成功操作崗評價(ppt)
成 功 操 作 崗 位 評 價
成 功 操 作 崗 位 評 價 ： 目 標
崗 位 內(nèi) 涵 與 管 理 特 性
崗 位 內(nèi) 涵
（崗位，也可稱職位）
根據(jù)組織目標確定
組織中的一個單元，僅具有一個人的工作量
相應(yīng)的職權(quán)、責任與工作范圍


崗 位 獨 立 存 在 的 條 件
應(yīng)有一定的工作范圍和職責要求
應(yīng)有充分的工作量
應(yīng)具有相對穩(wěn)定性
應(yīng)一崗一人
崗 位 設(shè) 置

因 事 設(shè) 崗 原 則
不能因人而設(shè)崗
規(guī) 范 化 原 則
腦力勞動崗位規(guī)范不宜過細，應(yīng)強調(diào)創(chuàng)新
整 分 合 原 則
應(yīng)明確分工，各崗位又能上下左右同步協(xié)調(diào)，發(fā)揮最大效能
最 少 崗 位 數(shù) 原 則
節(jié)約人力成本
減少“濾波”效應(yīng)
提高競爭力
崗 位 評 價 ： 基 本 認 識
崗位評價就是用定量與定性相結(jié)合的科學(xué)方法確定崗位能級層次的過程。
崗位評價方法是在公司或行業(yè)層次上，用以確定不同崗位之間的關(guān)系，從而為這些崗位建立一種系統(tǒng)化的工資水平結(jié)構(gòu)的過程。
崗位評價能有效解決崗位能級、個人能級及工資等級的三者匹配。
“內(nèi)部相關(guān)性”
即做同樣工作的員工應(yīng)領(lǐng)取同樣的工資。
崗位評價只與崗位有關(guān)，與該崗位上的雇員的業(yè)績無關(guān)。
為發(fā)揮人才最佳效益提供了平臺。
為實現(xiàn)公平報酬、建立人才競爭機制打下了基礎(chǔ)。
是崗位設(shè)置中最復(fù)雜的工作，成功依賴于制訂科學(xué)的評價系統(tǒng)和嚴格的操作程序。
崗 位 評 價 的 歷 經(jīng) 階 段
以崗位評價為基礎(chǔ)的薪資制度
對工作崗位的評價是以工作者的工作技能、工作責任、工作強度和工作條件等基本要素進行的評價(評分或排序)為基礎(chǔ)。
崗位評價得出的是該崗位的薪點，不是薪資。薪資的最后確定以薪點為基礎(chǔ)，結(jié)合公司狀況及薪資調(diào)查資料制定。
崗位薪資、技能薪資為以崗位評價為基礎(chǔ)的主要薪資形式。其中：
崗位薪資是以員工所在崗位、或所任職務(wù)，以及職務(wù)的責任輕重、努力程度（包括勞動強度）及工作環(huán)境來確定的；
技能薪資則是根據(jù)不同崗位、職務(wù)、職位對知識和技能的不同要求，及員工在所處的崗位上已具備的知識與技能水平來確定的。
崗位技能工資制：優(yōu)勢與問題
優(yōu)勢
以薪點為基礎(chǔ)的崗位技能工資制是建立在客觀的、科學(xué)的各個崗位的評價基礎(chǔ)上。
因為崗位評價是運用一套在國際上普遍適用的科學(xué)的指標體系，結(jié)合各企業(yè)的實際情況，由對企業(yè)非常熟悉的專家小組集體對每一個崗位進行打分和評價，然后進行統(tǒng)計和數(shù)學(xué)分析而確定的。
以薪點為基礎(chǔ)的崗位技能工資能體現(xiàn)出公司內(nèi)部崗位之間的相對價值。具有一定的公平性。
問題
崗位技能工資制必須能夠全面的反映員工的工作差別以及工資隨著崗位、技能變化而變化的特點。
為適應(yīng)市場競爭要求，崗位技能工資制中可以考慮市場驅(qū)動的報酬體系。（市場驅(qū)動的報酬，是指崗位工資反映的是吸引應(yīng)聘者的水平，而不是依據(jù)內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)規(guī)定的報酬水平）
崗 位 評 價 的 原 則
評 價 的 是 工 作 崗 位 而 不 是 目 前 在 這 個 崗 位 上 工 作 的 人 。
薪 點 打 分 選 定 的 評 價 因 素 必 須 是 一 致 的 ； 同 時 ， 薪 點 表 上 的 各 項 因 素 應(yīng) 彼 此 相 互 獨 立 ， 有 各 自 的 評 價 范 圍 ， 且 這 些 范 圍 并 不 重 疊 。
在 實 際 打 分 之 前 ， 必 須 對 專 家 小 組 的 成 員 進 行 培 訓(xùn) ， 以 求 達 到 對 各 項 因 素 的 一 致 理 解 ， 避 免 在 實 際 打 分 中 出 現(xiàn) 對 意 思 理 解 的 偏 差 。
必 須 使 專 家 小 組 的 成 員 了 解 到 ， 我 們 討 論 的 是 該 職 位 的 等 級 分 數(shù) ， 或 者 說 是 該 職 位 的 薪 點 數(shù) ， 而 不 是 該 職 位 的 最 終 工 資 數(shù) 。
參 加 對 崗 位 進 行 評 價 的 專 家 小 組 成 員 必 須 獨 立 地 對 各 個 職 位 進 行 評 價 ， 絕 對 不 允 許 互 相 串 聯(lián) ， 協(xié) 商 打 分 。
（續(xù)下頁）
崗 位 評 價 的 原 則 （ 續(xù) ）
（接上頁）
對 于 各 職 位 打 分 的 結(jié) 果 應(yīng) 及 時 反 饋 到 專 家 小 組 成 員 ， 以 便 他 們 了 解 某 職 位 的 評 價 情 況 、 產(chǎn) 生 偏 差 的 原 因 以 及 其 他 成 員 的 觀 點 ， 以 調(diào) 整 自 己 的 思 路 ， 加 深 對 評 價 表 中 各 項 要 素 的 理 解 。
為 了 保 證 結(jié) 果 的 及 時 反 饋 ， 進 行 數(shù) 據(jù) 處 理 的 操 作 組 要 設(shè) 計 好 工 作 流 程 ， 與 專 家 組 并 行 運 作 ， 使 評 價 工 作 提 高 效 率 。
由 于 薪 酬 設(shè) 計 的 敏 感 性 強 ， 因 此 崗 位 評 價 的 工 作 程 序 及 評 價 結(jié) 果 在 一 定 的 時 間 內(nèi) 應(yīng) 該 處 于 保 密 狀 態(tài) ， 當 然 ， 在 完 成 整 個 薪 酬 制 度 的 設(shè) 計 之 后 ， 崗 位 評 價 的 結(jié) 果 應(yīng) 該 公 開 ， 使 全 體 員 工 都 了 解 到 自 己 的 崗 位 在 公 司 中 的 位 置 。
在 進 行 崗 位 評 價 時 ， 專 家 組 和 操 作 組 的 成 員 應(yīng) 與 原 來 的 工 作 暫 時 隔 離 ， 使 他 們 不 用 受 日 常 工 作 的 影 響 而 集 中 精 力 搞 好 崗 位 評 價 。 這 樣 做 ， 既 可 以 保 證 崗 位 評 價 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 評 價 工 作 的 效 率 。
崗 位 評 價 計 劃 方 法
1、 定量
要素比較
評分

分析方法：
評分法
選擇并確定影響崗位的因素→因素定義→決定因素等級→確定因素權(quán)重與等級配分→崗位調(diào)查和崗位評價
因素比較法
選擇標準崗位→按選定的因素排列標準崗位→按選定因素確定標準崗位工資額→排列其他崗位
2、非定量
排序
崗位分類

非分析方法：
排列法
崗位分析→選擇標準崗位→工作崗位排列→崗位定級
分類法
崗位分析→崗位分類→建立等級結(jié)構(gòu)和等級標準→崗位測評和列等
崗 位 評 價 ： 要 素 比 較
要素比較或叫因素比較
每個要素分解稱為若干指標，每個指標有1~5的評分等級及對應(yīng)分值，以進行評分。
與需要解決問題能力更強的高級職位相比，要素比較體系更適用于職員或一般管理人員崗位的評價。
常用要素：
崗位知識
崗位能力
復(fù)雜性
所循依據(jù)
創(chuàng)造性
職權(quán)與影響
所受領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)
所予指導(dǎo)
信息責任
負荷強度
精神疲勞
工作環(huán)境
崗 位 評 價 ： 因 素 評 分
美國許多企業(yè)通常采用總分為500分，及下列因素權(quán)數(shù)的分配結(jié)構(gòu)：






現(xiàn)代社會生產(chǎn)自動化的迅速發(fā)展，技能因素的權(quán)數(shù)有減少的趨勢，責任因素有增加的趨勢。
崗 位 評 價 ： Hay-MSL 體 系 介 紹
表中1、2和5是高級崗位的關(guān)鍵要素，3、4和5是其他崗位的重要因素。在崗位評價用到Hay – MSL體系時，要考慮3個特征，即“專有技能”、“解決問題能力”和“責任”。在針對這三項指標進行崗位分析時，要做大量工作，從而對各要素賦值。一般而言，崗位越重要，所給分值越高。
崗 位 評 價 ： 排 序 與 崗 位 分 類
崗 位 排 序
要 先 確 定 最 重 要 和 最 次 要 的 崗 位
還 要 確 立 “ 基 準 性 ” 崗 位 作 為 基 點
其 余 崗 位 相 對 他 們 而 定 位
注 意 避 免 把 關(guān) 注 點 從 崗 位 本 身 轉(zhuǎn) 移 到 崗 位 就 業(yè) 者 的 業(yè) 績 上 。
（評價的是崗位而不是個人，防止對人的感情因素影響評價的客觀與公正）

崗 位 分 類
根 據(jù) 技 能 和 職 責 不 同 ， 歸 類
（崗位分類也有助于實現(xiàn)分類管理，有利于各項人事決策，提高人力資源管理的效率）
崗 位 評 價 ： 其 他 體 系
單 一 要 素 法 的 崗 位 評 價
又稱為“才能與技能分析”。
特點：
員工個人的才能與組織需要的適應(yīng)程度是此方法關(guān)注的焦點。因為對員工具有的，與組織經(jīng)營無關(guān)的知識和技能進行獎勵意義不大。
操作和運作簡單，維護成本小。提高組織的靈活性。
適用：對科技和專業(yè)人員相關(guān)的崗位，尤其奏效。
也適用于現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)，如國內(nèi)許多的小型高新技術(shù)企業(yè)：縱向?qū)哟屋^少，強調(diào)靈活性，多種技能和團隊合作。
崗位評價的工作階段和操作過程
工作階段

準備階段

培訓(xùn)階段

評價階段

總結(jié)階段
操作過程
專家組的組建
評價表因素的設(shè)計及對各項指標的理解
“游戲規(guī)則”的確定
標桿的選擇
在對每個崗位打分之前的職位介紹
一些需要注意的細節(jié)

崗 位 評 價 的 工 作 階 段
崗 位 評 價 的 工 作 階 段 （ 續(xù) ）
專 家 組 的 組 建
一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價工作好壞的重要指標。
所選專家在群眾中應(yīng)有一定的影響力，這樣才能使最后的評價結(jié)果更具權(quán)威性
從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。同時，專家組的構(gòu)成不能全部由中高層干部組成，必須適當考慮基層工作人員。
評價表因素的設(shè)計及對各項指標的理解
結(jié)合企業(yè)的實際情況，運用國際通用的崗位評價表
專家組成員就具體指標進行充分的討論，以求取得共識
磨刀不誤砍柴工。在理解以求得共識的過程中就算多花點時間，也是絕對必要的。
“ 游 戲 規(guī) 則 ” 的 確 定
為了確保崗位評價的科學(xué)性和一致性，保證工作可以順利地往下進行，避免陷入對某一崗位或某一項指標無休止的糾纏，必須事先確立好一個明確的評判標準，也就是“游戲規(guī)則”。
我們確定一個方差值作為標準
如果評價結(jié)果的方差低于這個標準，則認為通過，不再予以討論；
如果評價結(jié)果的方差高于這個標準，則看平均分是否合理，如果合理也不予討論，如果不合理，則對此項重新打分。
標 桿 的 選 擇
標桿的選擇是做好崗位評價工作的另一個重點。
選擇必須要通過專家組成員共同討論。
選擇標桿崗位一般是公司內(nèi)的以下崗位，以能快速達成共識。
最有典型性的崗位
人員最多的崗位
比較容易界定的崗位
案例：某電氣集團

工程設(shè)計崗位：最有代表性，是公司崗位中的主體
作為標杠崗位達成共識。
其他崗位的價值可以與此進行比較，有說服力。
在對每個崗位打分之前的職位介紹
為了加強專家組成員對于具體
的各個崗位一些具體事宜的理
解，可以采用：
按照最科學(xué)的工作方法，在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。
實際中，往往沒有科學(xué)系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負責人做一下職位介紹。

為了盡量減少職位介紹時人為因素
的影響，可以使用以下方法：
在進行崗位評價之前，要求負責人事先做好準備，在規(guī)定的時間內(nèi)介紹本部門的工作；
設(shè)計清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上；
專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位介紹的過程、內(nèi)容、時間進行控制；
在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內(nèi)各個崗位進行排序，讓專家們對結(jié)果的合理性進行評議。
一 些 需 要 注 意 的 細 節(jié)
在崗位評價中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大，出于提高運作的效率和保密的需要，應(yīng)該把專家組和操作組分開。

由于崗位評價的工作是一件相當辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。
崗 位 評 價 中 的 常 見 問 題
把 職 位 看 成 是 一 個 靜 態(tài) 的 過 程
原因：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。
解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調(diào)整。
評 價 標 準 并 非 完 全 客 觀 ， 評 價 指 標 也 不 是 十 分 全 面
原因：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標
解決：在具體操作時，對指標進行修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。
評 價 偏 重 崗 位 而 忽 視 了 人 性
原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人
解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn)“以人為本”。
崗 位 評 價 的 利 與 弊
利：
能客觀、公正地反映崗位價值
邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學(xué)程序
直觀：能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考
公平：實現(xiàn)了薪資公平
優(yōu)化了人力資源管理流程
弊：
評估人員的客觀性值得懷疑
建立與維持需要高的費用
剛性特點，導(dǎo)致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應(yīng)性相抵觸。
新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點就是結(jié)構(gòu)簡化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導(dǎo)致崗位評估體系的簡化。
重崗位，沒有重視業(yè)績
有 效 崗 位 評 價 的 關(guān) 鍵
保證客觀的工作程序，發(fā)展最恰當?shù)姆椒?。一定要避免感情因素摻雜入崗位評價中，對“崗”不對“人”。
為了增強人力資源管理的靈活性，應(yīng)依據(jù)組織機構(gòu)不同的“企業(yè)文化”模式進行不同的評估方法。
例如，在評估以功能驅(qū)動性機構(gòu)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)職位時所側(cè)重的方法，就與評估以靈活技能為基礎(chǔ)的群體中的職位時有所不同。
科層制等級明顯的組織與開放性的網(wǎng)絡(luò)組織在方法上就有明顯不同。
有效的全面完整的評價指標體系。
崗位評價指標體系：專業(yè)技術(shù)崗位
崗位評價指標體系：管理崗位
企業(yè)專業(yè)技術(shù)崗位因素評價評分標準
（續(xù)）
（續(xù)）
（續(xù)）
企業(yè)管理工作崗位因素評價評分標準
（續(xù)）
（續(xù)）
（續(xù)）
一 些 通 用 性 評 價 指 標 標 準

崗 位 評 價 不 是 一 勞 永 逸
把靜態(tài)的崗位評價與動態(tài)的績效評估結(jié)合起來，對具體員工的考核評價要素設(shè)定為：
（1）崗位所需的技能、所要求付出的勞動強度及工作環(huán)境等；
（2）員工本人所具有的解決問題的能力；
（3）員工的實際工作績效。
崗位評價結(jié)果成為制定薪酬制度和等級的主要依據(jù)。
其他人事決策的合理參考：如晉升、輪換、去留等
依據(jù)組織戰(zhàn)略目標的要求和外部環(huán)境的變化而調(diào)整。
THANKS！

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