生產(chǎn)計劃與管理(ppt)

　配銷需求計劃
• 從生產(chǎn)到配銷
• 配銷需求計劃
• DRP與PPC的相關(guān)性
• DRP與供應鏈的長鞭效應
• DRP的管理議題
從生產(chǎn)到配銷 1/3
 生產(chǎn)配銷鏈(Production-Distribution Pipeline)：
 一個產(chǎn)品從生產(chǎn)制造、配銷運送到倉庫，最后運送至客戶手中，在這樣的過程中并非由一個企業(yè)來掌控，須經(jīng)過各種不同類型的企業(yè)。
 包括：制造商、配銷物流中心以及零售商等等的控制最后才交給客戶的一連串過程。
從生產(chǎn)到配銷 2/3
 供應鏈(supply chain)：站在最終消費者來看整個產(chǎn)品由消費者需求開始，貫穿從產(chǎn)品設計，到最初原材料供應、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，中間經(jīng)過運輸和倉儲，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務活動。
 一般供應鏈的組成可以分由二面向來分析。
 供給端(Supply Side)
 需求端(Demand Side)
 本章特別強調(diào)需求端供應鏈所面臨問題。
從生產(chǎn)到配銷 3/3
 需求端供應鏈的企業(yè)面臨了許多的問題，如：高存貨成本、高配送成本、低服務水平、需求預測不準、供給不足等，而影響這些問題的因素有三：
 需求波動
 缺乏整合
 再訂購點及其衍生的問題
生產(chǎn)配銷鏈中的存貨
配送需求計劃概觀 1/2
 配送需求計劃(DRP)系統(tǒng)：為一個配銷管理系統(tǒng)，考慮：
 各零售點與物流中心的需求預測信息
 各發(fā)貨倉庫及物流中心的可用庫存
 在途量(in transit)
 已向工廠訂購之計劃運送量(planned shipment)
 以決定配銷系統(tǒng)間各階層存貨放置點(配銷點)的存貨計劃以及需求排程計劃。
配送需求計劃概觀 2/2
 與MRP邏輯相同，DRP系統(tǒng)援引相依需求的觀念，將排程及時間面(time-phase)方法導入配銷存貨與需求規(guī)劃問題的管理，除了最下游面對顧客的存貨放置點具有獨立需求外，配銷系統(tǒng)中其它階層的存貨需求皆具有相依的性質(zhì)。
DRP 匯總配銷中心需求
DRP 概觀 1/2
 計劃運送量(planned shipment) ：分有計劃中收到量日期(received date)與運送單核發(fā)日期(shipping date) ，兩者間之關(guān)系為一運送前置時間。
 在途量(in transit) ：為已確定運送但尚未運達仍在途之量。留意與「計劃運送量」不同。
DRP 概觀 2/2
 供應源(supply source) ：可以是工廠， OEM/ODM制造商，也可以是制造商中央倉庫。
 DRP利用存貨水平信息、銷售預測數(shù)據(jù)與前置時間、批量選擇等方式來計算產(chǎn)品存貨于未來一段時間內(nèi)銷售點的需求時間與數(shù)量。
 DRP并可以收集下游零售商信息，然后傳至制造工廠，以安排最佳的主生產(chǎn)排程。
 因此，DRP被視為生產(chǎn)配銷系統(tǒng)中配送排程與存貨控制的管理方法。
DRP 處理邏輯
 DRP的處理邏輯與MRP的運算相似，整個DRP的計算可以經(jīng)由三個階段的工作來完成。

DRP 運算邏輯
范例11.1 1/2
 此產(chǎn)業(yè)體系為一個牛仔褲的生產(chǎn)銷售體系，它包含一家牛仔褲的制造工廠、一家牛仔褲的銷售物流中心以及六家牛仔褲的零售店。
 每家零售店處于不同的地域，因此各自擁有各自顧客來源以及需求，每家零售店每周將會利用其DRP系統(tǒng)計算未來八周每周牛仔褲的需求量，并提供給牛仔褲配銷物流中心，經(jīng)由配銷物流中心的DRP計算后，將配銷物流中心的需求提供給制造工廠，以作為制造工廠生產(chǎn)計劃與管制中主生產(chǎn)排程的需求輸入，并進行物料需求計劃，以知悉工廠在何時需要投料進行生產(chǎn)以滿足需求。
范例11.1 2/2
 運算DRP時，假設牛仔褲的運送前置時間皆為固定，并確定牛仔褲可以在固定時間內(nèi)送達。
范例11.1－零售店DRP運算 1/13
 先以銷售牛仔褲的臺北零售店為例，它有500單位的庫存，庫存中有200單位用來當作安全存貨(safety stock)，而且每周的需求預測介于80到120單位之間，如圖11.5所示。
 在第三周的時候預計庫存只剩下190單位，己經(jīng)低于安全存貨量200單位；而在第五周將發(fā)生缺貨的情形。圖中并沒有產(chǎn)品在運送途中的數(shù)量(在途量, in transit)
范例11.1－零售店DRP運算 2/13
范例11.1－零售店DRP運算 3/13
 若臺北零售店補貨的前置時間為2周，每次只訂購300單位。
 為了避免庫存量低于安全存貨量，故采購的300單位必須在第三周到達。
 如前所述，補貨的前置時間為2周，故必須在第一周時下訂單。
 圖11.6中，“計劃運送收到量”表示在各時間點的計劃運送到達的數(shù)量，而“計劃運送單核發(fā)”則表示在各時間點配銷物流中心計劃開始運送到各零售點的數(shù)量。
范例11.1－零售店DRP運算 4/13
范例11.1－零售店DRP運算 5/13
 由圖11.6可知，在第三周計劃運達的數(shù)量可以滿足至第七周的需求，然而在第六周時卻己經(jīng)低于安全存貨量，因此，在第六周必須有另一批產(chǎn)品運達，且必須在第四周向配銷物流中心下訂單，圖11.7表示了臺北零售店的整個
計劃。
范例11.1－零售店DRP運算 6/13
范例11.1－零售店DRP運算 7/13
 以上我們所看到的是DRP在一個零售店庫存點的規(guī)劃，接下來將它擴展到多個零售店庫存點。圖11.8到圖11.12表示了其它5家零售店的DRP規(guī)劃，其表示方式與臺北零售店類似。
 以圖11.8的桃園零售店來說，在第二周有一筆訂單運達，這筆訂單的數(shù)量在到達的那周加入預計庫存。
 這家店的管理者可以經(jīng)由圖11.8知道有多少數(shù)量正在運送途中，以及在什么時候會發(fā)生什么狀況。
范例11.1－零售店DRP運算 8/13
范例11.1－零售店DRP運算 9/13
 另外圖11.9為新竹零售店的DRP計劃。
范例11.1－零售店DRP運算 10/13
 其它如屏東、彰化與臺中零售店的DRP計劃分別顯示在圖11.10、圖11.11、圖11.12，其皆與臺北零售店類似，共通點在于都沒有運送中的產(chǎn)品，又因臺中零售店與配銷物流中心在同一個城市，故運送時間只需要一天。
 由于前置時間(lead time)、采購量(order quantities)與安全存貨量(safety stock)在每一個零售店都不一樣，所以每一個零售店可獨自進行規(guī)劃。附帶一提的是，同一間零售店的每一種產(chǎn)品其前置時間、采購量與安全存貨量都可能不一樣，此意謂者每間零售店的每一種產(chǎn)品都有其獨立的規(guī)劃。
范例11.1－零售店DRP運算 11/13
范例11.1－零售店DRP運算 12/13
范例11.1－零售店DRP運算 13/13
范例－配銷中心DRP運算 1/4
 每家零售店的銷售預測量的變化并不大，因此可能會認為配銷物流中心的需求也應該是很平穩(wěn)的，每一周的需求都很接近；
 然而事實上卻是相反的。在第二周的需求僅有150單位，但是第三周卻增加到750單位。
范例－配銷中心DRP運算 2/4
范例－配銷中心DRP運算 3/4
 然而，配銷物流中心并非是牛仔褲的最后供給者，因此配銷物流中心亦必須進行配銷物流中心DRP的運算，以提供給制造工廠牛仔褲的需求狀況等信息，配銷物流中心DRP運算如圖11.14所示：
范例－配銷中心DRP運算 4/4
DRP系統(tǒng)動態(tài)
 DRP提供的好處之一在于可以應付變動。
 在真實的世界里，需求是一直在改變的，這使得預測往往和實際銷售量有所出入。
 但是這些改變并不會使DRP規(guī)劃發(fā)生問題，因為DRP不僅可以針對每一個零售點的每一產(chǎn)品做規(guī)劃，它還可以不斷重新規(guī)劃。

范例 1/6
 我們修改圖11.5臺北零售店的預測數(shù)據(jù)來說明DRP如何處理需求的改變。
 在圖11.5中，第一周的預測需求為100單位，假設實際的銷售的數(shù)量為170單位而不是預測的100單位，改變前與改變后的DRP運算如圖11.15所示：
范例 2/6
范例 3/6
范例 4/6
 由于銷售的數(shù)量大于預測的數(shù)量，這使得提前原先計劃補貨的時間；原先計劃在第六周運達的300單位，現(xiàn)在要提前到第五周。
 除此之外，原來在第八周不需要補運，現(xiàn)在卻需要在第六周下300單位的訂單而在第八周送達。
 而由于臺北零售店的需求改變，使得供貨商的總體需求也隨之改變。改變前與改變后配銷物流中心之DRP運算如圖11.16所示：
范例 5/6
范例 6/6

 傳統(tǒng)的存貨管理系統(tǒng)并沒有辦法處理這種實際需求與預測需求的差異，進而可以預測未來會發(fā)生的情況并重新規(guī)劃。
 DRP向前的預測能力使得管理者可以事先預測未來的變化，而不再等到問題發(fā)生才忙著處理。

 此外，銷售量大于或小于預測需求量并不是造成計劃運送日期改變的唯一原因；
 預測需求量、安全存貨量、前置時間或是訂購量的改變均有可能導致計劃運送日期改變，而DRP則可以針對系統(tǒng)任何的改變做出及時且適當?shù)膱蟾妗?
 DRP具有這個能力是因為它可以模擬特定的配送網(wǎng)絡(distribution network)，因此，DRP可以顯示物流系統(tǒng)正在發(fā)生的狀況，也可以預測即將發(fā)生的狀況。
再訂購點(Reorder Point)vs. DRP
再訂購點=需求×前置時間+安全庫存(一周的需求)
DRP與PPC的相關(guān)性 1/2
 DRP在生產(chǎn)計劃與管制(PPC)的架構(gòu)中，扮演著市場、需求管理與主生產(chǎn)排程間的互相連結(jié)的角色。
 DRP可以實時地將市場上的需求以及存貨信息提供給主生產(chǎn)排程與物料需求規(guī)劃，使得生產(chǎn)規(guī)劃能滿足市場的需求。
DRP與PPC的相關(guān)性 2/2
DRP與市場之整合 1/2
 過去制造工廠決定生產(chǎn)量時，多利用過去產(chǎn)品銷售的記錄來預測未來的需求量，作為生產(chǎn)制造時的數(shù)量，但此作法有許多缺點：
 市場上的狀況變化非常大，以過去的銷售狀況來預測未來產(chǎn)品的需求可能不準確。
 對于零售商或是配銷物流中心的存貨狀況不了解，將會造成生產(chǎn)過?；蛏a(chǎn)不足的情形發(fā)生。
DRP與市場之整合 2/2
 DRP扮演著市場與零售商、零售商與配銷物流中心以及配銷物流中心與制造工廠之間「整合性協(xié)調(diào)」的工作。
 DRP與市場間整合提供了兩個功能：
 可以藉由DRP擷取到存放點的存貨狀態(tài)、存貨放置點的需求狀況，甚至是市場顧客真正的需求狀況。
 可藉由DRP的信息增加生產(chǎn)預測的準確性，使得庫存量減少以及生產(chǎn)成本降低。
DRP與物流管理之整合 1/2
 需求管理是生產(chǎn)計劃與市場之間的通道。在存放點甚至于制造工廠，需求管理的功能不僅是取得上游客戶的需求信息，也包含實體產(chǎn)品物流系統(tǒng)規(guī)劃。
 DRP信息及送貨需求是管理物流系統(tǒng)的基礎。
DRP與MPS之整合 2/2
 MPS決定于下列四項信息：
 該產(chǎn)品在各零售商的總需求
 來自其它方面的產(chǎn)品需求
 現(xiàn)有存貨、安全存貨量、前置時間與生產(chǎn)
批量
 該產(chǎn)品所屬產(chǎn)品族的生產(chǎn)計劃

比較DRP與MRP
 經(jīng)由DRP的計算可以得知配銷物流中心與倉庫的需求，包括需要什么產(chǎn)品、何時需要、需要多少數(shù)量以及何地需要的信息。


比較DRP與MRP 1/2
 經(jīng)由DRP一層層計算后，將匯總的產(chǎn)品需求提供給制造工廠，作為MPS的輸入，而最后輸出的主生產(chǎn)排程以及物料清單(BOM)將會成為MRP的輸入。
 MRP的輸出數(shù)據(jù)說明：需要什么產(chǎn)品或物料、何時需要以及需要多少數(shù)量。

比較DRP與MRP 2/2
DRP與供應鏈的長鞭效應(Bullwhip Effect) 1/2
 供應鏈管理 (SCM) 是處理產(chǎn)品從供貨商到最終顧客之物料和配送計劃與管制之整合方法，它涵蓋了由供貨商經(jīng)過生產(chǎn)制造程序與配銷體系，最后到達最終顧客之產(chǎn)品流動過程的
范疇。
 主要探討如何以客戶的需求為中心，對其合作之上下游廠商進行信息分享，例如生產(chǎn)計劃、數(shù)量、交期、配銷需求計劃等，讓所有供應鏈成員在同樣信息水平之基礎下共同合作，盡量降低各個階層的庫存成本。
DRP與供應鏈的長鞭效應(Bullwhip Effect) 2/2
 假設一個X產(chǎn)品的供應鏈接構(gòu)與需求變動，在生產(chǎn)配銷整合體系下，愈接近下游顧客之節(jié)點其需求情形雖為穩(wěn)定，需求隨著供應鏈愈往上游，將因為配送及生產(chǎn)前置時間的推移及其它因素導致延遲而產(chǎn)生擴大效應，亦即愈接近上游節(jié)點其需求呈現(xiàn)的波動現(xiàn)象將愈大，此即為供應鏈上之「長鞭效應」現(xiàn)象。
供應鏈接構(gòu)與需求變動
DRP的管理議題
 數(shù)據(jù)的正確性與完整性
 組織支持
Q & A


生產(chǎn)計劃與管理(ppt)