激勵(lì)管理培訓(xùn)教材(ppt)



激勵(lì)管理培訓(xùn)教材


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沒有不好的軍隊(duì)，只有無能的將軍。
------拿破侖
只要有足夠多的勛章我就可以征服世界
------拿破侖
人們喜歡別人贊美的胃口是非常大的，適度的，及時(shí)的，真誠的和公開的贊賞是很好的管理技巧之一。
- ------題記



§1 激勵(lì)理論
一 定義
激勵(lì)：通俗地說激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的工作積極性，使其把潛在的能力充分地發(fā)揮出來。從組織的角度說，管理者激勵(lì)下屬就是要激發(fā)和鼓勵(lì)下屬朝著組織所期望的目標(biāo)表現(xiàn)出積極主動(dòng)的符合要求的工作行為。
動(dòng)機(jī)：驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。從心理學(xué)和組織行為學(xué)的研究中可以知道，人之所以會(huì)產(chǎn)生某中特定的行為是由其動(dòng)機(jī)決定的。一個(gè)人愿不愿從事某項(xiàng)工作，工作積極性高還是低，干勁達(dá)還是小完全取決于他是否有進(jìn)行這項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)和動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱。

需要：就是使某種結(jié)果變的有吸引力的一種心理狀態(tài)。需要是指人們對(duì)某種目標(biāo)的渴求。心理學(xué)研究認(rèn)為動(dòng)機(jī)是人的內(nèi)在需求所引起的。













由上圖可看出，動(dòng)機(jī)的形成需要至少兩個(gè)條件：一是人的內(nèi)在需求和愿望；二是外部提供的誘因和刺激。有了需要還需要誘因才可能引發(fā)動(dòng)機(jī)。

二 需求層次理論
美國心理學(xué)家馬斯洛提出的需求層次理論大體包含四層含義：
1．  人的需求分為五種：生理的，安全的，社交的，尊重的和
自我實(shí)現(xiàn)的；
2. 人的行為受到人的需要和欲望的影響和驅(qū)動(dòng)，但只有尚未滿足的需要才能夠影響認(rèn)得行為，以滿足的需要不能起激勵(lì)作用；


3.  人的各種需要由于重要程度和發(fā)展順序不同，可以形成一定的層次性，只有較低層次的需要得到滿足才會(huì)產(chǎn)生更高一層次需要；
4.  人的需求由主導(dǎo)需求決定。


三 雙因素理論：
美國心理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為：
消除工作中令員工不滿意的因素只能維持沒有不滿的保健狀態(tài)，但不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用“只能起保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀的作用稱為“保健因素” 能促使人們在工作中產(chǎn)生滿意感的那一類因素即“激勵(lì)因素”，激勵(lì)因素并非與工作環(huán)境相關(guān)聯(lián)的，而是與工作本身所具有的內(nèi)在激勵(lì)感聯(lián)系在一起。
激勵(lì)因素包括
1．  工作表現(xiàn)的機(jī)會(huì)和工作帶來的愉悅感；
2．  工作上的成就感；
3．  由于良好的工作成績而得到獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)；
4．  對(duì)未來發(fā)展的期望；
5．  職務(wù)上的責(zé)任感。


*不要試圖遏制員工的表現(xiàn)欲，那樣做的結(jié)果就是挫傷了員工的積極性最終使員工變的平庸。充分利用員工的表現(xiàn)欲是順利實(shí)施激勵(lì)的關(guān)鍵。

四 期望理論
美國心理學(xué)家弗洛姆提出的期望理論認(rèn)為：“在一項(xiàng)工作上，人們受到激勵(lì)的程度，取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價(jià)值（效價(jià)）與他對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的看法（期望值）的乘積：

*激勵(lì)力 = 效價(jià) * 期望值
上式中：激勵(lì)力是一個(gè)人所受到激勵(lì)的程度；
效價(jià)指個(gè)人主觀作出的對(duì)某一預(yù)期成果，目標(biāo)的吸引力的估價(jià)；
期望值指個(gè)人經(jīng)主觀認(rèn)知估計(jì)出的通過其努力達(dá)到預(yù)期成果或目標(biāo)的概率。

五 公平理論
研究相對(duì)報(bào)酬對(duì)人們的工作積極性的影響“一個(gè)人在自己因工作或做出成績而取得報(bào)酬后，并不會(huì)僅僅關(guān)心所得到的報(bào)酬的絕對(duì)量，而且還會(huì)通過自己相對(duì)于投入的報(bào)酬水平與相關(guān)他人的比較來判定其所獲報(bào)酬是否公平，公正。
 


① 大于時(shí)，可能會(huì)一時(shí)產(chǎn)生滿足感或因內(nèi)疚而努力工作，但一段時(shí)間后會(huì)滿足于僥幸所得或在心理上進(jìn)行自我平衡調(diào)節(jié)，使工作恢復(fù)常態(tài)；
② 小于時(shí)，不滿意，感到不公平；
③ 等于時(shí)，產(chǎn)生切實(shí)的公平感，行為能得到有力的激勵(lì)。

六 強(qiáng)化理論
美國心理學(xué)家斯金納認(rèn)為：人的行為是對(duì)其所獲刺激的一種反映。如果刺激對(duì)他有利，他的行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，若刺激對(duì)他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。斯金納的強(qiáng)化理論大體分為正強(qiáng)化，懲罰，負(fù)強(qiáng)化，忽視（自然消退）四種

• 正強(qiáng)化 激勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，使這些行為得以進(jìn)一步加強(qiáng)。正強(qiáng)化要注意選擇合適的強(qiáng)化物，還要注意強(qiáng)化的方式方法。早期的學(xué)習(xí)行為每次發(fā)生時(shí)都進(jìn)行連續(xù)性強(qiáng)化會(huì)使不成熟的行為盡快得到加強(qiáng)和鞏固，但連續(xù)性強(qiáng)化費(fèi)力費(fèi)時(shí)，還可能出現(xiàn)效果遞減，正確的作法是保持強(qiáng)化的間斷性，不定期不定量的更好。


• 懲罰 出現(xiàn)不符合組織目標(biāo)的行為時(shí)，采取懲罰的辦法，可迫使這類行為減少或不再發(fā)生。連續(xù)性懲罰是每次發(fā)生不希望的行為都及時(shí)地予以懲罰處理，可消除僥幸心理，減少直至完全消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。


  • 負(fù)強(qiáng)化 一種事前的規(guī)避，通過對(duì)什么樣的行為會(huì)不符合組織目標(biāo)的要求及如果員工發(fā)生不符合要求的行為將予以何種懲罰的規(guī)定使之力圖避免得到不合意不愉快結(jié)果的考慮中對(duì)自己行為形成一種約束力。負(fù)強(qiáng)化與懲罰是相關(guān)聯(lián)的兩個(gè)不同概念，規(guī)定不是強(qiáng)化，使員工行為形成約束的規(guī)避才是負(fù)強(qiáng)化。


• 忽視 又稱自然消退，對(duì)已出現(xiàn)的不符合要求的行為“冷處理”從而達(dá)到無為而治的目的。

• 強(qiáng)化理論認(rèn)為，管理者的行為重點(diǎn)應(yīng)放在積極的強(qiáng)化而不是簡單的懲罰上。懲罰在表面上會(huì)產(chǎn)生較快的效果，但作用通常是暫時(shí)的而且對(duì)員工心理易產(chǎn)生副作用，負(fù)強(qiáng)化和忽視也應(yīng)引起重視。



§2 激勵(lì)方法


好的時(shí)候要加以稱贊：
①真的有價(jià)值時(shí)，
②小的行為與不予忽視，③不失時(shí)機(jī)地做有效的稱贊，
④即使默默無聞埋頭苦干的老實(shí)人也應(yīng)加以稱贊。

避免過度的監(jiān)督 賦予責(zé)任和權(quán)限后不過度干預(yù)，僅在日常管理中適度控制，并盡可能以商量或期望的方式要求工作。


尊重部屬的意見：
①制造機(jī)會(huì)讓部屬提出工作意見；
②真心聽取意見。

建立工作感情：
①適度地與部屬接近；
②關(guān)心及協(xié)助其個(gè)人生活。

  • 以身作則，讓部屬欽佩你，以你為榜樣。
• 培養(yǎng)其挑戰(zhàn)性，導(dǎo)入目標(biāo)管理技巧，使其目標(biāo)邁進(jìn)。

經(jīng)常加以訓(xùn)練和指導(dǎo)，提升部屬能力，使其工作更豐富化。
“拙劣的管理者喜歡用懲罰作為管理的工具，成功的領(lǐng)導(dǎo)者拿獎(jiǎng)勵(lì)作為激勵(lì)的手段。”

§3 申斥方法

冷靜時(shí)進(jìn)行 ①稍微擱置一段時(shí)間，但不可太久；②自己不可沖動(dòng)。
單獨(dú)的情況下進(jìn)行 不可有旁人在場。
適可而止 ①舉出實(shí)例；②考慮申斥是否是最好的方法。


率直 ①申斥不可拐彎抹角；②不諷刺；③明確提出問題的重點(diǎn)
斥責(zé)中帶激勵(lì) ①站在對(duì)方立場上為其著想；②不可一味苛責(zé)。
讓其有聞過必改的意欲 ①不可讓其失去勇氣和信心；②結(jié)論應(yīng)帶有激勵(lì)，帶有期望。


“每一個(gè)管理者都應(yīng)該記?。耗転槟憬鉀Q問題的人，也會(huì)為你制造問題。”
“‘知人，選人，用人，育人，安人’任何一個(gè)環(huán)節(jié)沒有處理好都可能出問題，任何一個(gè)環(huán)節(jié)沒處理好都不能算優(yōu)秀的管理者。”
“拙劣的管理者注意部屬的缺點(diǎn)，用‘感覺’來衡量部屬的表現(xiàn)，而不是以貢獻(xiàn)度進(jìn)行評(píng)核。
“部屬表現(xiàn)不良的幾種可能性：①選錯(cuò)人，用錯(cuò)人；②缺乏訓(xùn)練和指導(dǎo)；③有能力卻不積極，也許強(qiáng)制目標(biāo)管理再加上適度激勵(lì)措施會(huì)見效。”

一 關(guān)于權(quán)力
（一）.權(quán)力的構(gòu)成：
權(quán)力：指一個(gè)人人（A君）籍以影響另一個(gè)人（B君）的能力。當(dāng)B對(duì)自己行為有一定自主權(quán)，A在某方面的資源使B依賴，則A可籍此影響B(tài)。
從權(quán)力來源看，權(quán)力是對(duì)資源擁有者的一種依賴性。
權(quán)力依賴于所擁有資源的“重要性”，“稀缺性”和“不可替代性”


總體上說，權(quán)力可分為制度權(quán)和個(gè)人權(quán)。進(jìn)一步細(xì)分還可分為：
合法權(quán)：組織內(nèi)各管理職位所固有的法定的正式的權(quán)力；
獎(jiǎng)賞權(quán)； 強(qiáng)制權(quán)；
專家權(quán)：一個(gè)人因所具有的特殊技能或?qū)I(yè)知識(shí)而擁有的專長權(quán)；
感召權(quán)：因個(gè)人的道德，品行等而擁有的個(gè)人影響權(quán)。

（二） 權(quán)力的使用

• 慎重用權(quán)；
• 公正用權(quán)；
• 例外處理。

二 信息傳遞&溝通：

良好的溝通渠道和信息交流順暢是組織必須具備的條件之一。要保持良好的信息傳遞首先要知道信息傳遞的特點(diǎn)：


信息的傳遞就是信息發(fā)送者把思想進(jìn)行編碼后通過各種方式發(fā)送給信息接受者，接受者通過相應(yīng)的譯碼過程后對(duì)信息發(fā)送者的思想得以理解的過程。





信息傳遞的方式很多，如：口頭傳達(dá)、文字傳達(dá)、密碼傳達(dá)；電話傳達(dá)、郵件傳達(dá)等等。在實(shí)際發(fā)送過程中因?yàn)榉N種噪音的干擾而導(dǎo)致信息傳遞失真。嚴(yán)重的可能影響整個(gè)組織目標(biāo)的達(dá)成。因此必須注意信息傳遞成功率。


影響溝通和信息交流的因素，主觀因素包括：溝通雙方的性格情緒，態(tài)度等心理因素；溝通雙方的經(jīng)驗(yàn)水平，知識(shí)結(jié)構(gòu)差異，溝通雙方的記憶能力，思維能力，表達(dá)能力差異；溝通計(jì)劃的完善程度；接觸頻率；先入為主或未經(jīng)澄清的一些假設(shè)。

客觀因素包括：溝通雙方的空間距離，溝通雙方的文化背景，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度，溝通渠道或方式等等。


管理者發(fā)現(xiàn)下屬未能按照自己的計(jì)劃行事時(shí)，需要檢討自己在進(jìn)行信息傳遞的過程中是否注意了信息傳遞的成功率。經(jīng)常發(fā)生信息傳遞失真是需要引起高度注意和重視的現(xiàn)象。


結(jié)束
THE END

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