日本的現(xiàn)場(chǎng)管理理念(ppt)

日本的現(xiàn)場(chǎng)管理理念
第一節(jié)
以現(xiàn)場(chǎng)為中心的管理理念
現(xiàn)場(chǎng)是真正創(chuàng)造附加價(jià)值的地方
事情發(fā)生的地點(diǎn)
生產(chǎn)線.車間,銷售點(diǎn)…
辦公室, 會(huì)議室?

“判斷一家日本企業(yè)的管理水平,通常管理者的談話前5分鐘內(nèi)就會(huì)談到‘改善’,前10分鐘談到現(xiàn)場(chǎng),則可論定這是一家好公司!”
大野耐一的“圈”






發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的眼睛…
…發(fā)現(xiàn)流程的眼睛
現(xiàn)場(chǎng)居于何種位置?
以現(xiàn)場(chǎng)為中心的管理理念
推行”現(xiàn)場(chǎng)中心主義”成功的條件
現(xiàn)場(chǎng)管理人員必須承擔(dān)達(dá)成QCD的責(zé)任;

應(yīng)給予現(xiàn)場(chǎng)充分的自由,以便改善;

管理階層應(yīng)該對(duì)現(xiàn)場(chǎng)提出準(zhǔn)備達(dá)成改善的目標(biāo),但應(yīng)對(duì)其結(jié)果加以負(fù)責(zé)(而且,管理部門應(yīng)當(dāng)協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)達(dá)成目標(biāo))
“現(xiàn)場(chǎng)中心主義”方式的好處
現(xiàn)場(chǎng)的需求,較容易被在現(xiàn)場(chǎng)工作人員所認(rèn)同;
在線上,有些人總會(huì)去思考各式各樣的問題及其解答.
抗拒改變阻力最小化.
持續(xù)不斷地調(diào)整變成可行了;
可以獲得具實(shí)質(zhì)性的解答;
著重在以常識(shí)性及低成本的解決方式,而不是以昂貴和既定的方法為導(dǎo)向的解決方式;
員工可以樂于改善,而且容易受到鼓舞;
同時(shí)可以增強(qiáng)改善的認(rèn)知和工作效率的能力.
作業(yè)人員在工作時(shí),可以思索改善.
為了從事改善,不須經(jīng)常向上級(jí)管理階層取得核準(zhǔn).
第二節(jié)


改善—不以善小而不為


低成本

常識(shí)性

和永無止境的

改善!

每次微不足道的
微小的改變
確保階梯式的持續(xù)進(jìn)步
累積
巨大和有戲劇性的長(zhǎng)期效果!
發(fā)展的兩難選擇
機(jī)會(huì):一條生產(chǎn)線產(chǎn)能不夠,每條線一天的產(chǎn)能只有1000件,但是現(xiàn)有訂單已經(jīng)達(dá)1200件;
決策:增加一條生產(chǎn)線
難點(diǎn):
★設(shè)備投入大,其中一臺(tái)主要設(shè)備價(jià)值1000萬元
★場(chǎng)地面積不夠,現(xiàn)有設(shè)備已經(jīng)占用了全部廠房.
人手緊張,招工困難,不僅熟練工招不到,而且新工人也因?yàn)?rdquo;民工荒”而招不到.
最要命的是,目前公司資金可供資金緊張,帳面上幾乎沒有可供購買設(shè)備或作其他投入的現(xiàn)金.


不要想著增加投入, 而要檢查現(xiàn)有資源的利用率
現(xiàn)有設(shè)備的最大產(chǎn)能達(dá)到3000件/天,但是因?yàn)橐韵乱蛩叵拗贫l(fā)揮不出:
設(shè)備維護(hù)不佳,經(jīng)常停機(jī).
設(shè)備換模時(shí)間長(zhǎng)每次達(dá)2小時(shí)以上.
物料經(jīng)常運(yùn)送不及時(shí).
操作工:
熟練流失率高,大部分是操作不熟練的人員.
操作人員紀(jì)律不佳,操作不規(guī)范.

OE的評(píng)詁
世界通行的企業(yè)資源利用有效性的評(píng)估指標(biāo):


整體生產(chǎn)效率=首次生產(chǎn)合格率×機(jī)器正常運(yùn)作率×工人效率
OE FPY UT EE

你知道你公司運(yùn)作的整體生產(chǎn)效率嗎?
世界級(jí)的制造工廠的OE是80%~85%
OE水平連接著人民幣
<60% 人民幣正在不斷地流失
60%-75%, 平均水平
>75%, 好的水平
>80% 世界級(jí)的企業(yè)水平.
第三節(jié)



現(xiàn)場(chǎng)改善的基本對(duì)象
現(xiàn)場(chǎng)改善之屋
精益管理之“心”“技”“體”
轉(zhuǎn)變思想觀念


運(yùn)用改善工具


持續(xù)全員實(shí)踐
環(huán)境維持
一個(gè)安全、干凈、整潔的工作場(chǎng)地安排，為每項(xiàng)事物提供一個(gè)位置，同時(shí)把不需要的事物都清除出去。
實(shí)施“5S”
消除浪費(fèi)
一切不創(chuàng)造附加值的行為都是浪費(fèi)。
豐田生產(chǎn)體系
中的七種浪費(fèi)—
COMMWIP
什么是浪費(fèi)
浪費(fèi)是任何不直接增加最終產(chǎn)品價(jià)值，或者有助于產(chǎn)品的事情。
浪費(fèi)只增加時(shí)間和成本，不增加價(jià)值。
浪費(fèi)是產(chǎn)品流動(dòng)停止和無
競(jìng)爭(zhēng)力的一種原因。
通常有七種浪費(fèi)的形式，
分別是COMMWIP
“地下工廠”

企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪

費(fèi),伴隨企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被覺察

或不被重視的浪費(fèi),日本企業(yè)管理界將之

形象地比喻為”地下工廠”
等待不創(chuàng)造價(jià)值
常見的等待現(xiàn)象:
物料供應(yīng)或前工序能力不足造成待料.
監(jiān)視設(shè)備作業(yè)造成員工作業(yè)停頓.
質(zhì)量問題造成的停工.
型號(hào)切換造成的生產(chǎn)停頓.
造成等待的原因:
線能力的不平衡.
計(jì)劃不合理.
設(shè)備維護(hù)不到位.
物料供應(yīng)不及時(shí).
搬運(yùn)的浪費(fèi)
移動(dòng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力




搬運(yùn)的過程的放置、堆積、移動(dòng)、整理等造成的浪費(fèi)。
不良的浪費(fèi)
不良造成額外的成本。
不良所造成浪費(fèi)：
材料的損失
設(shè)備折舊
人工損失
能源的損失
價(jià)格損失
訂單的損失
信譽(yù)的損失
多余的動(dòng)作增加勞動(dòng)強(qiáng)度降低效率
常見的12種動(dòng)作的浪費(fèi)
兩手空閑 ⑦轉(zhuǎn)身角度大
單手空閑 ⑧移動(dòng)中突換動(dòng)作
作業(yè)動(dòng)作停止 ⑨未掌握作業(yè)技巧
動(dòng)作幅度過大 ⑩伸背動(dòng)作
左右手交換 ⑾彎腰動(dòng)作
步行多 ⑿重復(fù)/不必要的動(dòng)作

過剩加工造成的浪費(fèi)
常見的加工的浪費(fèi):
☆加工余量
☆ 過高的精度
☆ 不必要的加工
過剩加工造成的浪費(fèi):
☆設(shè)備折舊
☆人工損失
☆ 輔助材料損失
☆ 能源消耗
庫存造成額外成本
常見的庫存 庫存的危害

原材料、零部件 額外的搬運(yùn)儲(chǔ)存成本
半成品 造成空間的浪費(fèi)
成品 物料價(jià)值的衰減
在制品 造成呆料廢料
輔助材料 造成先進(jìn)先出作業(yè)困難
在途品 掩蓋問題，造成假象

庫存是萬惡之源
制造過多/過早的浪費(fèi)
其浪費(fèi)在于:

造成在庫

計(jì)劃外/提早消耗

有變成滯留在庫的風(fēng)險(xiǎn)

降低應(yīng)對(duì)變化的能力
缺貨造成機(jī)會(huì)的損失
由于各種浪費(fèi)消耗了企業(yè)資源,降低了經(jīng)營(yíng)效率,反過來制約企業(yè)的訂單的履行,造成缺貨的損失:
緊急訂單造成額外的成本.
延遲訂單造成額外的成本.
訂單的取消造成利潤(rùn)的損失
客戶的流失造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)
的損失.
第四節(jié)



關(guān)注效率
真效率與假效率
真效率與假效率




【效率是建立在有效的需求的基礎(chǔ)上】
能力提升是效率提升的基礎(chǔ),但有時(shí)能力提升會(huì)造成效率提升的假象.
管理者的責(zé)任就是在能力提升的基礎(chǔ)上,將假效率轉(zhuǎn)化成真效率.所以“省人化”是效率的關(guān)鍵.
個(gè)別效率與整體效率
個(gè)別效率≠整體效率
專業(yè)化的作業(yè)有利于提高個(gè)別效率,但是效率追求的重點(diǎn)應(yīng)該是關(guān)注【整體效率】這對(duì)企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的實(shí)際意義.
以提高整體效率為目標(biāo),改善生產(chǎn)線的布局.
可動(dòng)率與運(yùn)動(dòng)率
可動(dòng)率 運(yùn)轉(zhuǎn)率
可動(dòng)率以100%為目標(biāo)
可動(dòng)率與設(shè)備保養(yǎng)狀態(tài)息息相關(guān),設(shè)備故障、設(shè)備調(diào)整、機(jī)器切換等都將降低設(shè)備的可動(dòng)率。
例： 出勤時(shí)間 12小時(shí)
一天故障 1H
設(shè)備調(diào)整 1H
設(shè)備可動(dòng)時(shí)間 10小時(shí)
—————————————
10÷12=83.3%
有必要減少機(jī)器故障時(shí)間和調(diào)整時(shí)間,以提高設(shè)備可動(dòng)率.
運(yùn)轉(zhuǎn)率并不是越高越好



例:市場(chǎng)需求1000件/天
設(shè)備滿負(fù)荷的運(yùn)轉(zhuǎn)能力為1400件/天
設(shè)備可動(dòng)率為:83.3%


第五節(jié)

流線化的生產(chǎn)
流線化與批量化生產(chǎn)區(qū)別
流線生產(chǎn)與批量生產(chǎn)的區(qū)別
流線化生產(chǎn)的八個(gè)條件


+ =生產(chǎn)技術(shù)



在流線化的生產(chǎn)中，聯(lián)結(jié)技術(shù)是最重要的技術(shù)，也可以說，連接技術(shù)是如何有效運(yùn)用固有技術(shù)的技術(shù)，它決定了制造技術(shù)發(fā)揮多大的作用的經(jīng)濟(jì)效益。
第一個(gè)條件：?jiǎn)渭鲃?dòng)
按工藝流程布置設(shè)備
水平生產(chǎn)：100件/批 1批移動(dòng)1次。
垂直生產(chǎn)：1件/批 100件移動(dòng)100次。
———————————————————
垂直生產(chǎn)搬運(yùn)浪費(fèi)增加了100倍
解決辦法：
第三個(gè)條件：生產(chǎn)同步化
生產(chǎn)速度不同步的后果：
中間在庫
待工待料
生產(chǎn)不順暢
整體效率低
生產(chǎn)周期長(zhǎng)。
第四條件：多工序操作
一人一臺(tái)的“手送”方式為主的單件流動(dòng)生產(chǎn)

多工序操作為主的單件流動(dòng)生產(chǎn)
依產(chǎn)品類別設(shè)計(jì)垂直式布置,人員按多工序操作要求安排,實(shí)現(xiàn)少人化作業(yè).
第五條件:少人化
徹底將設(shè)備操作和作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化,使任一作業(yè)者都能簡(jiǎn)單操作多臺(tái)設(shè)備,消除特殊作業(yè)和例外作業(yè),減少對(duì)作業(yè)者技能的過度依賴.
員工作業(yè)多能化可以實(shí)現(xiàn)少人化作業(yè),減少人員調(diào)配的困難,有利于提高整體效率.
第六個(gè)條件:走動(dòng)作業(yè)
一邊走動(dòng),一邊進(jìn)行加工動(dòng)作.
第七個(gè)條件:設(shè)備小型化

小批量的市場(chǎng)需求要求生產(chǎn)細(xì)流快速,以提高彈性應(yīng)對(duì)變化,所以,設(shè)備小型化是必然的趨勢(shì),只要質(zhì)量穩(wěn)定,故障率低,易維護(hù),不必單純追求高速度.
第八條件:生產(chǎn)線U型化
流動(dòng)化生產(chǎn)線八個(gè)條件小結(jié)





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