集團公司管理變革咨詢報告(ppt)
集團公司管理變革咨詢報告
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通過對集團管理特點的分析，認(rèn)為集團本部應(yīng)實現(xiàn)以下四個方面的管理功能
結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，提出復(fù)合型的管理模式……
……并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點
在不同模式下，集團的管理重點不同，管理深度不一
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為適應(yīng)集團在“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，建議在集團的公司治理層面，設(shè)立投資委員會及預(yù)算委員會
根據(jù)投資委員會的職能，設(shè)計了其構(gòu)成、審查項目范圍……
……以及投資委員會的運作方式
同時，對預(yù)算委員會的構(gòu)成及運作方式也提出了建議
集團下屬公司治理的核心問題，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實現(xiàn)集團的管理意圖
集團應(yīng)利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員*
集團派出董事的任用方式及職責(zé)
集團派出非執(zhí)行董事的職責(zé)
集團派出董事的績效評價及報酬原則
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集團已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在“二次創(chuàng)業(yè)”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團系統(tǒng)地控制風(fēng)險并形成合理有效的技能配置
集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案
集團本部部門設(shè)置的主要變化
集團本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵特征
戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營運管理部門主要功能的劃分
根據(jù)與集團的溝通，集團認(rèn)為建議方案是集團組織發(fā)展的方向，但目前實施有一定的難度，因此提出過渡方案
根據(jù)集團復(fù)合型管理模式，建議運營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個板塊，運營管理二部負(fù)責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個板塊
條件成熟時，集團應(yīng)當(dāng)調(diào)整過渡方案，實施建議方案
集團組織結(jié)構(gòu)的崗位在過渡期間的設(shè)置建議方案
根據(jù)過渡期間的設(shè)置建議方案，集團總部有42個崗位（不包括高層領(lǐng)導(dǎo)），建議人員配備49人，在目前基礎(chǔ)上增加20人，二五規(guī)劃末期人員配備60人
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設(shè)計了核心的管理流程體系
管理流程的執(zhí)行與集團各部門、各控股公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)
核心管理流程清單
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控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔(dān)心或顧慮……
……并提出了一些具體意見
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在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能
集團本部人力資源管理的功能定位
戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，以及全體員工的參與
集團人力資源管理與控股公司的關(guān)系,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排
建議集團逐步實施以平衡計分卡（BSC）方法為基礎(chǔ)的績效管理體系
績效管理的運作過程是一個不斷循環(huán)、完善和提高的過程
集團本部部門負(fù)責(zé)人內(nèi)部客戶方面指標(biāo)的考評辦法建議
控股公司負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)體系建議
集團績效管理指標(biāo)制定的原則
集團本部的績效指標(biāo)—財務(wù)和客戶面
集團本部的績效指標(biāo)—內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)成長面
控股公司績效指標(biāo)—房地產(chǎn)板塊
控股公司績效指標(biāo)—基礎(chǔ)設(shè)施板塊
控股公司績效指標(biāo)—金融板塊
控股公司績效指標(biāo)—高科技板塊
控股公司績效指標(biāo)—酒店板塊
控股公司績效指標(biāo)—貿(mào)易板塊
控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價表
控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價表（續(xù)）
控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價表（續(xù)）
績效管理過程涉及集團所有部門及員工，在績效目標(biāo)設(shè)定及考評期間，應(yīng)設(shè)立專門的工作機構(gòu)
建議集團采取“以崗位和績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)“的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位和績效表現(xiàn)確定員工的薪酬級別
為了能夠衡量各個崗位的相對重要性，對所有崗位進行評估，作為制定薪酬體系的重要輸入
員工薪酬由固定收入和變動收入兩部分構(gòu)成，變動收入*占總收入*的比例可以根據(jù)薪酬級別或者崗位性質(zhì)確定
員工的變動收入不僅跟員工績效考評結(jié)果掛鉤，而且與集團的整體績效情況有關(guān)
下屬公司總經(jīng)理和集團派出董事的薪酬設(shè)計，采用不同的原則
人力資源管理流程的體系
設(shè)計了以下流程
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根據(jù)XX集團的管理要求和核心業(yè)務(wù)的需求，制定整個信息系統(tǒng)平臺的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)
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集團此次管理的變革與創(chuàng)新，將對集團實現(xiàn)“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標(biāo)及集團中長期的發(fā)展產(chǎn)生積極而深遠(yuǎn)的影響，同時變革的過程也將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)
為此，認(rèn)為以下因素是項目成功實施的關(guān)鍵
建議管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組由以下人員構(gòu)成
集團此次變革過程涉及到集團上下觀念的轉(zhuǎn)變、結(jié)構(gòu)的調(diào)整、職能的調(diào)整，將對集團未來發(fā)展產(chǎn)生重要影響。為實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，建議按照以下時間表，分步實施
變革準(zhǔn)備階段的工作計劃
結(jié)構(gòu)調(diào)整階段的工作計劃
職能調(diào)整階段的工作計劃
職能調(diào)整階段的工作計劃（續(xù)）
職能調(diào)整階段的工作計劃（續(xù)）
全面實施階段的工作計劃
績效、薪酬改革階段的工作計劃
建議集團改革目前的會議制度，將實施過程與集團的會議制度相結(jié)合，強有力地推進集團的變革過程


結(jié) 束

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