企業(yè)內部管理流程診斷咨詢報告(電氣行業(yè))(ppt)
企業(yè)內部管理流程 診斷咨詢報告(電氣行業(yè))
XX經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模
在17年的發(fā)展歷程中，XX形成了自己的核心能力
傳統(tǒng)的管理運作模式在XX的歷史進程中起著十分重要的推動作用
然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現(xiàn)出來
目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預期，并且對公司的管理提出了質疑……
原因在于XX雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點去調整運作思路，造成目前管理的混亂
同時，與魯能電氣合并給XX的發(fā)展帶來機遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn)
并且，市場的競爭狀況和內含的機遇對XX提出了更高的要求
因此，XX公司觀念和管理上需進行徹底的轉變、調整
XX目前急待解決三個問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長條件
導讀
宏偉的遠景目標是企業(yè)實現(xiàn)增長的首要條件,但是XX沒有建立明晰的宏偉遠景目標
XX員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略
制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程
未來XX的戰(zhàn)略制定要結合自身的資源特點來分析
導讀
董事會未能及時行使職權，導致目前的總經(jīng)理職責不明晰
按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營上的最高決策者，但是實際中的制衡過多
調查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對公司治理結構現(xiàn)狀感到擔憂
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XX處于集體化階段，特別需要加強計劃和控制
目前，XX在計劃的三個層面都存在不同程度的欠缺
首先，XX的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題
其次，公司的經(jīng)營計劃制定重視財務業(yè)績指標，在核心能力的建設上考慮不多
導致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務為導向，短期行為重
最終，作業(yè)計劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成統(tǒng)一的計劃，忽視了質量成本和內部協(xié)調成本
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目前，高層管理者中存在著一些問題……
很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中必然有一個核心，而且只有一個核心
總經(jīng)理的重要職責應該是……
但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔現(xiàn)象，職責界定重點不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷
同時，高層管理者在生產(chǎn)運作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調成本增加
有的副總分擔兩個工作內容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散
副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績、領導素質和個人品格的綜合考核
部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入XX的薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮
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部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設
多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈
一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責造成多頭指揮和考核困難
職責、權限不明確導致部門和員工處于一種茫然狀態(tài)
部分部門的職責劃分只是依據(jù)部門管理者個人能力調配，沒有考慮到工作和崗位需要
職能專業(yè)化服務支持弱，對相關業(yè)務部門指導能力弱
七個技術部門匯報關系模糊，定位不明，無法進行有效考核
專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關系不明確
組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來，反而對組織績效存在著負面影響
導讀
上下級部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵員工提合理化建議的氛圍
部門間的橫向溝通效果不盡人意
流程中部門任務界定不清，導致責任推委
橫向協(xié)調——部門對口人員協(xié)調不力，信息傳遞慢
導讀
公司對各個中心無系統(tǒng)的監(jiān)督、控制體系，控制乏力
上下級之間缺乏管理控制，經(jīng)常導致計劃的延誤
日常管理中上級的任務下達后沒有及時檢查和反饋，時間觀念不強
導讀
主業(yè)務流程
生產(chǎn)流程
基礎性研究流程
新產(chǎn)品開發(fā)流程
合同開發(fā)流程
營銷流程
導讀
建議之一：加強基礎管理和組織工作
建議之二：組織結構設計的原則
組織結構的調整
建議之三：專家委員會對總經(jīng)理負責
建議之四：設立總經(jīng)理辦公室
建議之五：實行總經(jīng)理辦公會制度，制定公司的重大決策
建議之六：設立綜合計劃辦公室
建議之七：建立自上而下的考核工作體系
建議之八：強化研發(fā)職能，提高公司技術儲備和開發(fā)能力
研發(fā)中心的調整
結束

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