組織行為學精選(ppt)
組織行為學精選 ESSENTIALS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

體驗系統(tǒng)
游戲：金魚缽（時間四十分鐘）
一組分半，談論“孤島求生游戲的感想”(或小組共同感興趣的話題)，可以自由地討論，發(fā)表意見；另一半人從被觀察者的傾聽方式，說話方式，談話內(nèi)容、視線、聲音等多方面觀察他。因為任何人都有自己的盲點，即自己不了解的地方，別人不指出就不知道，不注意。注意討論是否跑題、是否平等的發(fā)言，互動溝通狀況等，通過一一對應的交流和總體觀察的評價，使被觀察者了解自己更多，在今后的人際互動中有意識的改善。
看到了什么？
按摩
推手

傾聽技術(shù)(Listening)


4. 解釋信息


破鏡重圓
自幼我們就被教導把問題加以分解，把世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使復雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價——全然失掉對“整體”的連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串后果。于是，當我們想一窺全貌時，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片。但是就如物理學家鮑姆（David Bohm）所說的，這只是白費力氣；就像試著重新組合一面破鏡子的碎片，想要看清鏡中的真像。經(jīng)過一陣子努力，我們甚至干脆放棄一窺全貌的意圖。 　　打破這個世界是由個別、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造的幻覺。奠基于此，才能建立不斷創(chuàng)新、進步的“學習型組織”；在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。

未來屬于學習型的組織
財星雜志（Fortune）曾經(jīng)指出：“拋棄那些陳舊的領(lǐng)導觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建基于學習型組織的公司。”
殼牌石油公司（Royal Dutch／Shell）企畫主任德格（Arie De Geus）說：“惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”
發(fā)展學習型組織的可能性
學習型組織是可能的，因為每個人都是天生的學習者。我們不必教嬰孩學習，他們生來就是出色的學習者——學習行走、說話，甚至自己處理一些事情。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這種經(jīng)驗：成為出色團體中的一分子；在這個團體中，一伙人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補長短，為共同的大目標全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。
學習型組織的五項修煉
今天，在學習型組織的領(lǐng)域里，也有五項新技術(shù)正逐漸匯聚起來，使學習型組織演變成一項創(chuàng)新。雖然，它們的發(fā)展是分開的，但都緊密相關(guān)，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修煉。

學習型組織
（1）為什么要搞學習型組織？
（2）五項修練進階
自我超越
改善心智模式
建立共同愿景
團體學習
系統(tǒng)思維
第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）
“自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。它是學習型組織的精神基礎(chǔ)。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對藝術(shù)作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學習”。組織整體對于學習的意愿與能力，植基于個別成員對于學習的意愿與能力。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。 　　而且令人驚訝的是，就個人而言，也只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身，超越自我。當你詢問成年人的愿望是什么，通常他們首先提到較負面的、想要除掉的人或事。例如他們說：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要徹底治好背痛”。然而自我超越的修煉壩，是以厘清對我們真心向往的事情為起點，讓我們?yōu)樽约旱淖罡咴竿睢?　　這里，最有趣的部分是：個人學習與組織學習之間的關(guān)系、個人與組織之間的相互承諾，以及由一群“學習者”組成的企業(yè)所特有的精神。
　　　　　　　　

第一項修練：自我超越
原理
X理論還是Y理論？
人本管理
人的需求
有效激勵
技術(shù)
目前狀況
創(chuàng)造性張力
結(jié)構(gòu)性沖突
情緒張力（EQ）
潛意識
第二項修煉：改善心智模式 （Improving Mental Models）
“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對于常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對于不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。 　　　　把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴加審視。它還包活進行一種有學習效果的、兼顧質(zhì)疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。 　　　　　　　　　　　

第二項修練：改善心智模式
原理
心智模式的特點
存在形式
潛意識
表現(xiàn)形式
根深蒂固
每個人都有缺陷
時效性
心智模式的作用
心智模式可以改變
技術(shù)
探尋心智模式
反思
左手欄
跳躍式思維
直面心智模式
與負性思維爭辨
建立新的心智模式
第三項修煉：建立共同愿景（Building Shared Vision）
如果有任何一項領(lǐng)導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿望的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。 　　有了衷心渴望實現(xiàn)的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此?！?
領(lǐng)導者在精熟此項修煉的過程中，會得到同樣的教訓：一味試圖主導共同愿景（無論多么的有善意）會產(chǎn)生反效果。 　　　　　　　　

第三項修練：建立共同愿景
原理
愿景的主要成份
未來圖象
價值觀
目標
使命管理
技術(shù)
建立共同愿景的步驟
告知
推銷
測試
咨詢
創(chuàng)造
第四項修煉：團體學習
在一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團體學習的修煉即在處理這種困境。
團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。
團體學習的修煉從“深度匯談”（dialogue）開始。“深度匯談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進入真正一起思考的能力。
“深度匯談”的修煉也包括學習找出有礙學習的互動模式。例如“自我防衛(wèi)”的模式往往根植于團體的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。如果能以有創(chuàng)造性的方式察覺它，并使其浮現(xiàn)，學習的速度便能大增。 　　團體學習之所以非常重要，是因為在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。除非團體能夠?qū)W習，組織才能得以發(fā)展。

　　　　　　　　　　　

第四項修練：團體學習
原理
團體智商與個人智商
團體效力
集體潛意識
團體動力學
技術(shù)
團體學習的方式
交談的方式
善用沖突
習慣性防衛(wèi)
學習實驗室
共識

第五項修煉：系統(tǒng)思考（Systems Thinking）
當烏云密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過后，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關(guān)，且每次運行的模式相同，每個環(huán)節(jié)都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風雨的系統(tǒng)。 　　企業(yè)和人類其他活動，也是一種“系統(tǒng)”，也都受到細微且息息相關(guān)的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向于將焦點放在系統(tǒng)中某一片段，但總想不通為什么有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經(jīng)過五十年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構(gòu)，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態(tài)，并了解應如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局。 　　雖然工具是新的，系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實驗顯示，小孩子學習系統(tǒng)思考時非常迅速。

第五項修練：系統(tǒng)思維
為什么要講系統(tǒng)思維？
系統(tǒng)思維是五項修練的核心
系統(tǒng)基模一：時間性（延遲）
系統(tǒng)基模二：空間性（整體與局部）
系統(tǒng)基模三：結(jié)構(gòu)性（由表及里）
了解我自己
洞口余生（時間三十分） 有一群人到郊外旅游，不巧遇到泥石流，全部被困在幾米的地下，只有一個出口，只可以過一個人，而出口隨時有倒塌的危險，誰先出去就有生的希望，請每個人依次說出自己求生的目的及將來可能對社會作出的貢獻，然后大家協(xié)商，看誰可以最先逃出，排出次序。然后，全體一起討論活動過程及自己的感受。
討論：大家把討論的重點集中到自己能否說出將來生活的指向？聽了別人意見后自己是否修正原有的想法？
航空公司的經(jīng)營游戲
市場經(jīng)營的規(guī)則：所有航空公司的利潤率都維持在9%,如果有三家以下的公司采取降價策略，降價的公司利潤率可達12%,而沒有降價的的利潤率則為6%,如果有三家或以上的公司降價則利潤率為6%
每組討論五分鐘，組外不要相互討論，把小組決定寫在紙上交回。
腦力激蕩
在指定的時間內(nèi)發(fā)表意見
規(guī)則：不評論他人意見正確與否；盡可能多地出意見；爭取超過別的小組。
操作：每組派一人記錄，其他人七嘴八舌出主意，相互啟發(fā)集思廣益，列舉各種可能的方法。
話題：當你處在兩個上司的中間時；
幽默獎、實用獎、有趣獎、認真獎、好主意獎
如何利用資源學習及進行企業(yè)咨詢

組織、組織行為與變革
一、組織概念
正式組織具有下述特征
2、非正式組織的特性：
三、幾種基本的組織結(jié)構(gòu)
四、組織理論

2、新古典組織理論—斯科特(W.G.Scott)
3、利克特的“重疊群體”模型

4、機械的和有機的組織模型
五、組織變革
（二）組織變革的過程
（三）組織變革的方法
（四）克服對變革的抵制

六、組織的發(fā)展變化
玩一玩啤酒游戲
為了進一步體會行動中的學習智障，我們介紹系統(tǒng)思考訓練中最重要的游戲－啤酒游戲。
在實驗中，我們能夠比在真實組織中，更加鮮明地暴露這些智障以及它們的成因。上萬次的實驗結(jié)果都顯示，問題大部分源自人類思考與互動的基本習性，它超過了組織與政策特性的影響。
在啤酒游戲中，我們暫時置身在一種很少受到注意、但普遍存在的組織。
參加游戲的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何決定。他們惟一的目標，是盡量扮演好自己的角色，使利潤最大。
這三個主要角色是零售商、批發(fā)商和制造商的行銷主管。現(xiàn)在就讓我們分別由三個不同角色的角度，來看故事的發(fā)展。 　　　　　　　　　　　　　　　　

零售商
假想你是個零售商。啤酒是你主要的營業(yè)項目。它不僅有利潤，而且吸引顧客進來買其他商品，例如爆米花與炸薯片等。你至少保持一打各種品牌啤酒的庫存，并概略地登錄店里的存貨量。 　　每周一次，會有卡車司機來到你的商店后門。你遞給他一份該周訂貨單，上面寫明每個品牌你要多少箱?？ㄜ囁緳C在跑完其他地方之后，會把你的訂單交給你的啤酒批發(fā)商處理，適當?shù)匕才懦鲐洠延嗀涍\到你的商店。啤酒通常在你訂購之后大約四周才送達你的商店。 　　你與你的啤酒批發(fā)商彼此從未直接見面和聊過天。你們只透過一張紙上的核對記號來溝通訊息。 　　你銷售最穩(wěn)定的一種啤酒叫作“情人啤酒”。每周你都賣掉4箱情人啤酒。為了確定你總是有足夠的情人啤酒，你嘗試隨時保持12箱的庫存量。因此每周一啤酒卡車來到時，你都訂購4箱，久而久之，你心里已經(jīng)將每周4箱的周轉(zhuǎn)率看作理所當然，甚至你在發(fā)訂單的時候會不自覺地說：“喔，是的，情人啤酒4箱。” 　　
第二周的銷售：
【第二周】：十月份的某一周（讓我們稱之為第二周），情人啤酒的銷售量突然增加一倍，從4箱增至8箱。你想那很好，你店里還剩8箱。你不知道何以情人啤酒的銷售突然增加4箱?；蛟S有人舉行宴會吧！但是為了補充額外賣出的4箱，你把訂單上的數(shù)量提高為8箱。這將使你的庫存恢復正常的12箱。 　　
第三周的銷售
【第三周】：但奇怪的是，下一周你又賣出8箱情人啤酒。偶爾你會在得空時短暫地思索原因何在。但春假還沒到，啤酒公司也沒通知你有舉辦特別的促銷活動，或許有其他的原因……，但是有一位顧客進來了，打斷了你的思緒。 　　就在此時，送貨員來到，關(guān)于情人啤酒的事，你還是沒有機會仔細思考，你低頭看送貨單，看到他這次只送來四周前你所訂的4箱。你目前只有4箱的庫存，意思是說除非接下來銷售下降，否則這周你將賣光所有的情人啤酒。因此至少訂購8箱才能趕得上銷售的速度。但為了安全起見，你訂購了12箱，這樣你可以重建原有的標準安全庫存量?！　?

【第四周】：星期二那天，你找時間向一、二位年輕的顧客詢問。結(jié)果發(fā)現(xiàn)大約一個月以前，有一個新的流行音樂錄影帶在電視頻道播出，這個合唱團以“我喝下最后一口情人啤酒，投向太陽”，作為他們歌曲的結(jié)尾。你不知道他們?yōu)槭裁词褂眠@句話，但是如果有任何新的廣告促銷，你的批發(fā)商應當會事先告訴你。你想打電話給批發(fā)商問問，但是炸薯片的送貨員正好來交貨，情人啤酒這個問題又滑出了你的腦子。 　　你訂的啤酒下一次到貨時，只送來5箱。（盡管因為只剩1箱庫存，你有些懊惱，但是覺得也不錯。多虧這個錄影帶免費促銷。）你雖然知道自己前幾次已多訂了幾箱，但是想想需求可能進一步上升，最好再訂購16箱。 　　

第五周銷售
第五周】：周一早上你僅存的1箱賣光了。幸運的是你又收到7箱情人啤酒（顯然你的批發(fā)商已經(jīng)開始回應你較高量的訂單）。但是所有的啤酒又在本周結(jié)束之前銷售一空，你的庫存完全沒貨了。你有些擔心地望著空空的貨架，最好再另外訂16箱。你不想落得流行的啤酒沒貨的名聲。 　　


【第六周】：果然，顧客在本周開始的時候就夾看看有沒有情人啤酒。有兩位實在忠心，愿意等著購買。他們說：“貨來了請通知我們，我們立刻上門購買。”你抄下這兩位顧客的名字與電話號碼，他們承諾每人買1箱。 　　下次到貨只有6箱。你打電話給那兩位預先訂貨的顧客，他們依約前來各自買了他們的1箱，剩下的4箱啤酒在周末之前又賣光了。又有兩位顧客把他們的名字留給你，下批貨一到。請你立刻打電話給他們。你不禁想：“要是貨架不是空的，不知道已經(jīng)多賣掉多少啤酒。”似乎這個牌子的啤酒有供不應求的情形。在這個地區(qū)沒有一家商店有貨可賣。似乎這種啤酒受歡迎的程度不斷增加?！　?
　　 在瞪眼看著空的貨架兩天之后，覺得如果不另外訂購16箱是不對的。你內(nèi)心掙扎著是否要訂購更多的數(shù)量，但是你克制了自己，因為你知道自己所下的幾次大訂單將很快開始交貨。可是他們什么時候才能交貨呢？ 　　

第七周的銷售
【第七周】：這周交貨卡車只送來5箱，也就是說你又要面對空空的貨架一個星期。你把貨給了預訂的顧客，不到兩天，剩下的情人啤酒又賣光了。這一周更嚇人，有5位顧客留下他們的名字。你另外訂購了16箱，并暗自禱告你的大訂單將會開始到貨。 　　


【第八周】：此時你對情人啤酒的注意，比任何你銷售的其他貨品更為密切。每當有顧客購買這種看起來不顯眼、半打裝的啤酒，你都會特別注意。人們似乎在談論情人啤酒。你殷切地等待卡車司機送來16箱啤酒。 　　但是卡車司機只送來5箱。你說：“5箱，你是什么意思？”他告訴你：“嘿！這件事情我毫無所悉，我猜他們接到的訂單多于存貨的數(shù)量。不過我想你幾周以后會收到貨的。”幾周？那時你光是應付預先訂貨的顧客就賣完了，接下來的整個星期，你的貨架上會連1瓶情人啤酒也沒有。這將對你的聲譽造成怎樣的影響？你深感挫折與生氣。 　　這次你訂購了24箱，比你原先計劃要訂購的多一倍。真想不通為什么批發(fā)商這樣對待你？難道他不知道我們這里的市場胃口有多大？ 　　　　　　　　　　　　　　　　

批發(fā)商
作為一家批發(fā)配銷公司的主管，啤酒就是你的生活。你不是本地惟一的啤酒批發(fā)商，但是你基礎(chǔ)穩(wěn)固。而且有一些小品牌，包括情人啤酒在內(nèi)，是由你在此地區(qū)獨家代理。 　　你跟制造廠商聯(lián)絡(luò)的方法，大多與零售商用來跟你聯(lián)絡(luò)的方法一樣。你每周在一張表單上，潦草地填上數(shù)目，交給你的駕駛員。平均在4周以后，所訂的啤酒會送到。你每周都向制造商訂購4卡車的量，足夠讓你隨時積有12卡車的標準庫存量。 　　


到了第八周你幾乎已經(jīng)像你的零售商一樣的感到挫折與生氣。情人啤酒一向都是個可靠穩(wěn)定的品牌，但是幾周之前（約在第四周）訂單突然開始急遽上升。再下來那一周，從零售商來的訂單仍然繼續(xù)增加。到了第八周，大部分的零售商所訂購的啤酒數(shù)量已經(jīng)是平常的三或四倍。 　　起初，倉庫中的庫存，輕而易舉地滿足了額外訂單的需要。而當你注意到情人啤酒有銷售增加的趨勢，你馬上向制造商提高訂購這種啤酒的數(shù)量。第六周你在啤酒配銷新聞上看到一篇關(guān)于流行音樂錄影帶的文章之后，進一步提高訂購量，大幅增加到每周20卡車量。這是你平常所訂購啤酒數(shù)量的5倍。但是你需要這么多，因為啤酒受歡迎的程度，從零售商訂貨的需求判斷，呈二倍、三倍、甚至四倍增加。 　　到了第六周，你所有庫存的啤酒都送出去了，然而欠貨的數(shù)量還是驚人。有幾家較大型的連鎖店還急得直接打電話給你，但是你的情人啤酒庫存空空如也。不過至少你知道，再幾周你多訂的啤酒將會送到。 　　在第八周，當你打電話給制造商，問是否有什么辦法加速他們的交貨（并且通知他們你已把訂單增加為30卡車量），你駭然發(fā)現(xiàn)他們在兩周前才增加生產(chǎn)量。他們剛剛才得悉需求增加。他們怎么會這么慢？ 　　

第九周】：現(xiàn)在是第九周了。你每周自各零售商接到約20卡車量的情人啤酒訂單，而你仍然沒有貨。上周結(jié)束之前，你對零售商的欠貨又多了29卡車量。你的員工對于外勤人員打來的電話已經(jīng)司空見慣，甚而他們要求你安裝一具答錄機，專門用來說明關(guān)于情人啤酒的事情。但你有自信在本周內(nèi)，從制造商那兒收到你在一個月以前訂購的ZO卡車量。 　　然而，他們只送來6卡車量。顯然制造商仍然缺貨，而較大量的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)現(xiàn)在才開始出貨。你打電話給幾家較大的連鎖店客戶，向他們保證他們訂購的啤酒不久將送到?！　?


【第十周】：第十周令人怒氣沖天。你預期會送到的額外（至少20卡車量）啤酒不見蹤影。你猜或許制造商確實無法這么快提高產(chǎn)量。他們只交給你8卡車量。打電話去也沒人接電話，顯然他們所有的人都在工廠里全力生產(chǎn)。 　　在此同時，各家商店顯然瘋狂地在銷售啤酒，因為你接到空前大幅的訂單——本周為26卡車量?；蛟S他們正因為無法從你這里拿到啤酒，所以訂購這么多。不管是怎樣，你必須跟得上訂單。如果你拿不到啤酒，他們可能轉(zhuǎn)向你的競爭者購買。 　　你向制造商訂購了40卡車量。 　　


【第十一周】：在第十一周，你發(fā)現(xiàn)自己在倉庫附近的酒吧進午餐的時間特別長（因為你實在很怕接到連鎖店打來的電話）。情人啤酒只送來12卡車。你仍然無法聯(lián)絡(luò)上制造商的任何一位人員。而你有超過100卡車量的訂單等著補貨：已訂未交的77卡車量，加上本周從商店接到的28卡車量的訂單 　　你必須得到啤酒，于是你向制造商再訂購了40卡車量。 　　

【第十二周】：到了第十二周，情勢更明白了。對情人啤酒需求變化的程度遠高于你所預期的。只要你想到假如有足夠的存貨，可以賺到多少錢，便只好嘆口氣認了。制造商怎能對你這樣？為什么長期缺貨的需求會上升這么快？你怎能預料而跟得上？你所知道的一切就是千萬不要再陷入這種長期缺貨的狀況。你再訂購了60卡車量。 　　接下來的四周，需求量繼續(xù)超過你的供應量。事實上，到了第十三周，你的欠貨量全然沒有降低?！　?


【第十四周】：在第十四周與第十五周，你終于開始從制造商收到較大量的出貨。同時，從商店來的訂購量下降了一點點。你想也許是因為上周他們多訂了一點。在這個節(jié)骨眼上，任何有助于降低欠貨數(shù)量的事情都是受歡迎的?，F(xiàn)在到了第十六周，你終于幾乎拿到前幾周要求的所有啤酒：55卡車量。這些啤酒必須用板架疊放起來，而這些進來的貨將很快賣出去。 　　一整個星期下來，你盼望商店的訂單再進來。但是你看到一張接一張的訂單填的都是相同的數(shù)目：零、零、零、零、零。這些人出了什么毛病？四周以前，他們大聲吼著向你要啤酒，現(xiàn)在他們甚至1箱也不要了。 　　突然之間，你覺得一股寒意自心底冒上來。你把剛要送給制造商的訂單上寫著的24卡車量全數(shù)刪除?！　?


【第十七周】：接下來這周，又送到60卡車量的情人啤酒。商店的訂購數(shù)量仍然是零。109卡車量的貨品在你的倉庫里紋風不動，你天天在這些貨品堆里走來走去，還是沒有凹掉一塊。 　　這周商店要的貨應該會增多一些，畢竟那個錄影帶仍在播出。你心中暗自思量，若再不來訂貨，你要把每一個該死的零售商打入第十八層地獄。 　　可惡的是，零售商向你訂購情人啤酒的數(shù)量又再一次掛零。你向制造商訂購的數(shù)量自然也是零。然而，可恨的制造商還是繼續(xù)把啤酒送來，這周又運來60卡車量，實在太過分了，他難道不知道我的處境？為什么制造商還要把貨運來？這要到什么時候才會結(jié)束？ 　　　　　　　　　　　　　　　　
制造商
假想你是四個月以前被雇來負責這家啤酒制造商的配銷與行銷主管，情人啤酒只是它幾項主要產(chǎn)品當中的一項。這是一家小型制造廠，以品質(zhì)聞名，行銷則不太出色，所以公司才雇用你來加強行銷。 　　現(xiàn)在，顯然你做對了一些事情。因為你就任不到兩個月（這個游戲的第六周），新的訂單開始急遽上升。到了你擔任這個工作的第三個月結(jié)束，啤酒的訂單達到每周40批，你剛開始時只有4批，大幅成長讓你覺得滿意。而你的出貨量是30批。 　　


制造廠內(nèi)也同樣有欠貨的問題。在這個工廠，從你決定釀制一瓶啤酒，到啤酒完成出貨的準備，至少需要兩周的時間，所以你在倉庫保持幾批啤酒的庫存，這是理所當然的。但是這些庫存在第七周就出光了，而這只是進來的訂單開始上升兩周之后的事。下一周你有9批已訂未交的訂單，還有24批新的訂單，你只能送出22批。這時你在公司內(nèi)已經(jīng)成為英雄。廠長給每一位員工獎勵，把工作時間延長一倍，并興奮地進行面談為工廠招募新的幫手。

你運氣好是由于流行音樂的錄影帶提到了情人啤酒。你在第三周從青少年寫來的信件中得悉錄影帶的事，但是直到第六周才看見錄影帶造成訂單上升的影響。 　　甚至到了第十四周，工廠仍然趕不上已訂未交的訂購量。你不斷要求釀制更多的量。你想像自己這一年的獎金不知將會有多少，或許可以要求利潤的某一個百分比。你無聊得在行銷周刊的封面上為自己畫像。 　　


在第十六周，你終于趕上已訂未交的數(shù)量。但是到了第十七周，你的經(jīng)銷商只訂了19批的貨。而至第十八周，他們完全不再訂購啤酒，有些訂單上甚至可以看出是被全數(shù)刪減掉的。 　　現(xiàn)在是第十九周。你在倉庫里有100批啤酒存貨。而啤酒銷售業(yè)績?nèi)匀粧炝?。同時你過去要求大量釀制的啤酒，還在不斷的釀造中。你戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地打了一通電話給老板。你說：“最好把生產(chǎn)延緩一、二周，我們碰到了……”你使用一個你在商業(yè)學校學到的字眼“斷續(xù)（discontinuity）”。電話的另一端默不作聲，你說：“但是我確定這只是暫時的。” 　　


【第二十一周】：相同的模式又延續(xù)了四周之久：第二十周、第二十一周、第二十二周、第二十三周。你對訂貨再現(xiàn)高峰的希望日漸渺茫，而你的借口聽起來愈來愈薄弱。你說經(jīng)銷商和零售商胡搞，上個月瘋狂地要貨，這個月突然什么都不訂，都是新聞與流行音樂錄影帶制造了情人啤酒高漲的需求。 　　


【第二十四周】：你在第二十四周初，借用公司汽車去拜訪的第一站，是批發(fā)商的辦公室。這不僅是你與批發(fā)商第一次會面，也只是你們第二次交談，因為直至這個危機發(fā)生之前，并沒有什么事情好說的。你們彼此面色凝重地寒暄了一下，然后批發(fā)商把你帶到后面的倉庫。批發(fā)商說：“我們已有兩個月沒收到零售商任何一張情人啤酒的訂單了，我感到完全茫然不解。你看，這里還有220卡車量在倉庫里??！” 　　你們一起斷定必然發(fā)生了需求暴起暴跌的現(xiàn)象，“消費大眾的需求是反復無常的。”你們共同如此結(jié)論。如果零售商留意并警告你們，決不會發(fā)生這樣的情形。　　


在回程的路上，你在腦子里構(gòu)思行銷策略報告的措辭，一時性起，你決定在一家沿途經(jīng)過的零售商店停一下。運氣不錯，店主在店里。你自我介紹，零售商的臉上勉強擠出笑容。他。要一名助手照看店鋪，你們兩人一同走到隔壁一家速食餐廳，各要了一杯咖啡。 　　零售商隨手帶來店里庫存記錄簿，打開橫放在桌子上。“你不知道幾個月之前我多么想要勒死你。” 　　“為什么？” 　　“你看，我們后面的房間還有93箱沒賣掉的情人啤酒。依照現(xiàn)在售貨的速度，我們再訂購是六周以后的事了


六周，你自己盤算著。接著你掏出一具口袋型計算機。如果這個地區(qū)每一家零售商都等待六周再訂購啤酒，然后每周只訂購幾箱，將費時一年或一年以上，才能使批發(fā)商220卡車量的庫存大幅下降。你說：“這是一個悲劇。是誰讓它發(fā)生的……我的意思是說，我們要如何防止這樣的悲劇再次發(fā)生？” 　　在噘了幾口咖啡后，零售商說：“那不是我們的錯，在音樂錄影帶開始播出的時候，我們一直都是賣4箱啤酒。接下來的第二周我們賣掉8箱。”你接著說：“然后銷售量迅速增加。但是為什么現(xiàn)在銷售量會減到連1箱都沒有呢？” 　　零售商說：“不，你不了解，需求從來就沒有迅速增加過，顧客也從未完全停止購買。我們?nèi)匀幻恐苜u出8箱啤酒。” 　　“什么？你說什么？需求從來就沒迅速增加過？顧客也從來沒有完全停止購買？這怎么可能？到底是怎么回事？” 　　“但是我們需要的啤酒數(shù)量你們不送貨給我們。我們只好不斷地訂貨，以確保有足夠的數(shù)量來跟上顧客的需要。” 　　“但是我們都按照必要的速度把啤酒送出去。” 　　零售商說：“那么也許是批發(fā)商搞砸了吧，我在想是否該換供應商了。無論如何，我希望你舉辦一次贈券促銷或其他辦法，讓我能夠賺回一些本錢。我只想把那93箱啤酒賣掉一些。” 　　



你拿起咖啡的帳單。回程中，你一路計劃辭呈的措辭要怎么寫。顯然，你將因這項危機所造成的工人解雇或關(guān)閉生產(chǎn)線而受到責備，就像批發(fā)商責怪零售商、零售商責怪批發(fā)商，而兩者都想要責怪你一樣。至少現(xiàn)在還夠早，能讓你帶著些許尊嚴離開。只要你能想出一些解釋，說明這不是你的錯，顯示你也是被害人，而不是元兇。 　　　　　　　　　　　　　　
啤酒游戲的反思
一、結(jié)構(gòu)影響行為 　　不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)之中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的結(jié)果。當問題發(fā)生或績效無法如愿達成的時候，通常我們會怪罪于某些人或某些事情。然而我們的問題或危機，卻常常是由我們所處系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)所造成，而不是由于外部的力量或個人的錯誤。 　　

二、人類系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)是微妙而錯綜復雜的 　　我們傾向于只把結(jié)構(gòu)想作外在的限制，但在人類系統(tǒng)中，結(jié)構(gòu)還包括大家作決定時所根據(jù)的許多運作原則，我們依據(jù)這些原則詮釋認知、目標、規(guī)范，并將之化為行動。


三、有效的創(chuàng)意解常出自新的思考方式 　　在人類系統(tǒng)中，常隱藏著更有效的創(chuàng)意解，但是我們卻不曾發(fā)覺，因為只專注于自己的決定，而忽略了自己的決定對他人有怎樣的影響。在啤酒游戲之中，三個角色在他們的能力范圍內(nèi)，都有消除大幅振蕩的巧妙做法。但是他們無法做到，因為他們根本不知道自己是如何開始制造出振蕩的。 　　　　　　　　　　　　　　　
危機一再重演：
如果事情出了問題，我們直覺上認為一定有人搞砸了。
在啤酒游戲中沒有這樣的元兇，沒有人該受到責備。在我們故事中的三個角色，任何一個人的意圖都是善良的：好好服務顧客，保持產(chǎn)品順利地在系統(tǒng)中流通，并避免損失。每一個角色都以自己的理性猜測可能發(fā)生什么，并作了善意、果決的判斷。沒有一個人的用意是壞的，雖然如此，危機還是存在于系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)中。 　　

近二十年以來，啤酒游戲在教室與管理訓練講習會中被玩過好幾干次。在五大洲都有人玩過這個游戲，參加的人有各種年齡、國籍、文化和行業(yè)背景；有些參加者以前沒聽說過生產(chǎn)／配銷系統(tǒng)，有些人已花了相當長的時間在這樣的業(yè)務上。然而每次玩這個游戲，相同的危機還是發(fā)生。首先是大量缺貨，整個系統(tǒng)的訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加。隨后好不容易達到訂貨量，大批交貨，但新收到的訂購數(shù)量卻開始驟降。到實驗結(jié)束之前，幾乎全部參加游戲的人，都坐著他們無法降低的龐大庫存；制造商庫存已有好幾百箱，望著批發(fā)商每周只8箱、10箱的訂單而一籌莫展。 　　如果成千上萬、來自不同背景的人參加游戲，卻都產(chǎn)生類似的結(jié)果，其中原因必定超乎個人因素以上。這些原因必定藏在游戲本身的結(jié)構(gòu)里面。

系統(tǒng)思考的原理：結(jié)構(gòu)影響行為
更值得令人注意的是，啤酒游戲的產(chǎn)銷模式結(jié)構(gòu)，竟也會導致真實企業(yè)生產(chǎn)配銷系統(tǒng)常見的危機。例如1985年個人電腦記憶晶片的價格低廉并且貨源充足，銷售卻下滑18％，美國的業(yè)者遭受25～60％的虧損。但是在1986年后期，突然發(fā)生的短缺，卻因恐慌與超量訂購，而使短缺加劇，結(jié)果同樣的晶片價格上漲100到300％。類似的需求暴起暴落發(fā)生在1973年到1975年的半導體產(chǎn)業(yè)。
各種服務業(yè)也一而再、再而三地發(fā)生這種類似波動。例如房地產(chǎn)業(yè)搶購的盛況以及隨后嚴重的滯銷，太多太多這類的例子，大家卻又一再重蹈覆轍，是因為人類太健忘呢，還是因為更深一層的“群體”智障？其實，在生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的真實狀況，往往比啤酒游戲的情形還要糟糕。真實世界的零售商會同時向三、四家批發(fā)商訂貨，等到有一家交貨了，就取消還沒交貨的其他訂貨。真實世界的制造商常常會碰到在游戲里役有出現(xiàn)的產(chǎn)能限制問題，使整個配銷系統(tǒng)的恐慌更加惡化?；蛘咧圃焐炭赡芴岣弋a(chǎn)能，因為他們相信目前的需求水準將繼續(xù)下去，然而如此一來，旦需求滑落，又會發(fā)現(xiàn)自己陷入產(chǎn)能過剩的困境。 　　像啤酒游戲這樣的生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的波動現(xiàn)象，揭示了系統(tǒng)思考的第一項原理：結(jié)構(gòu)影響行為。
結(jié)構(gòu)影響行為
即使是非常不同的人，當他們置身于相同系統(tǒng)之中，也傾向于產(chǎn)生類似的結(jié)果。 　　系統(tǒng)的觀點告訴我們，要了解重要的問題，我們的眼界必須高于只看個別的事件、個別的疏失或是個別的個性。我們必須深入了解影響我們個別的行動，以及使得這些個別行動相類似背后的結(jié)構(gòu)。就如七十年代震撼全球的巨著《成長的極限>（The Limits to Growth）一書的作者米鋒絲（Donella Meadows）所說的：“真正深入、獨特的洞察力，來自于認清楚系統(tǒng)本身正是導致整個變化形態(tài)的因素。”
看不見的運作
在這里，結(jié)構(gòu)指的不是論證上的邏輯結(jié)構(gòu)，也不是指那些組織平面圖所顯示的結(jié)構(gòu)。在此，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所指的是隨著時間的推移，影響行為的一些關(guān)鍵性的相互關(guān)系。這些關(guān)系不是存在于人與人之間的相互關(guān)系，而是存在于關(guān)鍵性的變數(shù)之間；
在啤酒游戲中，引起訂單與庫存劇烈波動的結(jié)構(gòu)，包括環(huán)環(huán)相扣的多層產(chǎn)銷鏈、其中供需之間的時間滯延（delay）、資訊取得的有限性，和影響每個人下決策的目標、成本、認知、恐懼感等。但是當我們使用系統(tǒng)結(jié)構(gòu)這個名詞的時候，必須了解的是，它不只是個人之外的結(jié)構(gòu)。相反的，在微妙的人類社會系統(tǒng)中，結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是微妙的，每一分子都是整體結(jié)構(gòu)的一部分。這也就是說，我們有力量改變置身其中的結(jié)構(gòu)，參與運作。然而，我們多半未能認知這樣的力量。事實上我們通常全然看不見這些結(jié)構(gòu)怎樣運作，只發(fā)現(xiàn)自己不得不這么做。


1973年心理學家辛巴鐸（Philip Zimbardo）做了一個實驗。在實驗中，史丹福大學的學生被安排在心理系大樓地下室，模仿監(jiān)獄內(nèi)囚犯與警衛(wèi)的角色。在獄中，囚犯開始時只是溫和地抗拒，但當警衛(wèi)加強壓力時，囚犯的叛逆日益高漲。這個實驗直到警衛(wèi)開始在肉體上虐待囚犯，實驗者感覺狀況已經(jīng)嚴重地失控時才停止。實驗在進行六天以后提早結(jié)束，因為學生開始受到沮喪的折磨，無法自制的哭泣，并且身心都已經(jīng)疲憊不堪。
蝴蝶效應
啤酒游戲提供一個探究結(jié)構(gòu)如何影響行為的實驗室。參加游戲的人——零售商、批發(fā)商、制造商，每周只作一個決定，那便是訂購多少啤酒。零售商是第一個突然增加盯購量的角色，并在第十二周左右達到訂購巔峰。此時啤酒之所以無法如他所預期的準時送達，是因為批發(fā)與制造商那兒已經(jīng)開始欠貨，但是零售商并不曾想過上游的欠貨情形，仍不計代價地大量增加訂購量以取得啤酒。那樣一個小幅的擾動，透過整個系統(tǒng)的加乘作用，竟使得大家的訂購量都大幅增加（就如混沌理論所說的“蝴蝶效應”一般——佛羅里達的暴風，是由于北京的一只蝴蝶翅膀揮動了一下而引起的）。


結(jié)果起先每個角色的訂購量都不斷增加，然后再陡然下降。這種變化形態(tài)，從零售商到制造商，愈往上游愈放大。換句話說，離開最終消費者愈遠，訂購量愈高，也跌得愈厲害。
在每場游戲中扮演制造商的人，都遭遇到重大的危機，在每周生產(chǎn)40、60、100或更多的量后沒幾周，就一直以接近零的生產(chǎn)量直至游戲結(jié)束。
游戲中另一項值得注意的行為變化形態(tài)，可以由庫存與欠貨數(shù)量中觀察到。零售商的庫存大約從第五周開始降到零以下。零售商的欠貨數(shù)量在繼續(xù)增加了幾周之后，它的庫存在第十二周到第十五周還是未能回到正數(shù)。同樣的，批發(fā)商的欠貨情形大約從第七周開始，持續(xù)到第十七周左右；制造商的欠貨情形大約從第九周開始，持續(xù)到第十九周左右。然而一旦庫存開始又有存貨，它的數(shù)量便開始激增（在第三十周，零售商大約為40，批發(fā)商大約為80到120，制造商大約為60到80），遠高于所期望的量。所以每一個角色都經(jīng)歷“欠貨——存貨”的循環(huán)：先是庫存不足，然后庫存過多。 　　盡管消費者的需求是穩(wěn)定的，然而以上所言“欠貨——存貨”的循環(huán)變化形態(tài)仍然發(fā)生。消費者實際訂購數(shù)量只變動一次，即在第二周從每周4箱啤酒增加為8箱，之后一直到游戲結(jié)束，仍然是每周8箱。 　　換句話說，消費者的需求提高了一次以后，在隨后的模擬過程中一直是平穩(wěn)的。當然，參加游戲的三個角色，除了零售商以外，沒有人知道消費者的需求，而零售商所得到的消費者需求訊息，也是每周一次的片段訊息，沒有什么線索得知接下來會發(fā)生什么事。
　　　　　　　　　　　　　

究竟發(fā)生了什么事？
啤酒游戲結(jié)束以后，參加游戲的人認定，原因在于消費者的需求大起大落。這種認為有一個“外部原因”的假設(shè)，正是非系統(tǒng)思考的特性。
參加游戲的人關(guān)于消費者需求的猜想，說明了在發(fā)生問題的時候，我們常一味地歸咎并責備某些人或某些事情的傾向。但是，當他們將自己的推測與消費者穩(wěn)定的需求量作過比較之后，這個推論不攻自破。
啤酒游戲有時會對參加者產(chǎn)生極大的沖擊。
一家大貨運公司的總裁頹然跌坐，睜大眼睛凝視啤酒游戲的圖表。到了再次暫停休息時跑去打電話。他回來的時候，我問：“發(fā)生什么事了？”他說：“就在我們到這里之前，我的最高管理團體剛剛完成三天的營運檢討。其中一個部門的車隊運用，有非常不穩(wěn)定的波動。似乎相當明顯的是該部門的總裁沒有做好工作。我們當然就責怪這個人，正如在我們這個實驗中的每個人都不假思索地責怪制造商一樣。但我剛剛猛然醒悟，這些問題或許是結(jié)構(gòu)性的，而不是個人的。所以我方才沖出去打電話回公司總部，取消解雇他的手續(xù)。”
如何改善啤酒游戲的績效
當大家了解不能再責怪他人或顧客，參加游戲的人還有最后一個責怪的對象——系統(tǒng)。有些人說：“這是一個無法管理的系統(tǒng)，問題在于我們未能互相溝通。”這種論點已被證實是站不住腳的。其實，即使是像這樣一個出貨時間遲延、資訊供應不足的存貨模擬系統(tǒng)，仍有許多改善的可能性。 　　為了能夠先讓各位了解改善的可能性，首先讓我們假想，如果每一位參加游戲的人，都不采取任何改正庫存過多或過少的行動時，會產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。如果遵循“沒有策略”的策略，每一位參加游戲的人只是發(fā)出與他收到的訂單相等量的新訂單；這可能是最簡單的訂購政策。換句話說，如果你收到新進來4箱啤酒的訂單，就發(fā)出4箱的訂單；收到8箱啤酒的訂單，就發(fā)出8箱的訂單。
“沒有策略”的策略
沒有策略的策略成功嗎？或許大部分參加游戲的人會說不，因為這樣的策略造成欠貨數(shù)量居高不下，使系統(tǒng)中的每一個人必須花很長的時間去等候自己的訂單交足。在真實的情況中，無疑的這種情形將引誘新的競爭者進入市場，他們可能以提供更佳的交貨服務來取勝。只有對市場有獨占能力的產(chǎn)銷公司才可能堅守這樣一個策略。
另一方面值得注意的是，這些參加游戲的人，有大約25％的得分，比沒有策略的策略為佳，其中有大約10％的人分數(shù)好很多。換句話說，成功是可能的。
但是這需要大多數(shù)參加游戲的人轉(zhuǎn)變觀點：深入體認“我們習以為常的思考方式所了解的”與“系統(tǒng)實際運作情形”兩者之間根本的差距，也就是我們后面所稱的“改變心智模式”。大多數(shù)參加游戲的人只專注于自己這一部分的工作，但真正需要做的是，看清自己這一部分與其所處的更大的系統(tǒng)如何互動。

被切割的局部思考
局限思考的典型疏失，在于誤認為自己訂單與他人訂單的互動方式，所影響的變數(shù)是“外部的”。絕大多數(shù)人對于自己是較大系統(tǒng)內(nèi)一部分的這個事實，認知非常模糊。
譬如，他們并未想到自己發(fā)出的大訂單，會把供應商的庫存吸得精光，因而造成供應商交貨更加遲延。他們更沒想到，如果接下來以發(fā)出更大的訂單以應付交貨遲延，將導致一個惡性循環(huán)，加重整個系統(tǒng)的問題。　　

擴大思考的范圍
第一，要把你已經(jīng)訂購，但是由于時間滯延而尚未到貨的啤酒數(shù)量牢記在心。
第二，不要恐慌。
如果參加游戲的人依照這些要領(lǐng)去做，他們能改善到什么程度呢？要完全消除所有過度訂購與“存貨／欠貨”的波動循環(huán)是不可能的，但要把這些不穩(wěn)定控制到一個較小的程度是可能的，我們大約可將總成本降為平均參加游戲者的十分之一。也就是說，大幅改善是可能的。 　　　　


更新思考、去除智障
●“局限思考”使人們無法看到自己的行動如何影響其他的角色。 ●隨后當問題發(fā)生時，他們旋即“歸罪于外”，“敵人”是參加游戲的其他角色，甚至顧客。 ●他們“主動積極”解決問題，發(fā)出更多的訂單，反而把事情弄糟。 ●超量訂購是逐漸累增的，因此他們像“被煮的青蛙”般，并沒有意識到情況的嚴重性，直到情況已無法扭轉(zhuǎn)。 ●他們“未能從經(jīng)驗學習”。自己的行動在系統(tǒng)內(nèi)其他地方所引起的后果，最后回過頭來造成自己的問題，卻責怪他人。 ●通常每個角色是由二至三人所組成的團體來扮演，當決策出問題時，只會互相歸咎責備，無法共同學習。 　　


啤酒游戲使我們深入體認，在復雜情況下，這些學習智障與我們所習慣的思考方式之間的關(guān)系。大多數(shù)人在玩完這個游戲的時候都感到單調(diào)而不滿，因為只是做些被動的反應而已，然而大多數(shù)人后來也體認到，這種被動的反應源于自己只專注在一個又一個星期的事件上。參加游戲的人，大多數(shù)被庫存及新送到啤酒數(shù)量的不足、以及訂單的突然增加所震懾。當被問及為什么會這么作決定的時候，他們大多會針對事件做解釋：“我在第十一周訂購了40箱，因為我的零售商訂購了36箱，清光了我的庫存。”只要他們持續(xù)“專注在事件上”，他們就注定只能采取被動的反應。 　　　　　　　　　　　　　

掌握結(jié)構(gòu)層次的洞寨力
對大多數(shù)參加游戲的人來說，最大的收獲是深入體認到，自己的問題以及改善的可能，全都無可避免地受到自己思考方式的影響。真正具有創(chuàng)造性的學習，在一個以事件思考為主的組織里，無法持續(xù)。它需要一個結(jié)構(gòu)性或系統(tǒng)性的思考架構(gòu)，也就是找出行為背后所有結(jié)構(gòu)性原因的能力。光有創(chuàng)造未來的熱忱是不夠的。 　　當參加啤酒游戲的人了解行為背后的結(jié)構(gòu)后，他們更清楚地看見自己改變這些行為的力量，也因此能采取能在大系統(tǒng)中更有效運作的訂購決策。他們也印證了幾年前柯利（Walt Keily）在他的漫畫《撲高》（Pogo）中的一句名言：
“我們碰到敵人了，敵人就是我們自己。”


組織行為學的領(lǐng)域
定義：組織行為是有系統(tǒng)地研究人類在組織中表現(xiàn)出來的行動和態(tài)度。
OB的領(lǐng)域（包括它的理論和結(jié)論）就是基于大量的系統(tǒng)性學術(shù)研究。
什么是OB的系統(tǒng)性研究？
就是研究行動（action：或是行為，behavior）以及態(tài)度（attitude），但不是指所有的行動和態(tài)度。


OB研究行為及態(tài)度的內(nèi)容
三種行為：
分別是生產(chǎn)力（productivity）、缺勤（absenteeism）以及離職（tutnover）
OB研究的態(tài)度主是在指員工的工作滿足，工作滿足是一種態(tài)度。
在OB研究中最重要的名詞－組織（organization）

對OB研究有貢獻的學科
組織行為是一門應用的行為科學
心理學、社會學、社會心理學、人類學、以及政治學
心理學的貢獻主要在個人或微觀層次的分析，其余的一些學科則讓我們對于宏觀的概念有進一步的了解（宏觀的概念包括團體運作的程序和組織）

行為科學的內(nèi)涵
心理學：學習、動機、人格、訓練、個人決策、領(lǐng)導效能、工作滿足、績效評估、態(tài)度測量、工作設(shè)計、工作壓力；
社會學：團體動力、規(guī)范、角色、溝通、地位、權(quán)利、沖突；組織理論、科學組織、組織變革、組織文化；
社會心理學：行為改變、態(tài)度改變、溝通、團體決策、團體互動過程；
人類學：比較價值觀、比較態(tài)度、泛文化分析；組織文化、組織環(huán)境；
政治學：沖突、組織內(nèi)政治行為、權(quán)利；
研究組織行為的目的
OB真正的目的是幫助我們?nèi)チ私狻㈩A測控制人們的行為。
行為的解釋
行為的預測
行為的控制
OB是行為科學的統(tǒng)整
心理學＿個體；
社會學、社會心理學、人類學＿團體；社會學、社會心理學、人類學、政治學＿組織系統(tǒng)；
個體、團體、組織系統(tǒng)－組織行為的研究；
研究的方式與方法
組織與決策
作業(yè)：“關(guān)于組織與教學”
每人出五個建議并強行排序
把所有意見放在一起再進行強行排序

組織行為學精選(ppt)