學(xué)習(xí)型組織理論與組織學(xué)習(xí)管理(ppt)
學(xué)習(xí)型組織理論與組織學(xué)習(xí)管理
學(xué)習(xí)型組織理論與組織學(xué)習(xí)管理
第一節(jié)　組織與組織素質(zhì)
第二節(jié)　學(xué)習(xí)型組織的經(jīng)典模型
第三節(jié)　組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理
第四節(jié)　組織學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)框架
第五節(jié)　組織學(xué)習(xí)的障礙與陷阱
第一節(jié)　組織與組織素質(zhì)
一、什么是組織
二、組織素質(zhì)的概念
三、組織修煉——提升組織素質(zhì)的關(guān)鍵
一、什么是組織
l．詞源學(xué)和語(yǔ)義學(xué)意義上的組織
2．組織的界定
3．組織和人類社會(huì)組織
l．詞源學(xué)和語(yǔ)義學(xué)意義上的組織
　　組織一詞，在中文里，其原初的意思是將絲麻織成布帛、《呂氏春秋》高誘注：“夫組織之匠，成文于手”，另有“織任組訓(xùn)”，“傷國(guó)人樹(shù)桑麻，習(xí)組織”之說(shuō)。其擴(kuò)展的涵義一是組合過(guò)程；二是經(jīng)聯(lián)合而成的整體。
　　在英語(yǔ)中，其原初的意思是“器官” 組合而成的生物整體、器官之間的協(xié)調(diào)動(dòng)作和動(dòng)作的結(jié)果。其擴(kuò)展的涵義也大體是聯(lián)合的過(guò)程及聯(lián)合而成的整體結(jié)果。
　　中文里的組織，一開(kāi)始就與人的社會(huì)活動(dòng)相關(guān)；英文中的組織最初只是與生物的結(jié)構(gòu)相關(guān)。這兩方面的詞源學(xué)和語(yǔ)義學(xué)上的組織，到了今天就成為描述人類社會(huì)歷史進(jìn)程中的一定的群體結(jié)構(gòu)及其活動(dòng)方式的重要范疇。所以，組織亦隨社會(huì)變遷而成為人類與時(shí)俱進(jìn)適時(shí)變革的手段和當(dāng)今流行的頗具時(shí)代價(jià)值的理論目標(biāo)語(yǔ)境。也就是組織是隨時(shí)代轉(zhuǎn)型的一種有機(jī)的、動(dòng)態(tài)的存在實(shí)體。
2．組織的界定
　　現(xiàn)代社會(huì)若沒(méi)有組織則人類將難以生存。不過(guò)，從歷史來(lái)看不同時(shí)代的組織形態(tài)各有不同，這與其結(jié)合的基礎(chǔ)是分不開(kāi)的。比如，農(nóng)業(yè)社會(huì)時(shí)代的組織形態(tài)，其結(jié)合的基礎(chǔ)往往以血緣。地緣，或親緣等因素為主；而工業(yè)社會(huì)的組織則以共同利益的達(dá)成為基礎(chǔ)，因此，組織成為達(dá)到目標(biāo)追求的工具性價(jià)值。所以，許多學(xué)者在工業(yè)社會(huì)普遍流行“技術(shù)理性”或“工具理性”的時(shí)代精神下，也不經(jīng)意地把這種隱含的信念，反應(yīng)在對(duì)組織的界定上。

　　E·格羅斯與小埃策尼組織的定義是：
　　“組織，是人類為了達(dá)到某些共同的目標(biāo)而特意建構(gòu)的社會(huì)單元，企業(yè)公司、軍隊(duì)、學(xué)校、教會(huì)、監(jiān)獄等都是組織。那些自然形成的群體，如部落、階級(jí)、宗教團(tuán)體以及家庭，則不包括在內(nèi)。現(xiàn)代化組織具有以下特征：（1）在勞動(dòng)、權(quán)力以及溝通責(zé)任上有所分工，分工的方式既不是任意的，也不是傳統(tǒng)的，而是圍繞某一特定目標(biāo)加以精心設(shè)計(jì)的；（2）具備一個(gè)以上的權(quán)力核心，用以指揮組織成員的行為，以促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這些權(quán)力核心要不時(shí)地考核組織的績(jī)效，必要時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以增加效率；（3）實(shí)行成員的淘汰，對(duì)不勝任的成員通過(guò)輪訓(xùn)、降職、撤職的方式加以更換。”

E·卡斯特與E·羅森茨韋克組織的定義是：
　　“組織是：（1）有目標(biāo)的，即懷有某種目的的人群；（2）心理系統(tǒng)，即群體中相互作用的人群；（3）技術(shù)系統(tǒng)，即運(yùn)用知識(shí)和技能的人群；（4）有結(jié)構(gòu)的活動(dòng)整體，即在特定關(guān)系模式中一起工作的人群。”

其他的定義
其他還有定義則從由組織的外部環(huán)境因素影響組織的觀點(diǎn)來(lái)界定，它將有別于前面兩種定義，如：
　　組織是結(jié)合參與者變動(dòng)中的聯(lián)盟所形成的互相依賴的活動(dòng)系統(tǒng)。這些系統(tǒng)存在于其所運(yùn)行的環(huán)境中，并有賴于與環(huán)境不斷地互動(dòng)交流，進(jìn)而又在新的環(huán)境中發(fā)展自我。
3．組織和人類社會(huì)組織
　　“組織是按特定的結(jié)構(gòu)形式和運(yùn)動(dòng)規(guī)律結(jié)合起來(lái)的一定數(shù)量事物的統(tǒng)稱”。這種具有一定結(jié)構(gòu)形式和活動(dòng)規(guī)律的組織在人類社會(huì)的表現(xiàn)就是社會(huì)組織。構(gòu)成社會(huì)組織的基本要素不是一般的物，而是人。
　　因此，可以把社會(huì)組織定義為：“按照一定的目的。任務(wù)，運(yùn)作的形式，將分散的人編制成的某種群體。”研究自然界的組織固然重要，但研究人類社會(huì)的組織顯然更為重要。自覺(jué)的合群性即組織性是人的一種最為顯著的、具有巨大作用的社會(huì)性。人類社會(huì)的組織具有多方面的作用和功能，其中最為基本的是“匯集與擴(kuò)大”。前者表現(xiàn)出將分散的力量聚集起來(lái)的機(jī)制，它屬于組織的初級(jí)功能；后者則表現(xiàn)出將各個(gè)分散的部分聚集后獲得比原先各部分總和還要大的整體效應(yīng)，它屬于組織的高級(jí)功能。

　　人類社會(huì)組織具有多樣性的特點(diǎn)。人類組織可按不同的標(biāo)準(zhǔn)分為：正式組織和非正式組織；政治性組織和非政治性組織；官方組織和民間組織；生產(chǎn)組織、社會(huì)管理性組織和安全防御性組織；強(qiáng)制性組織、功利性組織和規(guī)范性組織；互利性組織、營(yíng)利性組織和服務(wù)性組織；合法組織和非法組織等等。

二、組織素質(zhì)
　　組織素質(zhì)的概念是從個(gè)人素質(zhì)引申而來(lái)，從對(duì)個(gè)人的未來(lái)發(fā)展作用的角度出發(fā)，我們認(rèn)為，所謂個(gè)人素質(zhì)，應(yīng)主要是指?jìng)€(gè)人的潛在品質(zhì)與潛在能力。

　　將此定義引申，可以得到組織素質(zhì)的定義。值得說(shuō)明的是，作為個(gè)人，可以有先天的生理素質(zhì)和后天的心理素質(zhì)，但組織從來(lái)不是天生的，組織都是由人“后天”地組成的，因此對(duì)于組織來(lái)說(shuō)無(wú)所謂生理素質(zhì)，組織素質(zhì)的含義也就主要與個(gè)人的后天素質(zhì)相對(duì)應(yīng)。就此而言，我們可對(duì)組織素質(zhì)下如此定義：所謂組織素質(zhì)，是指一個(gè)組織所具有的潛在的品質(zhì)與能力。


　　因此，我們可以對(duì)斯肖爾的金字塔進(jìn)行構(gòu)筑，在其底部再加上第四層，即組織素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，本來(lái)屬于第三層次的某些最具潛在意義的因素則實(shí)際上應(yīng)納入第四層。這樣我們可得到一個(gè)新的金字塔，共分四個(gè)層次：最高層為“組織目標(biāo)”；第二層為“組織績(jī)效”；第三層為“組織有效性”；最底部的第四層為“組織素質(zhì)”。
組織素質(zhì)應(yīng)包含哪些方面
　　進(jìn)一步，我們須回答以下問(wèn)題：具體地說(shuō)，組織素質(zhì)應(yīng)包含哪些方面？
　根據(jù)組織素質(zhì)的定義，我們認(rèn)為，組織素質(zhì)的具體內(nèi)涵可分為兩大方面，一是組織所具有的潛在的品質(zhì)，二是組織所具有的潛在的能力。
潛　在
　　首先，我們須特別強(qiáng)調(diào)“潛在”二字。潛在，是指內(nèi)在的。潛隱的，而非外在的、表面的。在現(xiàn)實(shí)中，潛在的特征與外在的、表面的品質(zhì)和能力有可能相一致，也可能不相一致。

　　因此，組織潛在品質(zhì)的內(nèi)涵還必須包括組織的凝聚力與組織成員對(duì)于組織目標(biāo)的認(rèn)同感。

　　另一方面，對(duì)于組織的潛在能力，應(yīng)從競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)理解。個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力主要取決于個(gè)人的才能，取決于個(gè)人的潛在能力，而個(gè)人的潛在能力則進(jìn)一步可由個(gè)人的智商和個(gè)人的學(xué)習(xí)能力來(lái)表現(xiàn)。由此引申，我們認(rèn)為，組織的潛在能力應(yīng)包括組織的“智商”和組織的學(xué)習(xí)能力。
　

　　此外，考慮到現(xiàn)代社會(huì)環(huán)境的快速變動(dòng)，作為組織，必須能夠?qū)ζ洵h(huán)境的變動(dòng)作出適時(shí)的反應(yīng)，因此，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)組織的應(yīng)變能力。
組織素質(zhì)的完整定義
　　綜上所述，所謂組織素質(zhì)的完整定義是：組織素質(zhì)是指一個(gè)組織所具有的潛在的品質(zhì)與能力。潛在品質(zhì)主要包括組織所具有的價(jià)值觀、組織的凝聚力與組織成員對(duì)于組織目標(biāo)的認(rèn)同感；潛在能力主要包括組織的智商、組織的學(xué)習(xí)能力和組織的應(yīng)變能力。
三、組織修煉—提升組織素質(zhì)的關(guān)鍵
1．五項(xiàng)修煉與組織素質(zhì)
2．組織修煉的實(shí)施步驟


　　未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是組織的競(jìng)爭(zhēng)，組織競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)是組織素質(zhì)，而為了提高組織素質(zhì)，就必須進(jìn)行組織修煉。在此意義上來(lái)理解五項(xiàng)修煉及彼得·圣吉所設(shè)想的各項(xiàng)修煉，應(yīng)能更深刻地把握學(xué)習(xí)型組織對(duì)于管理理論與管理實(shí)踐的重大意義。
1．五項(xiàng)修煉與組織素質(zhì)
　　要在變化快速而復(fù)雜的環(huán)境中，邁向?qū)W習(xí)型組織，必須以五項(xiàng)修煉不斷提升兩套基本能力：應(yīng)變的能力，以及實(shí)現(xiàn)內(nèi)心遠(yuǎn)大愿望、自創(chuàng)未來(lái)的能力。

　　組織修煉是提高組織素質(zhì)的基本手段，在五項(xiàng)修煉與組織素質(zhì)之間所存在的是大致對(duì)應(yīng)的關(guān)系。
第一項(xiàng)修煉——自我超越
　　被認(rèn)為是“學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)”。精熟‘自我超越’的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對(duì)生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對(duì)藝術(shù)作品一般，全心投入，木斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身‘學(xué)習(xí)’。
第二項(xiàng)修煉——改善心智模式
　　“心智模式是深植于我們心靈的各種圖像、假設(shè)和故事。就好像一塊玻璃微妙地扭曲了我們的視野一樣，心智模式也決定了我們對(duì)世界的看法。這項(xiàng)修煉的核心任務(wù)，就是要幫助我們看見(jiàn)擋在眼前的玻璃，創(chuàng)造出更適合我們的新心智模式。”
　
第三項(xiàng)修煉——建立共同愿景
　　“建立共同愿景的策略環(huán)繞著一個(gè)永不止息的流程，組織中的人們藉著這個(gè)流程，說(shuō)出他們共同的故事，這些故事圍繞著他們的愿景、目的、價(jià)值，說(shuō)明了他們的工作為什么重要，以及他們的工作和廣大世界的關(guān)系。”
第四項(xiàng)修煉——團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
　　“我們用‘整體搭配’，而不是用‘同意或一致’的概念，來(lái)掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的真髓。也就是說(shuō)，由于團(tuán)隊(duì)成員了解彼此的感覺(jué)和想法，因此能藉著完善的協(xié)調(diào)和一體的感覺(jué)，以能發(fā)揮綜效的新方式，提升團(tuán)隊(duì)思考和行動(dòng)的能力。”
　
第五項(xiàng)修煉——系統(tǒng)思考
　　“系統(tǒng)思考可以使我們了解學(xué)習(xí)型組織最重要的部分，也就是以一種新的方式使我們重新認(rèn)識(shí)自己所處的世界：一種心靈的轉(zhuǎn)變，從將自己看作與世界分開(kāi)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界連結(jié)；從將問(wèn)題看作是由‘外面’某些人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹阶约旱男袆?dòng)如何造成問(wèn)題。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)促使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。”
　　

　　五項(xiàng)修煉是提升組織素質(zhì)的最基本的修煉，但從發(fā)展的眼光看，五項(xiàng)修煉可能還不是最充分的修煉。
　
2．組織修煉的實(shí)施步驟
　　對(duì)于身居管理崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，非常重要的是如何將理論付諸實(shí)踐；
　　

　　起跑點(diǎn)一：從個(gè)人愿景到共同愿景；
　　起跑點(diǎn)二：系統(tǒng)研究；
　　起跑點(diǎn)三：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；
　　起跑點(diǎn)四：自我評(píng)估現(xiàn)狀；
　　起跑點(diǎn)五：從最上層開(kāi)始；
　　起跑點(diǎn)六：長(zhǎng)期的問(wèn)題；
　　起跑點(diǎn)七：檢討架構(gòu)；
　　起跑點(diǎn)八：借助全面提升品質(zhì)的努力；
　　起跑點(diǎn)九：你自己的起跑點(diǎn)。

　　按此推想，似乎選擇任何一種修煉作為突破點(diǎn)都是可以的。對(duì)于“初學(xué)者”來(lái)說(shuō)，恐怕會(huì)感到無(wú)所適從。我們認(rèn)為，盡管五項(xiàng)修煉是一個(gè)整體，但一般而言，在五項(xiàng)修煉中，應(yīng)該能夠找到其中的某一項(xiàng)修煉作為最合適的起點(diǎn)。
　　

第二節(jié)　學(xué)習(xí)型組織的經(jīng)典模型
一、基于個(gè)人的組織學(xué)習(xí)模型
二、基于組織的組織學(xué)習(xí)模型
三、組織學(xué)習(xí)的經(jīng)典模型
四、組織學(xué)習(xí)的實(shí)踐方案

一、基于個(gè)人的組織學(xué)習(xí)模型
1、馬奇和奧爾森的行為信念模型
2、達(dá)菲特和威克掃描、解釋模型

1、馬奇和奧爾森的行為信念模型
　　西蒙把一個(gè)人看作一個(gè)行為系統(tǒng)，并認(rèn)為有關(guān)他的行為的那種外在復(fù)雜性在很大程度上是他所處環(huán)境的復(fù)雜性在他身上的反映。將這種行為學(xué)派的看法延伸至組織，就完全類似地將組織看作一個(gè)行為系統(tǒng)，這就構(gòu)成行為學(xué)派的組織學(xué)習(xí)模型的基礎(chǔ)。
　

2、達(dá)菲特和威克掃描、解釋模型
　　達(dá)菲特和威克將組織看作解釋系統(tǒng)，并且把組織的整體學(xué)習(xí)過(guò)程表達(dá)為：掃描、解釋及學(xué)習(xí)。
　

二、基于組織的組織學(xué)習(xí)模型
1、鮑爾·沃爾納的五階段模型
2、約翰·瑞定的“第四種”模型
3、邱昭良的“組織學(xué)習(xí)魚”
1、鮑爾·沃爾納的五階段模型
2、約翰·瑞定的“第四種”模型
3、邱昭良的“組織學(xué)習(xí)魚”
三、丹尼爾組織學(xué)習(xí)的綜合模型
四、組織學(xué)習(xí)的實(shí)踐方案
（一）、作為學(xué)習(xí)系統(tǒng)的組織
（二）、學(xué)習(xí)導(dǎo)向
（三）、輔助因素
（一）、作為學(xué)習(xí)系統(tǒng)的組織
　　許多人對(duì)成功企業(yè)進(jìn)行研究，有人歸納了三個(gè)與學(xué)習(xí)有關(guān)的因素，并認(rèn)為這些因素對(duì)企業(yè)的成功起了主要的作用。
　

　1．良好發(fā)展的核心能力。一般而言，每一個(gè)成功企業(yè)都擁有其獨(dú)特的核心能力，這種核心能力對(duì)于新產(chǎn)品和新服務(wù)的開(kāi)發(fā)有著關(guān)鍵作用。例如，佳能公司花費(fèi)了大量的投資以開(kāi)發(fā)與八項(xiàng)關(guān)鍵能力相關(guān)的知識(shí)，并把這些能力應(yīng)用到超過(guò)三十件產(chǎn)品的發(fā)明中。特別是，這種核心能力并不是其他企業(yè)很容易模仿或?qū)W習(xí)的。
　 2．通過(guò)實(shí)驗(yàn)不斷提高增加價(jià)值。實(shí)驗(yàn)是一種學(xué)習(xí)，企業(yè)的增加價(jià)值只有通過(guò)不斷的分析和實(shí)驗(yàn)，才能加以提高，而增加價(jià)值在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代應(yīng)是企業(yè)生存與發(fā)展的源泉。例如，沃爾馬特百貨公司就在其商店里不斷進(jìn)行各種實(shí)驗(yàn)。
　　3．從根本上更新或者激活公司經(jīng)營(yíng)的能力。例如，摩托羅拉公司曾通過(guò)階段性地報(bào)廢舊設(shè)備來(lái)引進(jìn)新設(shè)備。這在一定意義上是一種強(qiáng)迫性的創(chuàng)新，但這對(duì)企業(yè)的活力帶來(lái)重大的正面效應(yīng)。

（二）、學(xué)習(xí)導(dǎo)向
（1）知識(shí)的源泉
（2）關(guān)于產(chǎn)品的知識(shí)
（3）有利于知識(shí)共享的知識(shí)形式
（4）組織學(xué)習(xí)的方式
（5）學(xué)習(xí)的側(cè)重點(diǎn)
（6）價(jià)值鏈的側(cè)重點(diǎn)
（7）個(gè)人技能或團(tuán)隊(duì)技能
（1）知識(shí)的源泉

　組織知識(shí)可以有多種來(lái)源，但不外乎內(nèi)部和外部?jī)纱蠓矫妗＝M織是靠?jī)?nèi)部開(kāi)發(fā)新知識(shí)，還是從外部引進(jìn)？這往往被認(rèn)為是在創(chuàng)新和模仿之間進(jìn)行選擇。在這方面，較典型的是美國(guó)公司和日本公司的兩種模式。在美國(guó)，人們更傾向于創(chuàng)新精神，而瞧不起“抄襲者”，美國(guó)人常常批評(píng)日本公司是優(yōu)秀的模仿者而不是優(yōu)秀的創(chuàng)新者。但日本的公司確實(shí)從大量吸收美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)中獲益匪淺，并帶來(lái)了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期的日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的奇跡。但在90年代以來(lái)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中，美國(guó)經(jīng)濟(jì)又顯示出其充分的活力。有許多人認(rèn)為，美國(guó)公司所具有的創(chuàng)新能力是其根本動(dòng)力，而日本經(jīng)濟(jì)的止步不前與日本公司的創(chuàng)新能力不足有關(guān)。雖然說(shuō)，這兩種風(fēng)格各有其優(yōu)點(diǎn)所在，但我們?nèi)詰?yīng)從美國(guó)經(jīng)濟(jì)與日本經(jīng)濟(jì)的不同表現(xiàn)中去吸取教訓(xùn)。相對(duì)而言，模仿能夠帶來(lái)的是短期效益，而組織的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力和獨(dú)具一格的核心能力則取決于其創(chuàng)新能力。
（2）關(guān)于產(chǎn)品的知識(shí)
有的公司偏好于積累關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)本身及其市場(chǎng)銷售等方面的知識(shí)，有的公司則偏愛(ài)關(guān)于產(chǎn)品生產(chǎn)的基本工序方面的知識(shí)。許多觀察者們認(rèn)為，日本公司具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力的原因之一是他們與美國(guó)同行相比在產(chǎn)品的工藝技術(shù)上的投資要多得多，因此日本的產(chǎn)品給人以質(zhì)量?jī)?yōu)異的印象。
（3）有利于知識(shí)共享的知識(shí)形式
為了實(shí)現(xiàn)組織知識(shí)的共享，需要將組織中的知識(shí)盡可能地顯性化，將組織知識(shí)變化為更客觀、更社會(huì)化的形式。這種知識(shí)的顯性化常常是一個(gè)由組織成員一致支持的信息過(guò)程的結(jié)果。組織學(xué)習(xí)應(yīng)該是一種能夠有效地將組織知識(shí)顯性化的手段，通過(guò)組織學(xué)習(xí)，組織中可能形成更豐富的能夠加以記錄的知識(shí)，這些知識(shí)就很容易為組織成員所共享。
（4）組織學(xué)習(xí)的方式
較為正式的組織學(xué)習(xí)方式是使用書面交流或正規(guī)的教育和培訓(xùn)，以及各種以會(huì)議和討論形式進(jìn)行的交流，這是在組織范圍內(nèi)較為常見(jiàn)的學(xué)習(xí)方法。此外，較為非正式的學(xué)習(xí)方法是通過(guò)樹(shù)立榜樣角色和人們之間的語(yǔ)言交流。在學(xué)習(xí)型組織中，也提倡使用所謂深度匯談的方式。在日常的活動(dòng)中，當(dāng)一群共同從事某種工作的人或工作小組成員之間通過(guò)語(yǔ)言分享他們的經(jīng)歷時(shí)，實(shí)際上就是一種學(xué)習(xí)。
（5）學(xué)習(xí)的側(cè)重點(diǎn)
組織學(xué)習(xí)應(yīng)有一定的側(cè)重點(diǎn)。有些人認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)應(yīng)以解決組織中所存在的問(wèn)題為重點(diǎn)，另一些人認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)應(yīng)以改善組織的共有思維模式為重點(diǎn)，還有的人認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)應(yīng)實(shí)實(shí)在在地著眼于組織的業(yè)績(jī)，應(yīng)努力提高組織的效率。但事實(shí)上，不同的組織往往會(huì)根據(jù)各自的特點(diǎn)來(lái)選擇組織學(xué)習(xí)的側(cè)重點(diǎn)。在某個(gè)階段中，組織可能更偏好某一個(gè)側(cè)重點(diǎn)，但一個(gè)健全的學(xué)習(xí)系統(tǒng)應(yīng)該具有一定的靈活性，應(yīng)該可以根據(jù)外部環(huán)境的變化和組織面臨的問(wèn)題的不同來(lái)確定組織學(xué)習(xí)的側(cè)重點(diǎn)。
（6）價(jià)值鏈的側(cè)重點(diǎn)
它是指組織最看重并支持哪一種核心能力并進(jìn)行學(xué)習(xí)投資，即通過(guò)對(duì)知識(shí)和技能的發(fā)展進(jìn)行人事和財(cái)務(wù)等各種資源的投入來(lái)發(fā)展這種核心能力。具體來(lái)說(shuō)，這種學(xué)習(xí)投資可包括培訓(xùn)和教育。實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目、開(kāi)發(fā)性分配和其他資源的投入等。按照組織的邊界來(lái)進(jìn)行劃分，組織的價(jià)值鏈可大致分成兩個(gè)部分，一部分是面向組織內(nèi)部的“設(shè)計(jì)和制造”，另一部分是偏向組織外部的“銷售和配送”。前者包括公司的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)、工程活動(dòng)和生產(chǎn)活動(dòng)等；后者指公司的產(chǎn)品銷售、送貨、以及服務(wù)活動(dòng)。盡管這樣的劃分或許與一般的價(jià)值鏈概念略有不同，但從組織的學(xué)習(xí)投資的角度來(lái)說(shuō)卻很容易解釋所觀察到的現(xiàn)象。
（7）個(gè)人技能或團(tuán)隊(duì)技能
按照個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的劃分，組織中的技能可大致區(qū)分為完全屬于個(gè)人掌握的個(gè)人技能和基本由團(tuán)隊(duì)掌握的團(tuán)隊(duì)技能。那么，組織學(xué)習(xí)還需要確定的一個(gè)側(cè)重點(diǎn)就是，組織應(yīng)該著重發(fā)展個(gè)人技能還是著重發(fā)展團(tuán)隊(duì)技能，或者同時(shí)發(fā)展這兩者。這將取決于組織本身的一些特點(diǎn)。例如，組織的核心技能的特點(diǎn)應(yīng)該是一個(gè)基本的因素，某些技能可能最有利于個(gè)人來(lái)掌握，如游泳技能；某些技能則可能最好發(fā)展團(tuán)隊(duì)技能，例如醫(yī)療。因?yàn)?，游泳比賽主要是以個(gè)人的比賽為基礎(chǔ)的，即使是接力賽也是建立在個(gè)人技能的基礎(chǔ)上的，而對(duì)疾病的診治則往往需要多人合作，特別對(duì)某些疑難雜癥，可能需要專家會(huì)診。但總體而言，組織應(yīng)盡力促進(jìn)任何可能的團(tuán)隊(duì)合作，應(yīng)該盡可能把個(gè)人的學(xué)習(xí)計(jì)劃納入到團(tuán)隊(duì)的需要中，給團(tuán)隊(duì)的價(jià)值以較大的關(guān)注。

上述七個(gè)方面的學(xué)習(xí)導(dǎo)向?qū)τ诮M織進(jìn)行有效的學(xué)習(xí)是十分重要的。一個(gè)組織可以在實(shí)踐中進(jìn)行探索，根據(jù)自己的具體情況，確定組織學(xué)習(xí)的目標(biāo)，采用適合自己特點(diǎn)的學(xué)習(xí)方法，最終可能形成公司獨(dú)特的學(xué)習(xí)風(fēng)格。這種風(fēng)格很可能反映出組織的行業(yè)、規(guī)模、歷史或技術(shù)等方面的特性。
（三）、輔助因素
（1）組織環(huán)境的變化
（2）業(yè)績(jī)差距
（3）度量方法
（4）開(kāi)放的氛圍
（5）持續(xù)的教育
（6）靈活性與應(yīng)變能力
（7）組織成員的共識(shí)
（8）領(lǐng)導(dǎo)者的角色
（1）組織環(huán)境的變化
組織運(yùn)作的環(huán)境對(duì)于組織的效率和業(yè)績(jī)等有著非常重要的影響，而組織往往無(wú)法改變環(huán)境，而只能去適應(yīng)環(huán)境的變化，因此，任何一個(gè)組織都應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化進(jìn)行不間斷的監(jiān)測(cè)。70年代的主要電腦制造商（Cray，Unisys，IBM）和美國(guó)的汽車公司都沒(méi)能對(duì)外部世界的變化作出及時(shí)和充分的反應(yīng)，導(dǎo)致這些公司業(yè)績(jī)和市場(chǎng)地位的下降，甚至導(dǎo)致悲劇性的后果。因此，環(huán)境變化是組織學(xué)習(xí)所必須考慮的一個(gè)因素，也是組織學(xué)習(xí)壓力的主要來(lái)源之一。
（2）業(yè)績(jī)差距
一個(gè)公司的實(shí)際業(yè)績(jī)與其所確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)之間的通常存在一定的差距，這種差距的存在對(duì)于組織學(xué)習(xí)是一種激勵(lì)因素。事實(shí)上，當(dāng)組織認(rèn)識(shí)到這種差距的時(shí)候，經(jīng)理們通常會(huì)對(duì)此進(jìn)行分析，這就把公司導(dǎo)向新技能的開(kāi)發(fā)，公司也會(huì)通過(guò)這種分析獲得更強(qiáng)的洞察力。由此看來(lái)，一個(gè)長(zhǎng)期成功的組織未必是一個(gè)好的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，究其原因是組織在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期里只獲得正面的反饋，組織缺乏那種來(lái)自反面的、能夠揭示組織的結(jié)構(gòu)或者功能方面所存在的缺陷的證據(jù)，這就阻礙了組織學(xué)習(xí)的進(jìn)行。意識(shí)到業(yè)績(jī)的差距對(duì)于組織學(xué)習(xí)是重要的，因?yàn)檫@常常使公司認(rèn)識(shí)到它們需要學(xué)習(xí)，或者組織過(guò)去的成功并不能保證其永遠(yuǎn)獲得成功。
（3）度量方法

在組織運(yùn)作中，有許多方面需要通過(guò)度量來(lái)進(jìn)行計(jì)劃、控制、評(píng)估和激勵(lì)等，而度量的方法是否合理是相當(dāng)重要的。從組織學(xué)習(xí)的角度來(lái)說(shuō)，對(duì)度量問(wèn)題的重新審視有助于在幾個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻把公司推向新的學(xué)習(xí)階段。度量方法在全面質(zhì)量管理中的重要性已為人們所公認(rèn)，度量的方法也已用在目標(biāo)計(jì)劃中，比如客觀管理等。組織尋求合適的度量方法并在內(nèi)部公布對(duì)于組織學(xué)習(xí)是關(guān)鍵因素之一。
（4）開(kāi)放的氛圍
知識(shí)的共享特性要求組織內(nèi)部應(yīng)盡可能地建立起開(kāi)放的氛圍，組織要打破信息流動(dòng)的界限，以便于組織成員進(jìn)行充分的觀察并作出自己的判斷。開(kāi)放的氛圍可以體現(xiàn)在各個(gè)方面。例如，公司成員之間常常進(jìn)行隨意的交流，這實(shí)際上是一種非正規(guī)的學(xué)習(xí)。另外，在組織內(nèi)部的各個(gè)正式團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行的交流將十分有利于開(kāi)放氛圍的形成。組織的不同層級(jí)管理者之間的經(jīng)常性的交流也能夠促進(jìn)學(xué)習(xí)。組織應(yīng)鼓勵(lì)人們?cè)诟鞣N場(chǎng)合表述自己的意見(jiàn)，鼓勵(lì)相互爭(zhēng)論和自由地表達(dá)不同于管理者的看法。
（5）持續(xù)的教育
一個(gè)組織僅僅有傳統(tǒng)的培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)是不夠的，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，終身學(xué)習(xí)已經(jīng)成為個(gè)人存在與發(fā)展的必要條件，同樣也成為組織存在和發(fā)展的必要條件，因此，組織必須強(qiáng)化一種永遠(yuǎn)不可以停止學(xué)習(xí)和實(shí)踐的認(rèn)識(shí)。現(xiàn)在，許多大公司的總裁都在學(xué)習(xí)許多領(lǐng)域的知識(shí)，而不只限于本公司所直接介入的行業(yè)中的知識(shí)。
（6）靈活性與應(yīng)變能力
由于組織的環(huán)境變化在新的時(shí)代中十分劇烈，因此，一個(gè)組織要適應(yīng)可能的米預(yù)料的情況出現(xiàn)并作出及時(shí)反應(yīng)，就需要支持在組織的戰(zhàn)略、政策、過(guò)程、結(jié)構(gòu)和人事上進(jìn)行及時(shí)的變革，這就給公司所有員工提供了豐富的創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，這一因素有助于強(qiáng)化組織學(xué)習(xí)。而在一個(gè)缺乏靈活性和應(yīng)變能力的組織中，組織學(xué)習(xí)也往往是缺乏活力的。
（7）組織成員的共識(shí)
組織學(xué)習(xí)需要成員的共同參與，因此，成員在學(xué)習(xí)方面的共識(shí)對(duì)于組織學(xué)習(xí)的成效具有十分重要的意義。在組織學(xué)習(xí)方面的許多做法都是由一些積極參與學(xué)習(xí)的成員所提出的，而提出新觀點(diǎn)的人越多，組織學(xué)習(xí)就發(fā)生得越快、越廣泛。在一個(gè)有效率的組織系統(tǒng)中，任何成員都應(yīng)能夠積極行動(dòng)。這樣，無(wú)論是自上而下的還是自下而上的創(chuàng)意都將能夠在組織中順利推行。
（8）領(lǐng)導(dǎo)者的角色
　　在組織學(xué)習(xí)中，領(lǐng)導(dǎo)者要扮演一個(gè)適當(dāng)?shù)慕巧９窘?jīng)理需要十分廣泛地考慮組織中各個(gè)變量的相互依賴，應(yīng)把內(nèi)部的問(wèn)題看作他們所遇到困難的主要來(lái)源，而不應(yīng)把公司的困難簡(jiǎn)單地歸于外部因素。組織的每一層次上的管理者都應(yīng)充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，而不要事必躬親。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)盡可能提高公司管理的透明度，并積極地參加學(xué)習(xí)。只有通過(guò)直接的反映組織的協(xié)調(diào)、構(gòu)想和統(tǒng)一的參與，領(lǐng)導(dǎo)們才可能獲得重要的第一手資料，并為組織員工作出強(qiáng)有力的榜樣。
第三節(jié)　組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理
一、學(xué)習(xí)型組織發(fā)展的不同階段
二、知識(shí)管理模型
一、學(xué)習(xí)型組織發(fā)展的不同階段
第一階段：“學(xué)習(xí)型組織”的提出與初步實(shí)踐
第二階段：組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理的整合
第三階段：更大范圍的整合渾序組織的誕生
第一階段："學(xué)習(xí)型組織"的提出與初步實(shí)踐
大致又可分為三個(gè)小階段： 　　第一小階段是"學(xué)習(xí)型組織"概念的提出。針對(duì)"五項(xiàng)修煉"在應(yīng)用中碰到的問(wèn)題，圣吉等人于1994年出版了由大量案例和實(shí)驗(yàn)資料所構(gòu)成的《第五項(xiàng)修煉II：野外工作記錄》，詳盡具體地闡述了應(yīng)用"五項(xiàng)修煉"的策略技巧和工具。
第二小階段
　　如果我們把《第五項(xiàng)修煉》一書稱為"學(xué)習(xí)型組織"的理論篇，那么這本《野外工作記錄》就是"學(xué)習(xí)型組織"的實(shí)踐篇。其中主要包括： （1） 如何設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型組織； （2） 系統(tǒng)思考，自我超越，心智模式等修煉的精髓、實(shí)踐方法、練習(xí)和范例； （3） 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和具體步驟； （4） 醫(yī)院、學(xué)校、社區(qū)和企業(yè)推動(dòng)組織學(xué)習(xí)的實(shí)例。
第三小階段是"學(xué)習(xí)型組織"迎接挑戰(zhàn)的階段
　　"學(xué)習(xí)型組織"同其它新探索一樣，同樣遇到了阻力，這阻力主要表現(xiàn)為人們"沒(méi)有時(shí)間"或"時(shí)間不夠"。特別是企業(yè)員工平時(shí)工作已經(jīng)夠緊張了，"學(xué)習(xí)型組織"又提倡組織學(xué)習(xí)，于是，不得不占用管理者和員工們的時(shí)間。起初還影響不大，一段時(shí)日以后，時(shí)間問(wèn)題越來(lái)越突出，矛盾越來(lái)越尖銳。正是針對(duì)"時(shí)間不夠"、"學(xué)習(xí)與己無(wú)關(guān)"等組織學(xué)習(xí)中所遇到的問(wèn)題，圣吉等人又于1999年出版了另一部著作：《變革之舞"學(xué)習(xí)型組織"持續(xù)推動(dòng)面臨的挑戰(zhàn)》。此書英文原著600頁(yè)；臺(tái)灣中譯本多達(dá)1100頁(yè)；大陸中譯大開(kāi)本600多頁(yè)。書中針對(duì)習(xí)慣勢(shì)力的挑戰(zhàn)，做出了多方面的詳盡分析，闡明了學(xué)習(xí)與提高人的素質(zhì)的關(guān)系。
第二階段：組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理的整合
　　圣吉等人提出的"學(xué)習(xí)型組織"的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)怎樣吸收現(xiàn)有的知識(shí)，卻似乎很少談到如何創(chuàng)造新知識(shí)的問(wèn)題。針對(duì)這一點(diǎn)，日本學(xué)者野中郁次郎提出了"創(chuàng)造知識(shí)的公司"的理論，補(bǔ)充了圣吉理論的缺陷。他沒(méi)有否定圣吉所提倡的"學(xué)習(xí)型組織"，相反和圣吉一樣，"對(duì)逐步掌握組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識(shí)的人類動(dòng)力學(xué)懷有熱情，但他更關(guān)注知識(shí)管理與企業(yè)不斷的產(chǎn)品革新之間的聯(lián)系。"

　　野中在與竹內(nèi)廣隆合著的《創(chuàng)造知識(shí)的公司》一書中，首先肯定了圣吉的工作： 　　第一， 圣吉認(rèn)識(shí)到"很多組織都受到'學(xué)習(xí)無(wú)能癥'的困擾"，為了治愈這種疾病，提高組織學(xué)習(xí)的能力，圣吉提出了"學(xué)習(xí)型組織"這一實(shí)踐模型； 　　第二， 圣吉用系統(tǒng)思維原則使"五項(xiàng)修煉"融合成一個(gè)理論和實(shí)踐的統(tǒng)一體； 　　第三， 圣吉力圖克服笛卡爾的二元論，用系統(tǒng)思維代替西方傳統(tǒng)的還原論。

　　野中認(rèn)為，圣吉關(guān)于"學(xué)習(xí)型組織"的觀點(diǎn)存在著嚴(yán)重的缺陷。主要有以下三點(diǎn)： 　　1、 圣吉組織學(xué)習(xí)的理論從根本上缺乏知識(shí)發(fā)展構(gòu)成學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)，其大部分組織學(xué)習(xí)的理論都陷入一個(gè)"刺激－反應(yīng)"的行為概念中； 　　2、圣吉大部分組織學(xué)習(xí)的理論仍然使用個(gè)人學(xué)習(xí)的隱喻，在20多年的研究積累中，他們并沒(méi)有對(duì)到底是什么構(gòu)成"組織"學(xué)習(xí)作出全面的說(shuō)明； 　　3、組織學(xué)習(xí)理論普遍認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是一個(gè)適應(yīng)變化的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程受過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的影響，關(guān)注發(fā)展或改進(jìn)常規(guī)，并由組織成員來(lái)支持。
因此這些理論沒(méi)能提出知識(shí)創(chuàng)造的觀點(diǎn)。圣吉對(duì)野中的挑戰(zhàn)沒(méi)有作正面的回答，但他確實(shí)對(duì)"學(xué)習(xí)型組織"中尚存的缺陷進(jìn)行著反思。
第三階段：更大范圍的整合渾序組織的誕生
　　1999年國(guó)際visa（visainternational）的創(chuàng)始人狄伊哈克出版了《渾序時(shí)代的誕生》，其中提出了一種新的組織概念，這就是“渾序組織”。有人認(rèn)為這是自工業(yè)時(shí)代400年來(lái)僅見(jiàn)的超越管理智慧型組織。彼得圣吉認(rèn)為“狄伊哈克是我見(jiàn)到過(guò)的對(duì)于組織學(xué)習(xí)這個(gè)議題最具原創(chuàng)性想法的人。 "當(dāng)有人請(qǐng)圣吉談?wù)?quot;關(guān)于可能符合學(xué)習(xí)型組織的新組織設(shè)計(jì)思想"時(shí)，他推薦了哈克的《渾序組織》。事實(shí)上，早在1997年哈克便與圣吉達(dá)成了協(xié)議，將圣吉領(lǐng)導(dǎo)的"學(xué)習(xí)中心協(xié)會(huì)"并入哈克所籌設(shè)的"渾序聯(lián)盟"中，更名為"組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)"，成為"渾序聯(lián)盟"的一個(gè)成員。

　　渾序組織是把組織學(xué)習(xí)、知識(shí)管理和復(fù)雜性科學(xué)整合在一起的組織。如前所述，圣吉已經(jīng)意識(shí)到，組織學(xué)習(xí)必須與知識(shí)管理結(jié)合起來(lái)。而第二代知識(shí)管理正是作為組織學(xué)習(xí)的一種執(zhí)行策略而出現(xiàn)的，它把組織學(xué)習(xí)者將“知識(shí)是什么”（know－what）的知識(shí)與“知道如何” （know－h(huán)ow）的知識(shí)結(jié)合了起來(lái)。但是為了使兩者關(guān)系繼續(xù)，還需要經(jīng)受時(shí)間的檢驗(yàn)，雙方都必需有一個(gè)它們能達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)論 ――一個(gè)關(guān)于在人類組織中學(xué)習(xí)是如何發(fā)生的理論，而不只是有一個(gè)價(jià)值的共同信念就夠了。
　　在這里，復(fù)雜性理論正好提供了一個(gè)穩(wěn)固和廣泛認(rèn)同的關(guān)于生命系統(tǒng)在人類組織中據(jù)以演化的方式。因?yàn)閺?fù)雜性理論本身涉及到人類組織中知識(shí)和學(xué)習(xí)的本質(zhì)和作用。 "學(xué)習(xí)型組織"演進(jìn)的第三階段正在發(fā)展中，圣吉本人目前對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)更感興趣，因?yàn)樗J(rèn)為，"領(lǐng)導(dǎo)是人類團(tuán)體決定其未來(lái)并支持有效變革的動(dòng)力"，領(lǐng)導(dǎo)是持續(xù)變革的關(guān)鍵。

　　綜合來(lái)講，“學(xué)習(xí)型組織”包括兩個(gè)主要特征：一是所有的成員都能自覺(jué)地不斷掌握自己還沒(méi)有掌握的新知識(shí)；二是每個(gè)人掌握的知識(shí)都能拿出來(lái)，在組織之中、團(tuán)隊(duì)之中進(jìn)行共享、交流，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的知識(shí)。
　　這其中第二點(diǎn)實(shí)際上更為重要，因?yàn)橹挥写蠹叶寄芄蚕斫涣髦R(shí)，才能使整個(gè)組織的知識(shí)快速增長(zhǎng)。學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵之點(diǎn)在于組織的學(xué)習(xí)力，而學(xué)習(xí)力的直接體現(xiàn)就是組織及個(gè)人對(duì)知識(shí)的吸收、應(yīng)用及創(chuàng)造能力。學(xué)習(xí)型組織形態(tài)的形成條件，就是以知識(shí)與學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的。利用知識(shí)管理體系，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)的“吸收－應(yīng)用－創(chuàng)造－傳播”的循環(huán)過(guò)程，使組織的學(xué)習(xí)力像滾雪球般不斷發(fā)展。
二、知識(shí)管理模型
1、優(yōu)中取勝：專業(yè)智能的管理
2、知識(shí)與創(chuàng)新：核心技術(shù)能力
3、智慧的覺(jué)醒：知識(shí)經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新戰(zhàn)略
4、將知識(shí)和行動(dòng)統(tǒng)一起來(lái)
5、通過(guò)知識(shí)聯(lián)網(wǎng)共同創(chuàng)造財(cái)富

彼得· F·德魯克（ Peter F． Drucker）是西方公認(rèn)的當(dāng)代最偉大的管理宗師，也是最早提出知識(shí)社會(huì)、知識(shí)企業(yè)和確立知識(shí)管理理論的管理學(xué)家。我們應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)感激和銘記德魯克先生，正是這位管理大師，為我們樹(shù)立了管理科學(xué)發(fā)展史上這一具有劃時(shí)代意義的重要里程碑。
1、、優(yōu)中取勝：專業(yè)智能的管理
　　　美國(guó)達(dá)特茅斯大學(xué)的詹姆斯·布萊恩·奎恩（ James Brian Quinn）、菲利普·安德森（ PhiliP Anderson）、悉尼·芬克爾斯坦（ Sydney Finkelstein） 1996年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《優(yōu)中取勝：專業(yè)智能的管理》一文，對(duì)企業(yè)專業(yè)智能管理的一些最最基本的問(wèn)題，如什么是企業(yè)的專業(yè)智能，如何對(duì)其進(jìn)行開(kāi)發(fā)，怎樣對(duì)其進(jìn)行有效的綜合利用等，進(jìn)行了系統(tǒng)地回答。
2、知識(shí)與創(chuàng)新：核心技術(shù)能力
　　哈佛商學(xué)院的多蘿西·倫納德·巴頓（Dorothy LeonardBarton）教授在 1995年出版的專著《知識(shí)與創(chuàng)新》中，以管理企業(yè)的知識(shí)財(cái)富為主題，結(jié)合案例研究，對(duì)企業(yè)如何創(chuàng)造、培育和管理核心技術(shù)能力，如何采用新的技術(shù)方法和工具，將知識(shí)導(dǎo)人核心能力中并鼓勵(lì)創(chuàng)新，作了深刻的闡述，為確定知識(shí)管理中核心技術(shù)能力和日常管理行為之間的關(guān)系，有效實(shí)施知識(shí)管理來(lái)創(chuàng)造和培育核心技術(shù)能力，提供了豐富的創(chuàng)新思路和理論與實(shí)踐上的指導(dǎo)。
3、智慧的覺(jué)醒：知識(shí)經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新戰(zhàn)略
　　美國(guó)馬薩諸塞州的首席戰(zhàn)略家，戴布拉·艾米頓（Debra M． Amidon）以其在知識(shí)管理、學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)、顧客創(chuàng)新以及企業(yè)轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域的卓越建樹(shù)，成為同行中的管理先驅(qū)、哲學(xué)家、設(shè)計(jì)師和夢(mèng)想家。她通過(guò)舉辦“面向?qū)κ兰o(jì)的知識(shí)資產(chǎn)的管理”的國(guó)際創(chuàng)新會(huì)議，促成了一個(gè)廣泛參與、不斷擴(kuò)大的“知識(shí)實(shí)踐社團(tuán)”；她的著作《智慧的覺(jué)醒——知識(shí)經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新戰(zhàn)略》、《知識(shí)管理趨勢(shì)》等和一系列具有獨(dú)創(chuàng)性的知識(shí)管理研究論文，對(duì)正在興起的知識(shí)管理實(shí)踐作了引人注目的概括，對(duì)于世界范圍內(nèi)的知識(shí)管理研究產(chǎn)生了激動(dòng)人心的推動(dòng)作用。
4、將知識(shí)和行動(dòng)統(tǒng)一起來(lái)

　威廉·道菲南斯、格雷迪·米恩斯、科林·普萊斯在最著名的全球性企業(yè)中進(jìn)選了29位首席執(zhí)行官對(duì)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的看法以及各自的管理心得，并加以評(píng)論，匯編成《CEO的智慧》一書，書中總結(jié)出對(duì)世紀(jì)經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)的八大主題之一便是“知識(shí)管理”。
5、通過(guò)知識(shí)聯(lián)網(wǎng)共同創(chuàng)造財(cái)富
　　《第5代管理》是一部關(guān)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)典著作，作者查爾斯·M·薩維奇是知識(shí)時(shí)代企業(yè)有限公司的創(chuàng)始人，他幫助公司去發(fā)現(xiàn)知識(shí)時(shí)代企業(yè)所擁有的巨大財(cái)富。該書出版6年后進(jìn)行修訂時(shí)，將副標(biāo)題由第一版的“通過(guò)人員聯(lián)網(wǎng)來(lái)整合企業(yè)”改為“通過(guò)建立虛擬企業(yè)、動(dòng)態(tài)協(xié)作和知識(shí)聯(lián)網(wǎng)來(lái)共同創(chuàng)造財(cái)富”。由“人員聯(lián)網(wǎng)”到“知識(shí)聯(lián)網(wǎng)”，更好地表達(dá)了作者對(duì)新的商業(yè)環(huán)境的理解，也標(biāo)志著作者對(duì)知識(shí)管理認(rèn)識(shí)的不斷深化。
第四節(jié)　組織學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)框架
一、知識(shí)管理戰(zhàn)略體系
二、知識(shí)管理運(yùn)行體系
三、知識(shí)管理支撐體系

　　構(gòu)建知識(shí)管理系統(tǒng)是學(xué)習(xí)型組織知識(shí)管理理論研究的基本前提，也是研究學(xué)習(xí)型組織知識(shí)管理運(yùn)行問(wèn)題的根本基礎(chǔ)。我們?cè)诰C合與揚(yáng)棄中外關(guān)于學(xué)習(xí)型組織知識(shí)管理的一些學(xué)術(shù)觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，融合自己的研究成果和見(jiàn)解，將企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)分成戰(zhàn)略、運(yùn)行、支撐三大體系，以此作為統(tǒng)攬整個(gè)知識(shí)管理理論的學(xué)術(shù)框架。
一、知識(shí)管理戰(zhàn)略體系
　　戰(zhàn)略一詞源于軍事術(shù)語(yǔ)， 20世紀(jì) 60年代弓隊(duì)企業(yè)管理領(lǐng)域。從戰(zhàn)略角度來(lái)考察，首先，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力最終是由其產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)決定的，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)首先體現(xiàn)在知識(shí)產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)層次；其次，知識(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力是由凝結(jié)在產(chǎn)品和服務(wù)中的知識(shí)價(jià)值所決定的，知識(shí)的先進(jìn)性、實(shí)用性和經(jīng)濟(jì)性是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源；第三，產(chǎn)品和服務(wù)中所包含的知識(shí)價(jià)值是由企業(yè)的知識(shí)資源所決定的，知識(shí)資源差異是產(chǎn)品和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力差異的直接決定因素；第四，在發(fā)達(dá)的信息技術(shù)和人才市場(chǎng)環(huán)境下，知識(shí)和人才的自由流動(dòng)，使企業(yè)間的知識(shí)差異主要由知識(shí)資源管理的水平所決定，其中知識(shí)共享水平和應(yīng)用能力是決定性關(guān)鍵因素。
二、知識(shí)管理運(yùn)行體系
　　企業(yè)知識(shí)管理的運(yùn)行實(shí)際上是指在特定的管理戰(zhàn)略框架下，對(duì)企業(yè)的知識(shí)資源進(jìn)行全方位管理，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一系列活動(dòng)和過(guò)程。盡管人們對(duì)于知識(shí)管理運(yùn)行過(guò)程中的不同環(huán)節(jié)和許多問(wèn)題，都已進(jìn)行了大量研究，但目前學(xué)術(shù)界似乎還沒(méi)有真正從理論體系的高度，對(duì)企業(yè)知識(shí)管理活動(dòng)的過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)分析和深入研究。
三、知識(shí)管理支撐體系
　　知識(shí)管理支撐體系是指在知識(shí)管理系統(tǒng)中對(duì)知識(shí)管理的運(yùn)行起著支撐和保障作用的體系要素，包括技術(shù)、組織和文化三個(gè)分支系統(tǒng)。知識(shí)管理是以知識(shí)為中心的管理，其高效運(yùn)行必須依賴于先進(jìn)的管理技術(shù)，因而必然要對(duì)企業(yè)的管理技術(shù)和手段提出新的更高的要求，而現(xiàn)代科技的發(fā)展又為這種支撐和保障提供了無(wú)限發(fā)展的可能。組織是管理活動(dòng)的主體，知識(shí)管理要求企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間形成多團(tuán)隊(duì)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)狀、甚至是非層化和虛擬式的組織結(jié)構(gòu)，以便迅捷有效地集中和協(xié)調(diào)資源，因而組織變革也就成為知識(shí)管理的重要支撐條件。
第五節(jié)　組織學(xué)習(xí)的障礙與陷阱
一、有限理性的心理學(xué)基礎(chǔ)
二、組織學(xué)習(xí)現(xiàn)象分析
一、有限理性的心理學(xué)基礎(chǔ)
　　赫伯特.西蒙提出“有限理性”的起點(diǎn)是建筑在這樣一個(gè)觀察上的，即人的心理設(shè)施對(duì)信息加工的能力是有限的，因此，經(jīng)濟(jì)學(xué)的理性決策模式的基本前提在實(shí)際生活中是不能滿足的。從這一角度出發(fā)，我們可以對(duì)個(gè)人的許多“非理性”行為加以解釋。例如，經(jīng)濟(jì)學(xué)的理性決策模式要求人們對(duì)面臨的各種選擇同時(shí)加以比較，按最大化原則確定最為有利于實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的某個(gè)選擇。

　　但是，西蒙在研究中發(fā)現(xiàn)，在實(shí)際生活中，人們的決策過(guò)程與理性模式有著明顯的不同。
　　第一，人們的決策過(guò)程通常并不是考慮所有的選擇，而是只考慮其中的部分選擇；
　　第二，人們對(duì)不同選擇之間的考慮不是像理性模式所說(shuō)的那樣同時(shí)加以比較評(píng)判，而是按循序成對(duì)的方式進(jìn)行的；
　　第三，人們進(jìn)行選擇的原則不是“最大化”原則，而是“滿意”原則，即一旦在循序成對(duì)比較中找到“滿意”的目標(biāo)，搜尋過(guò)程即告結(jié)束。也
二、組織學(xué)習(xí)現(xiàn)象分析
　　如果理性是有限的，那么組織是怎么樣行為的呢？組織是否可以通過(guò)不斷學(xué)習(xí)、不斷適應(yīng)來(lái)克服有限理性的局限性呢？具體說(shuō)來(lái)，如果組織無(wú)法全面、共時(shí)地比較面臨的選擇，不能預(yù)測(cè)未來(lái)的話，那么它至少可以不斷學(xué)習(xí)、不斷地糾正自己的錯(cuò)誤、不斷地適應(yīng)新的環(huán)境變化?，F(xiàn)在許多的組織管理理論強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性組織（adaptive organization）或者學(xué)習(xí)型組織（learning organization），就是從這一立論出發(fā)提出對(duì)策的。但是，從有限理性的角度來(lái)看，組織學(xué)習(xí)同樣是一個(gè)令人深思、值得深入分析的現(xiàn)象和過(guò)程。

　　第一，建筑在學(xué)習(xí)機(jī)制上的組織通常不是遵循最大化原則來(lái)行為，因?yàn)樗豢赡苤浪鎸?duì)的所有選擇。它遵循的標(biāo)準(zhǔn)常常是滿意原則，也就是說(shuō)，一個(gè)組織在滿意現(xiàn)在的行為時(shí)，它不會(huì)采取新的措施，去改變自己的行為。

　　第二，在以上討論中，我們從理性選擇過(guò)渡到了有限理性，組織行為實(shí)際上是一個(gè)“邊干邊學(xué)” （learnin by doing）的過(guò)程，而不是所謂的理性選擇過(guò)程。這樣的組織不是向前看，而是向后看，從它過(guò)去的經(jīng)歷來(lái)解釋今天、預(yù)測(cè)未來(lái)。“邊干邊學(xué)”向我們提出了一系列的研究課題。

　　第三，組織研究領(lǐng)域中一個(gè)重要觀點(diǎn)指出，任何組織在其適應(yīng)性和適應(yīng)能力之間都有著深刻的矛盾。適應(yīng)性指一個(gè)組織在此時(shí)此地對(duì)環(huán)境的適應(yīng)；而適應(yīng)能力指它對(duì)未來(lái)環(huán)境變化不斷適應(yīng)的能力。組織此時(shí)此地的適應(yīng)性通常是組織過(guò)去學(xué)習(xí)的結(jié)果，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)來(lái)加以保存。但是組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性制約了組織的探索方向。在環(huán)境變化時(shí)，對(duì)過(guò)去環(huán)境的適應(yīng)成為適應(yīng)新環(huán)境的桎梏。

　　總結(jié)以上討論，我們可以得出這樣一個(gè)基本結(jié)論：組織學(xué)習(xí)是一把雙刃劍。在許多情形下，組織學(xué)習(xí)幫助我們提高對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，從而提高了一個(gè)組織的效率和成功的概率。但是，組織學(xué)習(xí)并不能成為擺脫有限理性的途徑。許多的學(xué)習(xí)機(jī)制有可能引導(dǎo)我們走向?qū)W習(xí)本身產(chǎn)生的陷阱，而有限理性的角度可以幫助我們更好地認(rèn)識(shí)組織學(xué)習(xí)的這些潛在問(wèn)題。

學(xué)習(xí)型組織理論與組織學(xué)習(xí)管理(ppt)