(jìn)行情況并能夠適時(shí)進(jìn)行信息的交流。記住，你正在被重新進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)。
3．與過(guò)渡管理班子密切合作。為他們提供他們所需要的所有經(jīng)營(yíng)信息(讓他們知道你對(duì)部門的情況相當(dāng)了解)。
4．在對(duì)原來(lái)的高層管理者和同僚發(fā)表意見(jiàn)時(shí)要格外小心。絕不可表現(xiàn)出對(duì)原來(lái)老板的不忠。
被收購(gòu)公司的主管保護(hù)自己的8項(xiàng)策略
5．對(duì)變革采取一種開放的態(tài)度。接受變革，當(dāng)變革來(lái)臨或即將來(lái)臨時(shí)，切不可對(duì)過(guò)去的做事方式念念不忘。
6．對(duì)新上司要尊重。在已經(jīng)被告知新上司是收購(gòu)班子中的某個(gè)人的時(shí)候，就不要再拿著報(bào)告和帶著問(wèn)題去找你過(guò)去的老板。新上司可能會(huì)暫時(shí)容忍這種行為，但很快就會(huì)對(duì)你采取措施。
7．新公司對(duì)你的評(píng)價(jià)是你明天的貢獻(xiàn)，而不是你過(guò)去的貢獻(xiàn)。
8．在向員工解釋新的機(jī)制時(shí)要抱著一種積極的態(tài)度。一旦在說(shuō)話中表現(xiàn)出信心不足的態(tài)度，那么這種態(tài)度很快就會(huì)傳到新上司的耳朵里。
為什么被兼并企業(yè)的老板可能會(huì)失去權(quán)力
在許多收購(gòu)過(guò)程中一般都會(huì)發(fā)生職責(zé)的轉(zhuǎn)移。
公司被兼并后，原來(lái)的高層管理者往往會(huì)辭職，其原因之一就在于，他們發(fā)現(xiàn)自己的權(quán)力正在被削弱。
正是這種威信的“滑坡”，而非收入的減少導(dǎo)致這些高層管理者在一年之內(nèi)退出公司而去其他的新公司任職。
被兼并企業(yè)的工作報(bào)告結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生何種變化
當(dāng)兼并的硝煙散去之后，隨之而來(lái)的將是一場(chǎng)新秩序之戰(zhàn)。新的工作報(bào)告結(jié)構(gòu)將形成，權(quán)力的鏈條將會(huì)與以往大相徑庭。
他們可能會(huì)從新的角度來(lái)看問(wèn)題。
要拿出詳實(shí)而準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，尤其是第一份報(bào)告，肯定會(huì)受到嚴(yán)格的審閱。
這些報(bào)告會(huì)受到全面的分析，以查驗(yàn)每一個(gè)數(shù)據(jù)是否都很準(zhǔn)確、真實(shí)。要準(zhǔn)備對(duì)你的報(bào)告做出解釋。
企業(yè)被接管后的經(jīng)營(yíng)方式變化
新的方案也許并不比原來(lái)的強(qiáng)多少，但它肯定是與原來(lái)的方案不同，拒絕或抑制這種變革是毫無(wú)意義的。
當(dāng)改革的方向明確以后，高層管理者就會(huì)對(duì)改革實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。
組織變革
無(wú)論采用何種組織結(jié)構(gòu)，它們都有一個(gè)共同點(diǎn)：更少的管理層級(jí)、更多的交叉渠道的信息交流、更少的中層管理者以及更短的任期。
作為一位主管，如果想在這個(gè)“勇敢的新世界”中生存下去，就不僅要對(duì)變革保持靈活性和適應(yīng)性，而且要成為改革的積極推動(dòng)者。
成為改革的推動(dòng)者
1．在推行改革時(shí)要多給員工們一些發(fā)言的機(jī)會(huì)。
2．主管自己要態(tài)度積極。用自己的積極態(tài)度來(lái)感染普通員工。
3．舉行改革動(dòng)員大會(huì)。通過(guò)正式的儀式來(lái)宣告某一事物的結(jié)束是對(duì)過(guò)去告別的途徑之一。
4．提出一些挑戰(zhàn)。
5．要保持耐心和一定的寬容。
6．大力開展培訓(xùn)活動(dòng)。
7．認(rèn)識(shí)到改革并不能使所有的事情都趨于完美。
變革對(duì)主管的作用會(huì)產(chǎn)生何種影響
工人們變得更加玩世不恭，他們?cè)絹?lái)越不指望公司能夠像父親那樣仁慈的照顧自己。這些人不再順從地接受主管的每一個(gè)指示和命令。他們要求知道指令背后的原因，要求給予解釋，從而在客觀上要求進(jìn)行更多的溝通。
我們將要進(jìn)入這樣一個(gè)時(shí)期，即只有在工作場(chǎng)所達(dá)成一致的意見(jiàn)，才能使得工作能夠有效地完成。員工們不僅希望對(duì)決策有發(fā)言權(quán)，而且要求在指導(dǎo)他們?nèi)粘９ぷ鞯墓ぷ饕?guī)則方面也要有發(fā)言權(quán)。主管將必須依靠他的說(shuō)服能力來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，而不再是依靠其絕對(duì)的不容質(zhì)疑的權(quán)威來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。這就意味著企業(yè)必須進(jìn)行深刻的管理風(fēng)格變革，那些能夠適應(yīng)這種變革的主管才能傲立于新的時(shí)代。
第五講 學(xué)會(huì)運(yùn)用權(quán)力
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就像生活一樣，非親身經(jīng)歷是難以學(xué)到的。
——哈羅德·吉尼恩
樹立威信
第一印象是非常重要的，但它并不代表問(wèn)題的全部。
全體員工的信任是不可能一次性全部獲得的，只能一個(gè)一個(gè)地去爭(zhēng)取。
一個(gè)有能力的主管總是能夠樹立起自己的威信，那些對(duì)所有的員工都采取開誠(chéng)布公態(tài)度的主管才會(huì)有威信，那些忠于部門職守和本部門員工的主管才能樹立起自己的威信
熟悉業(yè)務(wù)才是最重要的。只有當(dāng)主管比員工的知識(shí)更豐富、業(yè)務(wù)更精通時(shí)，員工們才會(huì)尊重他們。
對(duì)權(quán)威的檢驗(yàn)
新任主管也會(huì)遇到每一位員工或者是一群?jiǎn)T工對(duì)其權(quán)威的檢驗(yàn)。這幾乎成為一種檢驗(yàn)主管是否有能耐的一種“過(guò)關(guān)”儀式。
最糟糕的反應(yīng)就是忽視這種挑戰(zhàn)的存在。你必須提醒那些故意輕視你的人，你已經(jīng)知道了他們的無(wú)禮行為，今后他們必須注意。
如果主管鎮(zhèn)定自若并且態(tài)度強(qiáng)硬，大多數(shù)員工就會(huì)收斂自己的行為。大發(fā)雷霆絕對(duì)是錯(cuò)誤的舉動(dòng)。
多一些靈活性少一些挑戰(zhàn)
對(duì)主管權(quán)威的挑戰(zhàn)通常是由于主管自己的態(tài)度過(guò)于強(qiáng)硬而引起的 。
適當(dāng)?shù)慕忉層兄趩T工理解為什么某項(xiàng)任務(wù)是十分重要的。在可能的情況下，還應(yīng)當(dāng)告訴員工為什么要采取某些行動(dòng)。這樣就會(huì)使他們覺(jué)得自己參與了整個(gè)工作過(guò)程。
過(guò)于強(qiáng)硬是不對(duì)的。員工們會(huì)把那些不允許下屬自己決定自己的工作安排的主管看成是狹隘的獨(dú)裁者。
我希望成為你的朋友
主管的職權(quán)所面臨的一個(gè)不太敏感的挑戰(zhàn)是，許多普通員工都在努力成為你的朋友。
主管不可能既是老板又是朋友，這兩種關(guān)系不可能同時(shí)并存的。
這并不意味主管必須與員工劃清界限。
主管必須學(xué)會(huì)分清受人歡迎和受人尊敬之間的差別。
職業(yè)指南：努力爭(zhēng)取得到別人的尊敬而不是得到別人的喜歡。盡管這樣做更難，但它所帶給你的益處也更大。
升遷后如何樹立權(quán)威
員工們會(huì)對(duì)那些由本部門內(nèi)部提拔起來(lái)的主管的權(quán)威提出挑戰(zhàn)。
如果他不及時(shí)解決員工對(duì)他權(quán)威的第一次挑戰(zhàn)，那么就會(huì)導(dǎo)致類似的挑戰(zhàn)接二連三地發(fā)生，某些員工總是在尋找他們不該跨越的界限，如果得不到制止，他們會(huì)一步步向前推進(jìn)，得寸進(jìn)尺。
僅僅通過(guò)與員工的單獨(dú)接觸，還不足以使他們完全接受主管的權(quán)威。這需要時(shí)間，同時(shí)也需要耐心，它需要過(guò)去在長(zhǎng)期中建立起來(lái)的關(guān)系發(fā)生適當(dāng)?shù)淖兓?，它需要建?mdash;種新型的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。
有些主管為了避免給大家留下對(duì)老朋友特別關(guān)照的印象，對(duì)他們特別苛刻，或者對(duì)他們不管不問(wèn)，這種行為實(shí)際上同樣是錯(cuò)誤的。因?yàn)橛袚p于主管的聲譽(yù)，會(huì)被人說(shuō)成不夠公正。
對(duì)待特殊朋友的正確做法是，兩個(gè)人坐下來(lái)，對(duì)兩個(gè)人之間的關(guān)系加以重新界定。
由控制到認(rèn)同
對(duì)于一個(gè)新上任的主管來(lái)說(shuō)，他的首要任務(wù)是對(duì)員工施加影響以使他們接受自己的權(quán)威。這一步驟可以被稱為確立控制地位，這一步驟完成得越快越好。
要想獲得長(zhǎng)期的成功，主管還必須注意從控制這一立足點(diǎn)逐漸過(guò)渡到贏得員工的認(rèn)同感。
主管要想得到員工的認(rèn)同感，那么他自己就必須首先付出這種認(rèn)同感。
這種態(tài)度是不可能偽裝出來(lái)的。
怎樣使員工向著共同目標(biāo)努力
為了使部門中的每一個(gè)人都向著同一個(gè)目標(biāo)而努力工作，首先就應(yīng)當(dāng)讓他們知道目標(biāo)到底是什么。
使得員工產(chǎn)生一種共同目標(biāo)意識(shí)的第二步是，讓每個(gè)人都就如何才能最好地實(shí)現(xiàn)本部門的任務(wù)這一主題發(fā)表自己的看法。
主管想讓員工對(duì)組織目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同感，就必須鼓勵(lì)和采納員工的建議。
不同意見(jiàn)的處理
有些反對(duì)意見(jiàn)和異議顯然是對(duì)主管權(quán)力的一種挑戰(zhàn)。而另一些不同意見(jiàn)的產(chǎn)生則是因?yàn)閷?duì)于某些可能出現(xiàn)的結(jié)果，善于思考的員工預(yù)料到了而主管卻沒(méi)有預(yù)料到的緣故。
無(wú)論何時(shí)，在員工提出不同意見(jiàn)或提供其他變通做法的時(shí)候，你都應(yīng)該仔細(xì)聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。對(duì)他們的建議進(jìn)行評(píng)估，考慮他們的想法，這只會(huì)有助于提高部門的效率。
員工抱怨的處理
允許員工稍微發(fā)點(diǎn)牢騷會(huì)有助于消除他們心中的怨氣。
那些對(duì)任何事情都不滿意，都要抱怨的人，對(duì)于主管的權(quán)威，其他員工的士氣，甚至整個(gè)部門的效率都是一種威脅，大家會(huì)變得心灰意冷，它的負(fù)面效應(yīng)是很容易看到的。決不能縱容這種毀滅性的抱怨繼續(xù)下去了，把他叫到你的辦公室做一次私下會(huì)談。
對(duì)付天生愛(ài)抱怨的人只有一個(gè)辦法——解雇。
對(duì)員工集體的指導(dǎo)和監(jiān)督
不能把本部門的員工看成是一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)體。
為了使整個(gè)員工集體發(fā)揮最大的工作績(jī)效，就必須對(duì)集體中的每一位員工加以區(qū)別對(duì)待。
學(xué)會(huì)對(duì)待集體中的每一位員工的最好辦法是試驗(yàn)和觀察。
主管了解這種無(wú)聲談判的重要性的原因在于，一旦這種隱含契約被打破，人們會(huì)感到很不舒服。
員工集體的努力等于每個(gè)人的績(jī)效和部門人數(shù)的乘積。
對(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工的指導(dǎo)
這些員工也需要得到主管最多的教導(dǎo)和最大的支持和最為嚴(yán)格的監(jiān)督。主管這樣做也是最有效率的一種做法，因?yàn)檫@些最需要幫助的人從主管的這種幫助中可能獲得的收益通常也是最大的。
花時(shí)間指導(dǎo)缺乏經(jīng)驗(yàn)的人，還可以為主管提供評(píng)價(jià)員工的機(jī)會(huì)，讓他看到誰(shuí)能勝任工作，誰(shuí)可能無(wú)法勝任工作
那些工作時(shí)間很長(zhǎng)的員工也需要主管花費(fèi)時(shí)間和精力加以再培訓(xùn)，盡管這些員工可能會(huì)對(duì)主管的這種舉動(dòng)感到不快。應(yīng)該對(duì)這些人提出更高的要求，以便使工作得到持續(xù)的改善。
在條件有限情況下完成工作
1．把部門內(nèi)的限制條件列成清單，重點(diǎn)放在部門內(nèi)人員不足的問(wèn)題上。
2．制定克服這些限制條件的必要措施。(在人手不足的情況下，幾乎總是要將增加培訓(xùn)作為一個(gè)克服限制的措施)。
3．制定一個(gè)執(zhí)行克服限制計(jì)劃的時(shí)間表。
4．不要停在這里止步不前。找到本部門每個(gè)員工身上的不足（你知道，你自己也有不足），并制定克服這些不足的計(jì)劃。
5．開始實(shí)施計(jì)劃。
如何與比自己資歷老的員工相處
1．不要把老資格員工所提出的每一條建議或反對(duì)意見(jiàn)部看成是對(duì)你權(quán)力的一種威脅。否則。就說(shuō)明你的不安全感正在暴露出來(lái)。
2．如果他們確實(shí)很有能力，那么給予他們以足夠的處理工作的自由(簡(jiǎn)言之，如果他們知道該怎么去做自己的工作，你就沒(méi)有必要再告訴他們?nèi)绾稳プ?。
3．虛心聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。進(jìn)行重大改革前，先要與他們商量商量。不要以“我是老板，我說(shuō)了算”的態(tài)度來(lái)對(duì)待他們。
4．在有必要的時(shí)候，可以給他們多配一些新的職責(zé)。這是贏得他們合作的最快方式。
5．保持真誠(chéng)。如前所說(shuō)，大多數(shù)老資格員工都有“測(cè)謊器”，虛情假意很快就能夠會(huì)探測(cè)出來(lái)。
對(duì)人進(jìn)行管理而不是對(duì)任務(wù)進(jìn)行管理
這些主管把精力都放在如何把工作做好上了，而不是放在由誰(shuí)負(fù)責(zé)把工作做好上面。
以工作任務(wù)為主導(dǎo)的人通常不愿意分權(quán)。他們不希望放棄任何權(quán)力，他們希望知道工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，他們必須對(duì)一切都牢牢地控制住。
這些主管必須尋找新的工作方法，否則他們將永遠(yuǎn)超負(fù)荷工作。
應(yīng)當(dāng)這樣看問(wèn)題：新任務(wù)總是層出不窮的。
放棄一些控制也就贏得了一些時(shí)間和自由。同時(shí)你還會(huì)贏得一位好主管的名聲。
主管的權(quán)力負(fù)擔(dān)
伴隨權(quán)力和職責(zé)而來(lái)的是一種沉重的負(fù)擔(dān)。
通常情況是變化越大挑戰(zhàn)也就越大。
如果你認(rèn)為它過(guò)于沉重，那么就想辦法減輕這種負(fù)擔(dān)。
另外一種困境是現(xiàn)在他們的話更有分量了。
第六講 主管必須通曉的各項(xiàng)政治常識(shí)
沒(méi)有任何一位對(duì)權(quán)力感興趣的人可以忽視公司內(nèi)存在的另外一套管理系統(tǒng)而能夠有所作為。如果沒(méi)有這套管理系統(tǒng)的存在，那么公司的任何業(yè)務(wù)實(shí)際上都開展不起來(lái)…
——邁克爾·柯達(dá)
正視現(xiàn)實(shí)
在任何一家公司中，除了有一個(gè)為高層管理者所運(yùn)用的正式指揮鏈以外，都會(huì)同時(shí)存在另外一套做事情時(shí)真正發(fā)揮作用的隱性系統(tǒng)。
作為一名主管，應(yīng)當(dāng)知道如何巧妙的利用這兩套系統(tǒng)。其技巧是在口頭上遵守正規(guī)指揮鏈系統(tǒng)，而在實(shí)際上則使用非正式指揮鏈系統(tǒng)。
主管的責(zé)任就在于使工作得以順利完成。一旦沒(méi)有能夠履行自己的責(zé)任，那么批評(píng)和責(zé)備都會(huì)沖著你來(lái)，而不會(huì)沖著官僚主義去
如何應(yīng)付上級(jí)的工作檢查
第一步是你自己首先要先來(lái)一番“視察管理”。到部門中去巡視一番，看一看有沒(méi)有什么明顯需要改善的問(wèn)題。
你要保證對(duì)高層管理者所問(wèn)到的每一件事情都極為熟悉，你必須能夠成為一名很好的向?qū)А?
安排好足夠的東西讓老板來(lái)看，你安排的內(nèi)容所需要的時(shí)間至少應(yīng)當(dāng)是老板預(yù)先安排的視察時(shí)間的一倍，這會(huì)使他覺(jué)得你有東西。
無(wú)論是從管理者方面來(lái)說(shuō)還是從普通員工方面來(lái)說(shuō)，在上級(jí)面前表現(xiàn)出以本部門為榮的特點(diǎn)來(lái)都會(huì)產(chǎn)生最好的效果。
不要為缺陷辯解，更不要抱怨。這些辯解和抱怨在上級(jí)聽(tīng)來(lái)都是借口。
高層管理者可能會(huì)希望通過(guò)問(wèn)一些你所預(yù)料不到的問(wèn)題，來(lái)了解你對(duì)本部門工作的詳細(xì)情況了解的程度。
不要對(duì)上級(jí)的視察過(guò)于關(guān)注，不要讓它打亂了本部門的正常工作節(jié)奏。
當(dāng)上級(jí)提出不合理建議時(shí)該怎么辦
最好的辦法是直言不諱——在做解釋的時(shí)候如果能備上充足的理由和詳實(shí)的材料，一般就可以使上司收回成命。
在采取任何行動(dòng)之前，你應(yīng)當(dāng)反問(wèn)自己；如果你仍舊認(rèn)為這個(gè)主意不可行，可以安排一次與上司的私下會(huì)談。
如果雙方均不能說(shuō)服對(duì)方，那你要判斷一下，上級(jí)給你的僅僅是一個(gè)建議而已，還是一個(gè)命令。
如果你接到的是一個(gè)明確的指令，那么不管它是否很糟糕，你都要不折不扣的執(zhí)行。
職業(yè)指南：現(xiàn)在你必須想方設(shè)法證明自己完全錯(cuò)了，以盡可能地不讓人抓住小辮子。然后將你曾經(jīng)拼命反對(duì)過(guò)的上級(jí)的糟糕令當(dāng)成一顆閃耀的新星來(lái)對(duì)待，這就是做事的基本原則。
如何從他人的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中獲益
要想了解在一個(gè)組織中哪些做法會(huì)收到好的結(jié)果，哪些做法會(huì)導(dǎo)致糟糕的結(jié)果，最好的辦法莫過(guò)于注意觀察了。
觀察哪些錯(cuò)誤會(huì)有損于主管的職業(yè)生涯甚至?xí)?lái)毀滅性的后果。
切切不可利用同事的錯(cuò)誤來(lái)成就自己的事業(yè)。
高層管理者領(lǐng)導(dǎo)不力時(shí)應(yīng)采取的4個(gè)步驟
在從上邊得不到明確指令的情況下，你必須自下而上地找到努力的方向。要做到這一點(diǎn)，可以采取以下幾個(gè)步驟：
1．制定出本部門的目標(biāo)和任務(wù)。
2．與你的直接上級(jí)安排一次會(huì)談。向他講述你所制定的所有目標(biāo)和計(jì)劃。
3．以備忘錄的形式將修正后的目標(biāo)和任務(wù)明確地寫下來(lái)．把整套文件呈送老板。
4．要隨著環(huán)境的變化及時(shí)修訂本部門的工作計(jì)劃。
吃一塹長(zhǎng)一智
犯錯(cuò)誤并不意味著世界的末日，有時(shí)候它甚至還不見(jiàn)得是一件壞事。
絕不能懲罰那些因?yàn)橛猩线M(jìn)心而犯了錯(cuò)誤的員工。對(duì)待下屬所犯錯(cuò)誤的最簡(jiǎn)單辦法就是采取一種團(tuán)隊(duì)的態(tài)度 。
由于粗心大意和精神渙散所造成的低級(jí)錯(cuò)誤，是絕不可以寬容的。
當(dāng)你犯了錯(cuò)誤時(shí)，最好的策略是及早承認(rèn)錯(cuò)誤。承認(rèn)錯(cuò)誤是承擔(dān)責(zé)任的一種表現(xiàn)。
職業(yè)指南：贏得并保住上級(jí)對(duì)稱的支持的關(guān)鍵在于你要對(duì)自己的行為以及自己下屬的行為負(fù)責(zé)。
被上級(jí)錯(cuò)怪時(shí)你該怎么辦
弄清整個(gè)事件的來(lái)龍去脈，搞清楚事實(shí)真相，運(yùn)用調(diào)查報(bào)告技術(shù)來(lái)幫助你完成這一調(diào)查工作，弄清楚與失誤事件有關(guān)的4個(gè)問(wèn)題，即“失誤是什么”、“何時(shí)發(fā)生”、“為什么發(fā)生”、“誰(shuí)導(dǎo)致發(fā)生”。
真正需要的技巧是，主管如何把調(diào)查的事實(shí)真相匯報(bào)給自己的上司。
——不要指控任何人，而只是將事實(shí)反映給上級(jí)，讓他自己去得到結(jié)論。
備忘錄及其使用時(shí)機(jī)
備忘錄通常主要有以下3種：
1．問(wèn)題性備忘錄。即確定問(wèn)題的存在或預(yù)測(cè)即將發(fā)生的不幸事件的備忘錄。
2．輔助性備忘錄。與其他材料一起發(fā)送，來(lái)證明某項(xiàng)工作已經(jīng)完成的備忘錄。
3．抱怨性備忘錄。提醒收件人尚未完成的某項(xiàng)工作。
備忘錄所包括的基本要素：
1．鄭重聲明潛在的問(wèn)題。
2．這一問(wèn)題可能帶來(lái)的潛在危險(xiǎn)。
3．這一問(wèn)題會(huì)對(duì)主管產(chǎn)生何種影響。
4．為了解決問(wèn)題需要公司內(nèi)的其他人采取何種行動(dòng)措施。
備忘錄及其使用時(shí)機(jī)
構(gòu)思備忘錄時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個(gè)重要因素：
1．要直截了當(dāng)?shù)仃愂鍪聦?shí)。
2．不要遺漏重要信息，以免有些對(duì)備忘錄做出反應(yīng)的人反駁你的提議。
3．切不可指責(zé)公司中比你位置高的人。
4．不要對(duì)公司內(nèi)部良好的規(guī)章制度指手劃腳。否則你只會(huì)激怒老板。
5．在備忘錄發(fā)出之前，最好先把它放在抽屜里閑置一兩天時(shí)間，以便讓時(shí)間來(lái)決定是否有發(fā)出的必要。
備忘錄及其使用時(shí)機(jī)
你要使備忘錄中提及的每個(gè)人都得到一份副本，這就給了他們一個(gè)作出反應(yīng)的機(jī)會(huì)。如果在備忘錄中指責(zé)某人而又不讓此人看到備忘錄，那么這種做法會(huì)被視為很卑鄙的行為。
現(xiàn)在通行的做法是中層和低層的管理人員一般會(huì)將高層管理者列入備忘錄的分發(fā)名單，希望他們能夠認(rèn)識(shí)到自己的工作是多么賣力。
在公司各等級(jí)管理人員中廣泛散發(fā)大量的備忘錄是一種危險(xiǎn)的信號(hào)。
如何對(duì)待指責(zé)你的備忘錄
你必須對(duì)自己所受到的指責(zé)有所表示。
設(shè)法弄清楚哪些人收到了備忘錄的副本。
仔細(xì)閱讀備忘錄的內(nèi)容，看看發(fā)件人的指責(zé)是否合理。
如果這個(gè)指責(zé)僅僅出于發(fā)件人的自我保護(hù)心理，他只是想擺脫干系，而將責(zé)任推卸給你，那么你就要從備忘錄中尋找其在事實(shí)上和邏輯上的漏洞，
切記，這些答復(fù)的真正“聽(tīng)眾”是收到備忘錄副本的高層管理者們。
最好的策略是小心謹(jǐn)慎和寬容大度。切忌在氣頭上時(shí)回復(fù)指責(zé)你的備忘錄。
關(guān)于備忘錄的7點(diǎn)注意事項(xiàng)
以下是與備忘錄有關(guān)的一些基本的禮貌性的要求：
1．在沒(méi)有把事情弄清楚之前，不要直接給你老板的老板發(fā)備忘錄。這種工作程序會(huì)被認(rèn)為是不揮手段，而老板是不會(huì)喜歡的。
2．將向你老板發(fā)送的備忘錄數(shù)量減少到最低限度。如果你甚至連走進(jìn)自己老板的辦公室與他直接就某項(xiàng)事宜進(jìn)行商談都不敢，那你們之間到底算是一種什么關(guān)系呢?
3．將你發(fā)造給別人的所有備忘錄都抄送一份給你的老板，以便他能夠了解工作的進(jìn)程。同樣也要使得這些抄送的備忘錄越少越好。
關(guān)于備忘錄的7點(diǎn)注意事項(xiàng)
4．確保備忘錄中所提及的每個(gè)人都得到一份副本，尤其是受到你指責(zé)的那個(gè)人。
5．當(dāng)你就某事向公司內(nèi)的某人寫備忘錄時(shí)，要確保內(nèi)容是真實(shí)可靠的。如果你寫的事件有誤，那你肯定會(huì)收到一份回函——你肯定會(huì)收到的，而這一回復(fù)會(huì)使得你看上去顯得很愚蠢。
6.不要將備忘錄副本發(fā)送給那些對(duì)問(wèn)題不感興趣的人。他們已經(jīng)有太多的類似材料要看了。
7．盡可能慷慨地利用備忘錄來(lái)表彰別人取得的成績(jī)。這是所有各種備忘錄中最富有效果的一種，因?yàn)樗磉_(dá)了你對(duì)收件人的認(rèn)同。
如何對(duì)待有“高層背景”的員工
如果有“高層背景”的員工在試圖利用這種關(guān)系，你應(yīng)該找他私下談一談。
如果這樣做沒(méi)有收到預(yù)期效果，就應(yīng)直接去找相關(guān)的高層管理者。
主管一開始就尋問(wèn)高層管理者是否要對(duì)他的老朋友另眼相待，這樣做實(shí)際上就把這位高層管理者放在了一種十分不利的位置上。
當(dāng)公司高層驚慌不定時(shí)你該怎么辦
1．你要采取的首選補(bǔ)救辦法與高層管理者談一談，盡力說(shuō)服上司不要魯莽行事。
2．如果高層管理者拒絕收回成命，而這一決定顯然是違反公司政策的，或者是顯然不明智的，那就一定要他出示書面命令 。在執(zhí)行這一指令之前，最好與公司的其他高層管理者進(jìn)行一番討論。
3．向高層管理者寫一份備忘錄，警告這一行為可能帶來(lái)的嚴(yán)重后果。確保備忘錄原件及你的意見(jiàn)被列入正式文件。
4．如果你被要求參與一件不道德的事，你要毫不猶豫地加以拒絕。

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