招聘選拔與構(gòu)建人員評價體系(ppt)
招聘選拔與構(gòu)建人員評價體系
2003年8月

課程目標
幫助人力資源工作者樹立關(guān)于企業(yè)對外招聘和內(nèi)部選拔先進理念，了解主要的方法論，并建立對構(gòu)建人員評價體系的系統(tǒng)認識。
課程內(nèi)容
從整體人力資源管理看人員評價
招聘系統(tǒng)與技術(shù)
內(nèi)部選拔與競聘上崗
構(gòu)建人員評價體系
企業(yè)必須回答的兩個問題
How are you（怎么是你）
滿足全新需求的全新業(yè)務
市場爆炸式增長
產(chǎn)業(yè)革命
充足的資源
政策與政府關(guān)系
How old are you （怎么老是你）
核心競爭力——人力資源
為什么企業(yè)越來越關(guān)注人力資源問題？
華為 人才掠奪
宗申 成本控制
Cisco 結(jié)果導向
MOTOROLA 人本關(guān)懷
圍繞價值的人力資源管理
人力資源管理系統(tǒng)
在人力資源管理中
職位管理是基礎
績效管理是紐帶
薪酬管理是關(guān)鍵
人員合理配置與發(fā)展是目的

評價是關(guān)鍵
人事決策的難度來自于多方面
決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的分離
通過建立模型對人本身的復雜性進行澄清
通過多種評價技術(shù)了解人
心理測驗
面談
情境模擬技術(shù)
360度評估
……
通過溝通過程的設計傳遞信息
決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的分離
通過明確職位要求對價值取舍形成共識，通過委員會評估屏蔽決策者個人因素
課程內(nèi)容
從整體人力資源管理看人員評價
招聘系統(tǒng)與技術(shù)
內(nèi)部選拔與競聘上崗
構(gòu)建人員評價體系
招聘的影響因素
招聘的影響因素
招聘的影響因素
招聘的影響因素
招聘的影響因素
招聘的影響因素
招聘的影響因素
招聘工作流程
企業(yè)集團的招聘系統(tǒng)
招聘專員與用人部門經(jīng)理的角色分配
人力損耗分析的主要分析指標
人力損耗指數(shù)（Labor Wastage Index）——離職率
LWI＝（某一期間內(nèi)離職人數(shù)／該期間平均人數(shù)）＊100%
人力穩(wěn)定指數(shù)（Labor Stability Index）
LSI＝（目前服務滿一年的人數(shù)／一年前總?cè)藬?shù)）＊100％
人力流動率（Labor Turnover Ratio）
TR＝（某一期間內(nèi)離職人數(shù)＋新進人數(shù)）／該期間平均人數(shù)＊100%
人力替換率（Labor Replacement Ratio）
RR＝ （某一期間內(nèi)新進人數(shù)－離職人數(shù)）／該期間平均人數(shù)＊100%
人力損耗分析練習
討論
A部門的主要問題與應對措施


B部門的主要問題與應對措施


C部門的主要問題與應對措施
常用招聘渠道
公眾報刊廣告
專業(yè)類報刊廣告
招聘類報刊廣告
招聘會
網(wǎng)站
校園招聘
內(nèi)部推薦
獵頭公司
人才交流中心
政府安置計劃
渠道特性分析
招聘KPI—數(shù)量
數(shù)量金字塔





招聘箴言
招聘KPI—質(zhì)量
試用期表現(xiàn)——試用期績效考核
留任率——半年（一年）內(nèi)在崗比率
新員工滿意度——滿意度調(diào)查
重置率（一個崗位重復招聘的比率）——新員工到崗次數(shù)／招聘崗位數(shù)
招聘KPI—效率
平均作業(yè)時間——各崗位從提出招聘需求到人員到崗的時間
及時率——要求時間內(nèi)到崗數(shù)／各崗位招聘總次數(shù)
招聘KPI—成本
顯性成本
隱性成本
課程內(nèi)容
從整體人力資源管理看人員評價
招聘系統(tǒng)與技術(shù)
內(nèi)部選拔與競聘上崗
構(gòu)建人員評價體系
對外招聘與內(nèi)部選拔的區(qū)別
內(nèi)部選拔矩陣
競聘上崗的流程設計
競聘上崗案例
行業(yè)背景：競爭激烈、雙寡頭壟斷
企業(yè)背景
經(jīng)營狀態(tài)良好
總體人員素質(zhì)有待提高
迫切需要建立新型用人機制
主要評價要素
思維能力：分析思維能力和系統(tǒng)思維能力
領(lǐng)導力：影響、監(jiān)控與發(fā)展下屬的能力
商業(yè)感覺：從經(jīng)營層面對企業(yè)運作的理解
溝通合作：建立良好關(guān)系、處理人際沖突的能力
目標推進能力：制定計劃并組織協(xié)調(diào)資源與工作進程的能力
情緒調(diào)控能力：承受壓力，保持樂觀心態(tài)
三個職位在各個評價要素的要求
技術(shù)思路：評價中心
階段一評價結(jié)果
通建公司副總經(jīng)理職位入圍人員：
郭XX
買XX
客服中心副主任職位入圍人員：
魯XX
鄧XX
營銷中心副主任職位入圍人員：
柏XX
宋XX
通建總公司副總職位——郭XX
通建總公司副總職位——買XX
客服中心副主任職位——魯XX
客服中心副主任職位——鄧XX
烏市營銷中心副主任職位——柏XX
營銷中心副主任職位——宋XX
結(jié)果
郭XX擔任通建公司副總經(jīng)理
魯XX擔任營銷中心副主任
柏XX擔任客服中心副主任
課程內(nèi)容
從整體人力資源管理看人員評價
招聘系統(tǒng)與技術(shù)
內(nèi)部選拔與競聘上崗
構(gòu)建人員評價體系
人員評價體系圖
提升勝任力的系統(tǒng)化思路
勝任力特質(zhì)含義界定
勝任力特質(zhì)是在工作中與優(yōu)秀績效有直接關(guān)聯(lián)關(guān)系的可觀察、可衡量、可指導的個體特征。
影響工作績效的個人因素包括任職者的知識、技能、動機、態(tài)度、個性等等多方面，而勝任力特質(zhì)強調(diào)的是它們在工作中的具體表現(xiàn)，即落實到任職者履行工作時可觀察的行為表現(xiàn)。
如果從勝任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，對一個人的未來績效與發(fā)展?jié)摿ψ鞒鲱A測就比較準確和方便；同時對他所需要發(fā)展的方面也可以有比較清楚的指引。
君子與盜賊
“志于道，據(jù)于德，依于仁，游于藝”
—— 孔子
小故事：“盜亦有道”
圣 （妄意）
智 （知止）
勇 （入先）
義 （出后）
仁 （分均）
真正的冰山在水面之下……
勝任力模型的研究方法
一般個人訪談——可以直接了解對勝任特質(zhì)的意見，主要針對高層領(lǐng)導進行；
行為事件訪談（BEI） ——對職位相關(guān)者進行個別訪談，著重了解在職位上的實際的成功和不成功的行為事件；
小組座談——由職位的相關(guān)上級共同按照一定程序就職位的勝任力特質(zhì)和行為表現(xiàn)進行討論；
問卷調(diào)查——適用于規(guī)模較大的調(diào)研和定量的分析；
專家討論——由勝任力研究專家提供意見，可以吸取來自不同企業(yè)的經(jīng)驗。
跨國公司對勝任特質(zhì)模型的研究
管理者勝任力研究始于20世紀70年代，目前已成為人力資源管理中的主流概念，許多國際性大公司都建立了自己的管理者和領(lǐng)導者的勝任特質(zhì)模型。
根據(jù)公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略和核心價值理念的不同，勝任力模型所涉及的勝任特質(zhì)的項目、勝任特質(zhì)的重要程度、勝任力的關(guān)聯(lián)行為和所需水平都會有不同。此外，企業(yè)面對的市場和競爭形勢的動態(tài)變化，也會影響到勝任力模型的適度調(diào)整。
A公司勝任特質(zhì)模型
策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和責任；將大的戰(zhàn)略性目標清晰化、具體化；將各種資源與組織整合起來實現(xiàn)戰(zhàn)略性的工作重心。
信任——行為和其信仰、承諾保持一致；保持正直做人的高標準；為組織的成功表現(xiàn)出強烈的責任心。
成熟度——現(xiàn)實的評價自己的優(yōu)點和缺點；能夠給別人機會和榮譽；為自己的錯誤承擔責任。
企業(yè)行為——理解關(guān)鍵性的經(jīng)濟或其他商業(yè)指標的涵義與意義；呈現(xiàn)行業(yè)、市場、客戶以及競爭環(huán)境詳盡的信息；支持變化；鼓勵革新與冒險。
客戶導向——工作重心、人力、物力、資源都圍繞著尋找創(chuàng)造性的解決方案去滿足顧客的需求；預期客戶的需求以及能知道如何去增加由此帶來的商業(yè)價值；尋求客戶的反饋
追求成效——追求對商業(yè)行為和利潤有清晰、積極影響的行為；追求新的商業(yè)機會；在困難面前堅忍不拔。
A公司勝任特質(zhì)模型—續(xù)
遠景思考——促進共同目標的形成；對本行業(yè)有一個全局性的、長遠的眼光；能預見可能會有的障礙和機遇；能夠產(chǎn)生新的觀點和突破性想法。
理性判斷——及時的采取合理決策；必要時采取強硬和務實的決定；了解如何在多元文化的組織環(huán)境中完成任務。
適應性——愿意并且能夠適應多元化的要求、工作重心的轉(zhuǎn)移、模糊和迅速的變化；在壓力下工作富有成效；在困難和不利條件下表現(xiàn)出彈性和靈活性。
指導和發(fā)展他人——給予具體、有建設性的反饋；讓人知道何時的工作結(jié)果不符合期望；為關(guān)鍵性職位準備接替者和智囊團。
團隊協(xié)作——建設為實現(xiàn)組織目標而奮斗的有效的團隊；將自己視為團隊帶頭人；將組織的成功置于個人利益之上；尋求公司利益的最大化而不是本部門利益的最大化。
鼓勵開放式的溝通——促進組織內(nèi)部信息和溝通的自由開放；鼓勵觀念和思想的公開表達；積極傾聽并給予反饋。
A公司勝任特質(zhì)模型—續(xù)
S公司勝任力特質(zhì)
M公司勝任力特質(zhì)
H公司勝任力特質(zhì)
著名跨國公司的勝任特質(zhì)模型評述
所包含的共同要素
遠景方向——對商業(yè)系統(tǒng)的認識、指向未來、客戶導向、戰(zhàn)略導向、關(guān)注外部……
思維——基于概念的思考、理性判斷、管理復雜性、推動變革、創(chuàng)新、學習能力……
領(lǐng)導＆關(guān)系＆團隊——建立和協(xié)調(diào)關(guān)系、愿景溝通、指導監(jiān)控、激勵、資源調(diào)配、團隊建設……
執(zhí)行——結(jié)果導向、快速反應、追求投資回報最大化、設立標準、變革組織程序和框架、持續(xù)改善……
個人心理特質(zhì)與態(tài)度——自信心、追求卓越、信任、尊重他人、倫理和正直、壓力承受、自我認知……
國際化、全球化、跨文化能力
著名跨國公司的勝任特質(zhì)模型評述
共同特征
以典型行為體現(xiàn)特質(zhì)；
來自于對行為的總結(jié)，而不是預先的理論架構(gòu)；
基于企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值理念，在特質(zhì)層面不區(qū)分管理層次，具有統(tǒng)一適用性；
不同管理層次的差別主要表現(xiàn)在典型行為層面。
勝任特質(zhì)研究成果示例：特質(zhì)列表
成果示例：管理者勝任力基本要求 ProfilB
成果示例：某功能職位績優(yōu)輪廓 ProfilB
職位勝任特質(zhì)研究模型的運用
運用：后備管理人員隊伍建立
運用：管理人員選拔任用
運用：人員崗位調(diào)配
運用：人員培訓與發(fā)展指導
人才測評的基本假設
個體差異
行為有因——行為一致性
人心可知
完整的人
兩種基本的測評思路
行為有因——探求行為的原因
心理測驗






行為一致性——觀察行為
情境模擬技術(shù)
人才測評的核心價值在于預測的有效性
人才測評的核心價值在于預測的有效性
人才測評常用方法
個人歷史資料 (Biodata)
面談 (Interview)
認知能力測驗 (Cognitive Capability Test)
人格測驗 (Personality Test)
工作樣本測驗和情境模擬練習
(Work Sample / Situational Exercise)
課程內(nèi)容回顧
從整體人力資源管理看人員評價
招聘系統(tǒng)與技術(shù)
內(nèi)部選拔與競聘上崗
構(gòu)建人員評價體系
謝謝大家！

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